應用物流管理思想改善EPC總承包項目中的采購工作

項目介紹

工程總承包項目采購管理 總承包項目采購管理是項目執(zhí)過程中的重要工作，它能否經(jīng)濟有效地進行，不僅影響著 項目成本，而且也關系著項目的預期效益能否充分發(fā)揮。采購工作應遵循公平、公開、公正 的原則，選定供貨商。保證按總承包項目的質(zhì)量、數(shù)量和時間要求，以合理的價格和可靠的 供貨來源，獲得所需的設備材料及有關服務。 1工程總承包項目采購部的崗位設置與職責范圍 1．1采購部的崗位設置 項目采購部的崗位設置如下圖所示。 1．2采購部的崗位職責范圍 (1)采購部經(jīng)理 項目采購經(jīng)理在項目總經(jīng)理領導下，負責組織管理總承包項目的采購業(yè)務，包括采買、 催交、檢驗、運輸、交接等工作。全面完成采購工作的進度、費用、質(zhì)量和安全、環(huán)保目標。 總承包商與供應商之間的日常工作聯(lián)系，由采購部經(jīng)理歸口管理。采購部經(jīng)理的主要職責和 任務如下： >協(xié)調(diào)與業(yè)主、監(jiān)理、工程部、設計部和施工部等的關系。 >編制項

本文作者結合上?？ú┨鼗び邢薰?萬噸／年炭黑工程總承包的實施，闡述了在采購、施工管理方面的體會。在采購管理方面，提出了采購的基本原則和采購工作的基本程序，以及具體做法。在施工管理方面，闡述了為爭創(chuàng)“精品”工程，針對本項目的特點，所做的幾方面工作。

結合實際工作經(jīng)驗，從財務基礎工作、項目資金管理、進度管理、項目納稅籌劃及稅務管理等方面人手，闡述了在項目起始階段，執(zhí)行階段以及結束階段財務管理的不同內(nèi)容，對財務管理在總承包項目管理中扮演的重要角色進行了說明，并對如何提升項目財務管理水平提出了建議。

自引入招標方式以來,已經(jīng)為國家經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展做出了很大的貢獻,但總承包項目的物資采購方式是否必須進行招標采購,不進行招標采購是否合法,對此問題進行探討將有益于企業(yè)的依法經(jīng)營。

隨著epc總承包模式在水電工程中的推廣使用，本文分析了水電工程epc總承包項目采購風險管理問題，并就此提出了采購抗風險措施，供有關人士參考。

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展,對于建筑業(yè)來講,其項目管理模式也發(fā)生了較大的變化,epc總承包管理模式引入我國以來,由于其自身具有設計、采購、施工等環(huán)節(jié)銜接緊密、項目管理成本低、建設風險可轉移等特點,已經(jīng)被建筑業(yè)廣泛應用,越來越多的建筑施工單位逐漸淘汰了原有的傳統(tǒng)建設模式,紛紛采用epc模式,而且這種模式已成為未來工程建設管理模式的必然趨勢。為了適應epc總承包模式管理的需要,企業(yè)應將財務管理與項目管理有機地結合起來,從而降低成本,確保工程順利完成。本文對epc總承包項目主要從財務管理風險入手,并針對風險點提出了管理對策,為采用epc承包模式的企業(yè)改進其財務管理提供參考。

闡述了epc總承包全過程、全要素造價管理管理的內(nèi)涵和管理要點。

epc總承包項目風險管理 一、epc合同 所謂epc合同，即設計-采購-施工合同，是一種包括設計、設備采購、施工、 安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。這種合同模式起源于20世紀60年代。 傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留 對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。在epc合同模式下，承包商的工作范 圍包括設計（engineering），工程材料和設備的采購（procurement）以及工程施 工（construction）直至最后竣工，并在交付業(yè)主時能夠立即運行。 從epc的實踐看，即使業(yè)主付出的合同價格要高一些，甚至高出很多，他們 仍愿意采用這種由承包商承擔大部分風險的做法。對承包商來說，雖然這種合同 模式的風險較大，只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。 雖然使用epc合同承包商可以獲得更大

對于一個工程總承包公司而言，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎。工程公司的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制的水平上，費用控制是項目控制最重要的崗位之一。文章系統(tǒng)地論述了項目費用控制的原則、關鍵步驟以及各個環(huán)節(jié)中費用控制的要點及需要采取的措施,提出了通過實施費用控制使epc總承包商確保工程利潤的針對性的方法。

工程總承包是我國工程承包方式的發(fā)展方向,開展工程總承包和項目管理是可行的,也是必然的。本文主要分析了總承包項目在施工過程中技術管理措施的規(guī)范相關問題,最后還提出了運用流程管理提升技術管理水平相關建議。

EPC總承包項目管理流程

國燁新城項目設計-采購-施工（epc）總承包項目監(jiān)理 中標候選人公示 一、項目名稱:國燁新城項目設計-采購-施工（epc）總承包項目監(jiān) 理 二、項目編號：2018gchng769 三、招標方式：公開招標 四、開標時間：2018年08月21日10時00分（北京時間） 五、公示時間：2018年08月22日至2018年08月24日 六、監(jiān)督員：宋志勇 七、第一中標候選人：浙江求是工程咨詢監(jiān)理有限公司(總得分87.68 分) （1）投標報價（或監(jiān)理費率）：6700000元，折算費率：0.67% （2）工期（或供貨安裝期限或設計周期）：780天 （3）工程質(zhì)量：合格; （4）項目經(jīng)理（總承包項目負責人）（或總監(jiān)）：翁小龍，證書編 號00369211; （5）企業(yè)業(yè)績： 城南大道南側地塊安置房一期工程監(jiān)理，竣工驗收

在國際工程的工程計量活動中,通常由執(zhí)業(yè)測量師或以獨立測量師(is)為核心的第三方測量機構由建設單位進行委托對epc項目進行工程計量。epc+is管理模式與傳統(tǒng)結算相比,可以顯著減少業(yè)主、總承包方、分包方在結算工程量方面的糾紛,加快工程進度,減少結算的工作量,這種模式可用于各類工程項目的施工管理,尤其適用于工程量計算復雜、容易爭執(zhí)的項目。

文章從業(yè)主的角度,通過先后兩個工程管理組織模式的改進過程,介紹了設計咨詢總承包及施工采購總承包在項目中的成功應用,以及對工程管理的促進作用,并對目前如何推進工程總承包進行了分析思考。

本文結合某鐵路專用線epc設計過程,以工程實例對目前我國在鐵路行業(yè)epc總承包項目設計環(huán)節(jié)需要注意的問題并提出了自己一些看法,旨在為鐵路工程epc總承包項目設計環(huán)節(jié)中的管理提供思路和建議。

epc工程總承包項目管理模式及優(yōu)勢 陳昌旺0913020104環(huán)境工程0901班 【摘要】在工程項目建設的日益開放化，國際化的背景下，市場競爭越來越激烈，需要提高 自身的管理水平尤其是epc項目管理水平，以拓寬海外市場。介紹了epc總承包模式的概 念、發(fā)展歷史及前景。介紹了epc工程總承包模式的本質(zhì)以及管理程序。最后從六個方面 說明epc工程項目管理模式的優(yōu)勢，以證明epc工程項目管理模式必將是一種趨勢。 一、epc工程總承包的基本概念 所謂epc總承包，即設計-采購-施工(engineeringprocurementconstruction)總承 包,是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設計，采購，施工，試運行服務等工 作，并對承包工程的質(zhì)量，安全，工期，造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式， 也是我國工程總承包的發(fā)展方向。

通過論述epc總承包項目管理中合同管理與質(zhì)量、進度、費用、安全的關系,指出epc合同管理容易出現(xiàn)的問題和其在epc項目中的重要性,提出了如何更好地做好epc項目管理中合同管理工作,進而提高epc總承包項目管理水平,實現(xiàn)epc項目的成功實施.

我國加入wto以后,中國企業(yè)在國際工程承包市場中把握了難得的機會,我國水泥行業(yè)的各大設計院(所)憑借本身擁有的設計、水泥裝備制造優(yōu)勢,相繼承接了多個國外工程總承包項目。項目遍布亞、非、歐等地。這些項目需要將大批設備和

工程項目的資源采購始于合同策劃,做好項目資源采購合同策劃,對總承包項目管理目標的實現(xiàn)能夠起到有效的作用。本文為資源采購工作提出確切目標且分解他們,根據(jù)目標分解加以確定采購計劃,按照這個想法細致地闡述了采購合同策劃的辦法,并且有助于施工總承包項目資源購買管控工作的合理開展,有助于推動建筑行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

以新余鋼鐵公司2×360m2燒結機工程總承包項目的施工管理實踐為案例,剖析了項目施工管理成功的主要因素,并就epc工程總承包項目施工管理的一些管理特點或要點,提出了應注意的一些事項。

海外工程項目的承包涉及項目所在國的政治、軍事、經(jīng)濟、法律、文化、宗教、自然環(huán)境等許多方面,其中的風險多而復雜。本文結合具體的案例,對海外epc工程項目風險管理的特點及其步驟作了分析,并給出了風險防范、減少風險損失的建議。