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更新時間：2025.05.10
項目管理中的如何管理團隊建設

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項目管理的方法相對是現(xiàn)代的， 它是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務為前提， 通過項目經(jīng)理和 項目團隊的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在 實現(xiàn)項目特定目標的管理方法體系。 縱觀項目管理的發(fā)展史， 項目經(jīng)理在管理項目時一貫參照三條標準： 成本、進度和質(zhì)量。 認為其他的考慮都是次要的。 實踐證明： 無論用上述三條標準中的哪條標準去衡量， 這種項 目管理方法都不是很成功。 用上述三條標準來衡量，為什么結(jié)果并不令人滿意 ?問題的答案就在于：只有進度、成 本和質(zhì)量三條標準是不夠的， 另外一條很重要的標準被忽略了， 那就是人力因素。 人力因素 在保證低成本、快速度和高質(zhì)量地完成項目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。 因此，把握項目管理中人力資源的特點， 有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、 項目團隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、 項目團隊正規(guī)、 表現(xiàn)期及以后的人力資源激勵和安撫

項目管理團隊建設

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淺議物流項目管理的團隊建設 一、物流企業(yè)為何需要團隊 傳統(tǒng)的以物流職能為核心的物流組織結(jié)構(gòu)的明顯缺點是： 各部門過于強調(diào)單一的、 獨立 的物流基本職能，忽視各個職能間的關系。而不同的物流職能之間存在著嚴重的目標沖突， 具體有運輸成本與庫存量之間的交替損益、 前置時間與運輸成本之間的交替損益、 安全庫存 量與庫存成本之間的交替損益、客戶服務水平與服務成本之間的交替損益等等。 [1]傳統(tǒng)的 物流組織結(jié)構(gòu)常常會因為追求職能目標而看不到全局的整體利益。 沒有一項職能對最終結(jié)果 負全部責任， 每一職能的成員相互隔離， 很少了解其他職能的人干些什么。 因為只有高層管 理能看到全局， 所以它的擔當協(xié)調(diào)的角色。 不同職能間利益以及視野的不同會導致職能間不 斷地發(fā)生沖突， 各自極力強調(diào)自己的重要性。 職能型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是， 他不能對未來的 高層經(jīng)理提供訓練的機會。 職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個狹窄的局

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