造價通
更新時間：2025.04.27
如何做好國際EPC項目的成本管控

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國際EPC總承包是指建設(shè)單位作為業(yè)主將工程發(fā)包給總承包單位,由其承攬整個工程項目的設(shè)計、采購、施工,并對所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé),最終向建設(shè)單位交付符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格建筑產(chǎn)品的一種工程承包方式。因此,國際EPC項目成本管理是一種涵蓋設(shè)計、采購、施工等各個階段諸多成本要素管控的綜合管理。

aa集團管控模式方案精品資料

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目錄 我們建議：集團管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以 調(diào)整 三種管理模式的特點分析 根據(jù)集團總部的管控模式選擇， aa認(rèn)為 bb的集團總部的定位為五大中心 aa 研究表明，各種項 目組織管理形式的利弊如下 目錄 項目直營化管理形式的利弊 分析 企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的 破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解 策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理 是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點。因此 aa 應(yīng)該重點關(guān)注這些環(huán)節(jié) aa 應(yīng)防止過早集團化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有 限的人力資源； 同時集團管控能力尚未形成， 集團化不利于對下 屬公司的控制?，F(xiàn)實要求 aa 集中有限的資金和項目策劃能力， 加強房地產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理， 把品牌做強， 規(guī) 模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化 管理模式“四化”的內(nèi)涵 非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型 確定總 部與業(yè)務(wù)單元的

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