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更新時間：2025.04.12
基于價值創(chuàng)造的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式及其演進

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基于價值創(chuàng)造理論,并結(jié)合企業(yè)實踐,可以將專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式劃分為全流程型、關(guān)鍵環(huán)節(jié)型、價值定位型和資本運作型四種類型,它們在總部目標(biāo)、管控側(cè)重點、集權(quán)程度等方面存在顯著差異,并且隨著行業(yè)邏輯、成長階段和空間拓展的推進呈現(xiàn)出規(guī)律性的演進序列。然而,在現(xiàn)實中,專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)不能簡單照搬這些模式,需要在此基礎(chǔ)上結(jié)合自身實際,不斷創(chuàng)新和完善集團管控模式。

aa集團管控模式方案精品資料

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目錄 我們建議：集團管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以 調(diào)整 三種管理模式的特點分析 根據(jù)集團總部的管控模式選擇， aa認(rèn)為 bb的集團總部的定位為五大中心 aa 研究表明，各種項 目組織管理形式的利弊如下 目錄 項目直營化管理形式的利弊 分析 企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的 破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解 策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理 是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點。因此 aa 應(yīng)該重點關(guān)注這些環(huán)節(jié) aa 應(yīng)防止過早集團化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有 限的人力資源； 同時集團管控能力尚未形成， 集團化不利于對下 屬公司的控制。現(xiàn)實要求 aa 集中有限的資金和項目策劃能力， 加強房地產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理， 把品牌做強， 規(guī) 模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化 管理模式“四化”的內(nèi)涵 非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型 確定總 部與業(yè)務(wù)單元的

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