大型國有建筑施工企業(yè)改制上市后母子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展

攀鋼集團(tuán)的母子公司管控體制 作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事 攀鋼位于我國西南邊陲川滇交界的四川省攀枝花市，是 依托攀西地區(qū)豐富的釩鈦磁鐵礦資源，依靠我國自己力量建 設(shè)發(fā)展起來的現(xiàn)代化大型鋼鐵釩鈦企業(yè)。經(jīng)過四十年的建設(shè) 和發(fā)展，攀鋼已經(jīng)成為我國西部最大的鋼鐵生產(chǎn)基地，中國 最大的鐵路用鋼生產(chǎn)基地、品種結(jié)構(gòu)最齊全的無縫鋼管生產(chǎn) 基地、最大的鈦原料和鈦白粉生產(chǎn)基地，中國最大、世界第 二大釩制品生產(chǎn)企業(yè)。2004年，攀鋼以339.54億元的營業(yè) 收入位居我國500強(qiáng)企業(yè)第67位，名列國內(nèi)鋼鐵行業(yè)第5 位，是四川省內(nèi)唯一躋身100強(qiáng)的企業(yè)；2005年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收 入406億元。 攀鋼在實(shí)施“債轉(zhuǎn)股”及兼并成都無縫鋼管公司后，集 團(tuán)公司職能如何定位，應(yīng)選擇什么樣的母公司形態(tài)及什么樣 的母子公司組合結(jié)構(gòu)，應(yīng)建立什么樣的管理體制，對(duì)分子公 司如何控制和管理？解決好這些問

國有建筑施工企業(yè)改革中,最難的是產(chǎn)權(quán)制度的改革。本文僅結(jié)合企業(yè)改制的實(shí)踐,就國有建筑施工企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的三大難題與對(duì)策作一些探討。

隨著近年來經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與騰飛,絕大多數(shù)國有企業(yè)特別是建筑施工類國有企業(yè)盈利能力出現(xiàn)很大程度地提升,國有企業(yè)內(nèi)部控制、預(yù)算軟約束以及低效的本質(zhì)暫時(shí)得以掩蓋。宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭良好,盈利空間大,對(duì)于國有建筑施工企業(yè)而言是一把\"雙刃劍\

華潤,以貿(mào)易起家,在各行業(yè)大打并購戰(zhàn),縱橫捭闔,快速擴(kuò)張。然而如何管理旗下行業(yè)跨度大,企業(yè)層級(jí)交叉重疊的眾多子公司,華潤遇到了問題。經(jīng)過一番6s體系的艱苦整頓,華潤終于理順了旗下繁雜子公司的關(guān)系。其下屬一級(jí)利潤中心都成為了獨(dú)立的上市公司,截至目前集團(tuán)已有華潤創(chuàng)業(yè)、華潤置地、華潤勵(lì)致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化,華潤萬眾7家上市公司。

近年來,面對(duì)公司規(guī)模大、成員多、跨地域、跨國家等特點(diǎn),各發(fā)電集團(tuán)的管理逐步規(guī)范化、合理化、科學(xué)化,建立完善了母子公司管控模式,經(jīng)過內(nèi)部資產(chǎn)重組和資源整合,形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng),從管理中要效益,最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化.

中國xx投資集團(tuán)有限公司母子公司管理制度 一、總則 第一條為確立母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范母子公司的權(quán)利、 義務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、 國家體改委《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》（體改生 [1998]27號(hào)），并結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定本管理制度。 第二條本制度所指母公司為中國xx投資集團(tuán)有限公司，子公司為中國xx投資 集團(tuán)有限公司全資和控股（絕對(duì)或相對(duì)控股）子公司。 二、母子公司權(quán)限劃分 第三條母公司是向子公司、參股公司出資并行使出資人（股東）職能，具有資 本營運(yùn)等多種功能的公司制企業(yè)。母公司是公司的決策中心、投資中心 和財(cái)務(wù)中心。 第四條母公司的主要職能是：依照法定程序和公司章程，組織制定和實(shí)施公司 的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本營運(yùn) 活動(dòng)；決定公司內(nèi)的重大事項(xiàng)

重慶市能源投資集團(tuán)公司 母子公司管理制度 北大縱橫管理咨詢公司 二零零七年五月 重慶能投集團(tuán)母子公司管理制度 2 目錄 第一章總則...............................................................................................1 第二章集團(tuán)管控模式..............................................................................1 第三章管控基本原則..............................................................................2 第四章戰(zhàn)略管理......................................

工資總額是個(gè)體薪酬的總和。本文以企業(yè)勞動(dòng)定額定員為視角,以母子公司為對(duì)象,從其國內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評(píng)入手,分析母子公司工資總額管理的內(nèi)容,進(jìn)而構(gòu)建母子公司工資總額管理體系,在薪酬管理方面提供有益探索。

企業(yè)集團(tuán)母子公司之間有時(shí)由于目標(biāo)不同,雙方存在利益沖突,基于此本文建立企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)提供頂層設(shè)計(jì)的前提下,兩個(gè)代理人即母公司高管團(tuán)隊(duì)與子公司之間的監(jiān)控博弈納什均衡,并構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制博弈模型,得到母公司董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)母公司高管團(tuán)隊(duì)監(jiān)控子公司的激勵(lì),將提升母子公司監(jiān)控有效性;而母公司董事會(huì)越過母公司高管對(duì)子公司加重懲罰是無效的的結(jié)論,對(duì)母子公司有效監(jiān)控和管理具有啟示意義。

為更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國眾多國有建筑施工企業(yè)已經(jīng)開始逐步進(jìn)行改制.改制后的企業(yè)黨建工作既不同于國有企業(yè),又有別于民營企業(yè).新時(shí)期,如何加強(qiáng)國有建筑施工企業(yè)改制后的黨建工作,需要我們認(rèn)真思考、積極探索、努力實(shí)踐,正確把握其改制后黨建工作的特點(diǎn),充分認(rèn)識(shí)黨建工作中可能遇到的問題.

改革開放30年來,國有建筑施工企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求,著力轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制,提高企業(yè)整體素質(zhì),實(shí)行戰(zhàn)略性改組,建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,深化國有企業(yè)改革取得了積極成效。目前,國有建筑施工企業(yè)基

2003年,國家明確提出國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,首次在政策中涉及產(chǎn)權(quán)概念,首次在理論上提出法人財(cái)產(chǎn)權(quán)概念,并在同年頒布新中國第一部《公司法》。所以,本文把1993年認(rèn)為是企業(yè)改制開始,并劃分為兩個(gè)時(shí)期。

文化導(dǎo)向型的母子公司管理模式 一般集團(tuán)管理模式從控制方式的差異上區(qū)分有資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導(dǎo)向 型等主要管理模式，前面三種管理模式已經(jīng)比較成熟，國內(nèi)外許多企業(yè)都建立了規(guī)范的運(yùn)作形式，但 對(duì)于集團(tuán)公司的文化管理模式卻鮮有報(bào)導(dǎo)，一方面與文化管理的發(fā)展時(shí)間較短有關(guān)系，另一方面和集 團(tuán)文化管理的復(fù)雜程度有關(guān)。本文從咨詢公司的角度對(duì)集團(tuán)的文化管理模式進(jìn)行解剖，輔助案例與流 程，希望對(duì)讀者的實(shí)際工作有指導(dǎo)作用。 母子公司的文化管理模式指的是集團(tuán)的母公司通過文化的各種載體，對(duì)子公司的精神層面、制度 層面及行為層面進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素通常都比較分散， 因?yàn)槲幕慕缍ú粌H僅是停留在精神層面，同時(shí)也涉及到戰(zhàn)略與人力資源的范疇，它是一個(gè)系統(tǒng)工程， 所以母子公司文化管理要體系分析、系統(tǒng)運(yùn)作。 母子公司管理從制度上可

面對(duì)國內(nèi)建筑市場(chǎng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，業(yè)主和建筑施工企業(yè)本來是市場(chǎng)中兩個(gè)地位平等的主體，但現(xiàn)在的情況并非如此。由于市場(chǎng)監(jiān)管不夠完善規(guī)范，行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)，相對(duì)于業(yè)主，建筑企業(yè)明顯處于弱勢(shì)地位。墊資，壓價(jià)、讓利、拖欠工程款，仿佛是建筑企業(yè)發(fā)展道路上的四只“攔路虎”，給建筑企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了巨大的壓力。面對(duì)這樣的窘境，國有建筑施工企業(yè)何去何從將給我們提出新的課題。十六屆三中全會(huì)指出：“要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化不斷發(fā)展的趨勢(shì)，進(jìn)一步增強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式?！?/p>

國有建筑施工企業(yè)人員的招聘一直不能滿足市場(chǎng)的需求,嚴(yán)重阻礙建筑施工單位的運(yùn)行與發(fā)展,招聘方面存在的滯后問題值得思考。本文對(duì)國有建筑施工企業(yè)人員招聘中存在的問題進(jìn)行分析,找出癥結(jié)所在,并對(duì)提高招聘效果提出建議。

目前,國有建筑施工企業(yè)面臨著高資產(chǎn)負(fù)債率、高額流動(dòng)負(fù)債、企業(yè)負(fù)債融資中銀行貸款的比重大等問題,由此引發(fā)出拖欠農(nóng)民工工資、制約企業(yè)自身發(fā)展、阻礙國有企業(yè)改制等現(xiàn)象,亟待解決。文章針對(duì)這些問題和現(xiàn)象進(jìn)行了剖析,并從外部環(huán)境和企業(yè)自身建設(shè)等六個(gè)方面提出了解決問題的措施。

1 淺析中小型國有建筑施工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ----廊坊市城市建筑安裝工程二公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的謀略，也是企業(yè)發(fā)展中近期 和長期計(jì)劃的靈魂與綱領(lǐng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略管理已成為企 業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，目前，建筑行業(yè)市場(chǎng)化正在迅速形成與規(guī) 范，與之相應(yīng)的國有大中型建筑施工企業(yè)都存在企業(yè)改制、轉(zhuǎn)變 經(jīng)營機(jī)制等重大問題需要解決。在這個(gè)特殊時(shí)期，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn) 略管理更具有積極的現(xiàn)實(shí)意義，本文將從建筑業(yè)特點(diǎn)及現(xiàn)狀、我 國當(dāng)前及未來幾年的建筑市場(chǎng)形勢(shì)、廊坊市城建二公司戰(zhàn)略策劃 等幾方面來探討中小型建筑施工企業(yè)發(fā)展的基本策略。 一、建筑業(yè)的特點(diǎn)及現(xiàn)狀 1、建筑業(yè)的概念 在中國通用的建筑業(yè)的概念可以分為廣義和狹義，第一、廣義 的建筑業(yè)反映的是建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程及參與其過程的各個(gè)產(chǎn) 業(yè)和各類活動(dòng)，涵蓋了建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)以及與建筑生產(chǎn)有關(guān)的生 產(chǎn)和服務(wù)內(nèi)容，包括建設(shè)規(guī)劃、勘察、設(shè)計(jì)、

國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度改革之探討 人力資源部杜軍林 摘要薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度重要組成部分之一,本文對(duì)當(dāng)前國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度存 在的主要問題進(jìn)行了深入分析,并結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國有大中型建筑施工企業(yè)實(shí) 際,提出了國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度改革思路和對(duì)策措施。 關(guān)鍵詞企業(yè)改革薪酬制度 國有大型建筑施工企業(yè)經(jīng)歷了國家的歷次薪酬制度改革,目前崗位技能工資制、崗位等級(jí)工資 制、計(jì)件工資制、技術(shù)等級(jí)工資制、項(xiàng)目承包制、年薪制等多種薪酬制度并存,這種現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)內(nèi) 部薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,付薪依據(jù)不明確,薪酬調(diào)整難操作等問題,國有大型建筑施工企業(yè)原有的薪酬 制度已不適應(yīng)新形勢(shì)的需要,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,如何建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā) 展和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)薪酬制度,已是廣大勞資工作者共同關(guān)心和積極探討

薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度重要組成部分之一，本文對(duì)當(dāng)前國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度存在的主要問題進(jìn)行了深入分析，并結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國有大中型建筑施工企業(yè)實(shí)際，提出了國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度改革思路和對(duì)策措施。

人力資源是企業(yè)保持和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵,薪酬管理是做好人才激勵(lì)和開發(fā)人才潛能的主要工具,如何做好薪酬管理,吸引、保留和凝聚優(yōu)秀員工是國有建筑施工企業(yè)面臨的重要難題。本文首先對(duì)國有建筑施工企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了介紹,深入分析了存在的主要問題,指出了國有建筑施工企業(yè)薪酬管理的指導(dǎo)思想,最后提出了切實(shí)可行的薪酬管理措施,重點(diǎn)對(duì)如何形成良好的人才發(fā)展激勵(lì)措施進(jìn)行了研究。

一九九二年,在我省基本建設(shè)快速發(fā)展的高潮中,一組數(shù)字引起了我們的沉思。省屬30家國有建筑施工企業(yè)中,有14家虧損,占40.6％,虧損額1401萬。其中,省級(jí)6家施工企業(yè)全部虧損,虧損額達(dá)1056萬。人們說,“國營不如集體,集體不如個(gè)體?！钡降讎衅髽I(yè)特別是國有建筑施工企業(yè)還要不要搞活,能不能搞活?系統(tǒng)地學(xué)習(xí)《鄧小平文選》第三卷后,可以毫不猶豫地作出答案:國有施工企業(yè)必須搞活,也一定能搞活。國有施工企業(yè)必須搞活,首先是一項(xiàng)光榮而艱巨的政治任務(wù)、政治使命。

隨著當(dāng)前社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,國有建筑施工企業(yè)改革的步伐逐步加快。如何通過建立科學(xué)有效的員工績(jī)效管理體系,來不斷推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)效率的提升以及戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí),進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展,將是國有建筑施工企業(yè)改革中需要考慮的重要問題。本文就當(dāng)前國有建筑施工企業(yè)員工績(jī)效管理存在的問題進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析,并就如何更好開展員工績(jī)效管理工作提出了相應(yīng)的意見。