大型工程項目設計進度控制中三級編碼技術(shù)的應用

對于日益變化的市場環(huán)境，項目設計管理特別是項目設計進度管理越來越被重視?？茖W的項目設計進度管理可以使項目高效運行。關(guān)鍵鏈理論已應用于工程的多項目管理領(lǐng)域，但其應用于工程設計管理中鮮為所見。本文將關(guān)鍵鏈理論引入多項目的設計進度控制管理，通過關(guān)鍵鏈法對多項目工程設計進度管理的研究，希望為今后多項目工程設計進度管理更深層次的實踐和研究提供借鑒。

運用系統(tǒng)的思想,采用并行工程的原理和網(wǎng)絡計劃技術(shù)的方法對某世貿(mào)中心恢復建設工程進行了計劃編制,提出了網(wǎng)絡細化的思路。

設計進度能否穩(wěn)步向前推進,是epc總承包項目順利進行的根本保證。文章以大型化工項目為例,詳細闡述設計環(huán)節(jié)的基本流程,并針對epc總承包項目在設計階段影響設計進度的問題,提出編制合理進度計劃、提升員工隊伍設計能力、充分收集設計資料信息、加強協(xié)調(diào)管理等措施來加強對設計進度的控制。

大型工程項目的風險分析——大型工程項目的風險分析

結(jié)合工程項目投資生產(chǎn)周期長、資源消耗大、占用資金多、控制環(huán)節(jié)多的特點,以大型工程項目的跟蹤審計作為研究對象,運用規(guī)范研究方法,界定了大型工程項目跟蹤審計的涵義,演繹了大型工程項目跟蹤審計的特征和內(nèi)容,從而使工程項目的跟蹤審計體現(xiàn)出自己的特色并充分發(fā)揮作用。

針對大型水電工程項目進度評價問題進行了探討，并引入了總體進度的概念．在此基礎上運用分類加權(quán)的方法評價項目進度，并詳細介紹了該方法的基本原理和步驟．對總體進度的評價，將投資量作為不同實物工程量的公度指標，同時用權(quán)重反映影響進度的各種因素，通過對不同實物工程的完成量分類加權(quán)來評價總體進度．最后給出了實際應用的算例．表2參10

進入二十一世紀,大型及超大型工程項目不斷涌現(xiàn),它的系統(tǒng)化管理成為一個新的課題,必須要靠我們自己在工程建設過程中,不斷探索,求實創(chuàng)新,不斷地進行研究、實踐和總結(jié)。

企業(yè)的快速發(fā)展,大型工程項目越來越多,企業(yè)在這些過程中往往投入了大量的資金,由于大型工程項目具有系統(tǒng)性和復雜性,所以往往會出現(xiàn)一些不可預知的情況,工程變更不可避免,合理控制和管理工程變更直接關(guān)系到整個工程項目的成敗,關(guān)系到企業(yè)的切身利益。

2018年8月 基于bim的大型工程項目投資控制 田道坡1韓佳2彭俊霖1 （1.河南理工大學土木工程學院河南焦作4540002.身份證號：511024199208026721） 摘要：大型工程項目具有投資大、規(guī)模大、建設周期長、施工工藝復雜、涉及人員眾多等特點，其工程管理難度較大、投資風險不易 控制。為避免大型工程項目投資失控，科學合理的對投資進行有效管控具有重要的現(xiàn)實意義，分析目前大型工程項目投資中存在的問題， 探討bim應用于投資控制的可行性，基于bim技術(shù)對工程項目的投資各階段進行分析，為今后的大型工程投資研究提供參考和借鑒。 關(guān)鍵詞：bim技術(shù)；大型項目；投資控制 中圖分類號：f283文獻標識碼：a文章編號：1673-0038（2018）32-0196-02 1引言 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和城市化進程的加快，我國建筑行業(yè)的發(fā) 展也

核電站是一個超級復雜的巨系統(tǒng),設計活動專業(yè)多、范圍廣、時間跨度大,并且許多核電設計活動之間具有往復迭代過程,給設計進度計劃的編制帶來了非常大的困難。文章中提出的編制流程為核電工程設計進度計劃的編制提供了一個具體的操作指導。

合理選擇績效評價模式是正確判斷大型工程項目是否成功的重要途徑。運用系統(tǒng)思維范式,從經(jīng)濟績效、環(huán)境績效和社會責任績效三個方面構(gòu)建"三重盈余"的績效評價模式,其中,經(jīng)濟績效是環(huán)境績效和社會責任績效實現(xiàn)的物質(zhì)保障;環(huán)境績效是經(jīng)濟績效和社會責任績效的外部支撐;社會責任績效是經(jīng)濟績效和環(huán)境績效的認同基礎。從長遠角度來看,大型工程項目的整體績效提升必將體現(xiàn)為經(jīng)濟、環(huán)境和社會責任績效三者之間穩(wěn)定、持續(xù)、和諧發(fā)展的辯證統(tǒng)一關(guān)系。

以往的國內(nèi)核電工程項目實踐中用于設計進度控制的計劃都是以設計文件和施工圖樣的交付為重點的結(jié)果導向性計劃,沒有體現(xiàn)設計過程控制,往往難以真正有效地控制設計進度。因此需要在國內(nèi)核電工程項目設計進度管理實踐經(jīng)驗基礎上,對核電工程項目設計進度計劃的編制原則進行探討,為核電工程項目設計進度控制與管理提供一些有益的思路和方法。

文章首先簡述了海洋石油工程項目中設計管理的進度控制的概述，然后分析了機電安裝工程進度管理的影響因素，最后重點探討了海洋石油工程項目設計中的進度控制管理措施。

工程項目設計造價的控制——建設工程項目設計階段是影響工程造價的最重要階段，如何做好設計階段的造價控制非常必要。本文在闡述工程造價控制的概念及計價模式的基礎上，分析了設計階段工程造價的影響因素，提出了相應的控制策略，并以某實際工程為例，對其設計...

工程造價控制是建設項目的一項重要內(nèi)容,也是工程建設管理工作的重要組成部分。如何合理確定和有效控制工程投資,是工程項目建設的一大難題。在前期階段,設計部門起著決定的作用,不可忽視;分析了設計階段造價控制的重要性,闡述了在設計階段造價控制的主要方法和應用。

在項目投資決策確實以后,工程設計是建設項目進行全面規(guī)劃和具體安排實施意圖的過程,是控制工程造價的重要階段。推行限額設計是設計階段控制工程造價的有效方法,能有效的在工程具體實施前控制工程的造價。

工程項目設計的投資控制——闡述了工程項目設計的投資控制在工程項目建設過程中的重要性,分析了影響工程項目設計階段投資控制的因素,并提出有效控制投資的措施,以取得良好的經(jīng)濟效益和投資效益。

基于特大型工程項目的特殊性，對其評價的思維方式已經(jīng)不再僅限于從客觀度及經(jīng)濟收益去考慮。特大型工程項目所投入的資金數(shù)額巨大，項目周期漫長，故特大型工程項目實施期間與實施之后的影響也會涉及到諸多方面。原始的評價方法及評價的思維模式是比較單一的，還不能夠較全面、較完善的評價出特大型工程項目實施期間及實施之后所達到的收益與所產(chǎn)生的負面影響的對比值。要規(guī)避特大型工程項目在實施中所帶來的負方向影響，或者諸多負方向影響的程度遠不及特大型工程項目所帶來的經(jīng)濟收益與社會改觀的價值大，在對特大型工程項目進行評價時就要符合客觀規(guī)律的可延續(xù)性，還要考慮到特大型工程項目對各方面影響的均衡程度，這樣才可以保證投入巨資實施的特大型工程項目收益化最大，對社會人文的收益化最大。本文以原始的工程評價為基礎，以特大型工程項目的收益化最大為目的，提出評價方法的新思維模式，即可延續(xù)性均衡評價。

在工程項目建設過程中,低標價中標而最終導致高造價的現(xiàn)象有其內(nèi)在的必然性。中標機會大小影響報價變動。低價中標預示業(yè)主取得了“超額利益”,導致建設期間業(yè)主與承包商存在利益上的先對抗、后妥協(xié)的“對抗—妥協(xié)”關(guān)系。承包商進場后,業(yè)主風險損失系數(shù)變大而趨向于“妥協(xié)”,以利項目按時完工?！皩埂讌f(xié)”關(guān)系存在動態(tài)平衡點,但雙方在爭奪利益的過程中均付出了代價,資源被無形消耗。動態(tài)平衡點的計算也存在陷阱,用錯也使造價大幅提升。本文運用數(shù)學模型分析了其中的機理,并提出了防范和改變這種局面的建議,可應用于大型工程項目管理。

工程項目建設過程中,低標價中標而最終導致高造價的現(xiàn)象有其內(nèi)在的必然性.中標機會大小影響報價變動.低價中標預示業(yè)主取得了“超額利益”,導致建設期間業(yè)主與承包商存在利益上的先對抗、后妥協(xié)的“對抗—妥協(xié)”關(guān)系.承包商進場后,業(yè)主風險損失系數(shù)大而趨向于“妥協(xié)”,以利項目按時完工.“對抗—妥協(xié)”關(guān)系存在動態(tài)平衡點,但雙方在爭奪利益的過程中均付出了代價,資源被無形消耗.動態(tài)平衡點的計算也存在陷阱,用錯也使造價大幅提升.本文運用數(shù)學模型分析了其中的機理,并提出了防范和改變這種局面的建議,可應用于大型工程項目管理.

從可行性研究、初步設計、施工圖設計、到施工、采購、試車投產(chǎn)試運行階段,闡述了控制投資重要內(nèi)容,并提出就工程項目造價控制而言,優(yōu)化設計是工程項目造價控制的關(guān)鍵。

超大型工程項目管理研究——科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力,技術(shù)科學和管理科學是推動生產(chǎn)力發(fā)展的兩個輪子。管理科學是對包括技術(shù)在內(nèi)的各種生產(chǎn)資料進行優(yōu)化配置的科學,在一定程度上講,管理科學比技術(shù)科學具備更強大的推動力。工程建設的成功關(guān)鍵取決于項目管理,對像三...