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集團化管理和 U型、M型、 H型管理模式 一、集團化管理的困惑 九十年代以來, 我國冒出了許多大公司, 紛紛設(shè)立了眾多的集團和集團, 這 些集團的成立有些確實是為了規(guī)模效益的需要, 有些則是為了趕時髦或者為了獲 取一些政策優(yōu)惠。許多民營企業(yè)為了拼湊成一個集團,往往是樹沒長大就分枝。 由于眾所周知的“寧為雞頭,不為牛尾”的觀念原因,一些初成規(guī)模的民營企業(yè) 很難游說到別的公司的加盟, 于是旗下只是聚集著自身裂變的幾個兒孫組成了一 個集團,把不到一個億的資產(chǎn)分成幾份, 然后相互參股注冊幾家有限責任公司或 全資公司,這樣一個集團就成立了。據(jù)說某市只需 3000萬資產(chǎn)就可設(shè)立一個集 團。 我們這里所說的大公司是相對而言的,暫不去跟一些世界級大公司去相比。 我們也撇開一些非正常因素而成立的集團, 假設(shè)這些集團的設(shè)立都是合理的。 這 樣就提出大公司的管理問題。 歐美的大公司由于有著悠久的歷史, 有著豐富