基于顧客心智房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新以萬科為例

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萬科企業(yè)戰(zhàn)略——一、新興企業(yè)　　1、新興企業(yè)有七大特征?！　?amp;#61656;第一是企業(yè)的初期規(guī)模很小。　　第二是短期內(nèi)急速膨脹。　　第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有，所以現(xiàn)在有個(gè)很流行的說法--“英雄不問出處“，因?yàn)閺臎]有錢到有錢，這里...

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理——ppt主要內(nèi)容：　　戰(zhàn)略研究的主要內(nèi)容　　1、戰(zhàn)略環(huán)境分析　　2、主要競爭對手分析　　3、企業(yè)的成長歷程　　4、企業(yè)的現(xiàn)狀、特點(diǎn)與行業(yè)地位　　5、企業(yè)理念　　6、企業(yè)的戰(zhàn)略資源與發(fā)展?jié)撃堋　?、企業(yè)競爭力認(rèn)知　　8、通...

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 ——小天鵝公司戰(zhàn)略審計(jì) 小天鵝公司戰(zhàn)略審計(jì) 一．目前情況 a.目前業(yè)績 無錫小天鵝股份有限公司前身始建于1958年。從1978年中國第一臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī) 的誕生到2010年品牌價(jià)值達(dá)150.16億元，成為世界上極少數(shù)能同時(shí)制造全自動(dòng)波輪、 滾筒、攪拌式全種類洗衣機(jī)的全球第三大洗衣機(jī)制造商，小天鵝歷史上的每一次進(jìn)步都 印證著今天成功的腳步。 b.戰(zhàn)略態(tài)勢 1.使命 （1）1989年小天鵝提出以“為客戶提供質(zhì)量過硬、使用壽命更長的、返修率更 低的、以最低成本生產(chǎn)的產(chǎn)品”為使命，認(rèn)為質(zhì)量和可靠性是顧客的最終需 要。 （2）1991年為了獲得更廣闊的市場，小天鵝了改變一貫信奉的使命，調(diào)整為“我 們的主要業(yè)務(wù)是打造世界級品質(zhì)”。這次使命的調(diào)整將小天鵝的使命由高質(zhì) 量擴(kuò)大到所有的經(jīng)營方面。 （3）1995年提出：“集中發(fā)展北部的業(yè)務(wù)，專注于洗衣機(jī)，并

[碩士]我國區(qū)域住宅類房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究——以a房地產(chǎn)企業(yè)為例——【學(xué)位年度】2010　　【摘要】　　本文根據(jù)當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)以住宅類房地產(chǎn)特別是區(qū)域住宅類房地產(chǎn)企業(yè)為主體,然而此類企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰的現(xiàn)實(shí),通過對企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃理論的研究...

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當(dāng)前較多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)無法準(zhǔn)確把握在市場競爭中應(yīng)采取的動(dòng)態(tài)成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進(jìn)行分析,依據(jù)骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關(guān)系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動(dòng)態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應(yīng)致力于優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā),通過新產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造新價(jià)值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應(yīng)認(rèn)清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實(shí)現(xiàn)向骨干型的轉(zhuǎn)變;縫隙型企業(yè)應(yīng)立足于共利共生的策略,著重于互補(bǔ)性原則,在保持個(gè)體優(yōu)勢的同時(shí)增強(qiáng)組織適應(yīng)環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建——房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的房地產(chǎn)企業(yè)之間出于對共同市場的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的考慮，為了達(dá)到共同擁有市場、交換互補(bǔ)性資源，各自達(dá)到特定的戰(zhàn)略目標(biāo)和最后獲得長期的市場競爭優(yōu)勢等目的，通過協(xié)議而...

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當(dāng)前較多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)無法準(zhǔn)確把握在市場競爭中應(yīng)采取的動(dòng)態(tài)成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進(jìn)行分析,依據(jù)骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關(guān)系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動(dòng)態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應(yīng)致力于優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā),通過新產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造新價(jià)值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應(yīng)認(rèn)清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實(shí)現(xiàn)向骨干型的轉(zhuǎn)變;縫隙型企業(yè)應(yīng)立足于共利共生的策略,著重于互補(bǔ)性原則,在保持個(gè)體優(yōu)勢的同時(shí)增強(qiáng)組織適應(yīng)環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當(dāng)前較多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)無法準(zhǔn)確把握在市場競爭中應(yīng)采取的動(dòng)態(tài)成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進(jìn)行分析,依據(jù)骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關(guān)系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動(dòng)態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應(yīng)致力于優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā),通過新產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造新價(jià)值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應(yīng)認(rèn)清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實(shí)現(xiàn)向骨干型的轉(zhuǎn)變;縫隙型企業(yè)應(yīng)立足于共利共生的策略,著重于互補(bǔ)性原則,在保持個(gè)體優(yōu)勢的同時(shí)增強(qiáng)組織適應(yīng)環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一,因其產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高,在國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中一直占據(jù)重要的地位。隨著房地產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展,行業(yè)競爭不斷加劇以及市場規(guī)范化程度的

當(dāng)前,房地產(chǎn)企業(yè)在面臨擴(kuò)張與可持續(xù)成長的同時(shí),面臨著政策環(huán)境、新的市場環(huán)境以及自各方面的挑戰(zhàn)。從價(jià)值鏈的角度對房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行探索,為房地產(chǎn)企業(yè)解決如何在新的形勢下實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展提供相關(guān)思路。

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩,轉(zhuǎn)型加快、結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了二十多年的迅猛發(fā)展以后,也開始進(jìn)入調(diào)整期。房地產(chǎn)企業(yè)粗放發(fā)展模式在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下將不可避免地面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文以萬科為例對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的環(huán)境分析,力求為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來一定啟示意義。

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩,轉(zhuǎn)型加快、結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了二十多年的迅猛發(fā)展以后,也開始進(jìn)入調(diào)整期。房地產(chǎn)企業(yè)粗放發(fā)展模式在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下將不可避免地面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文以萬科為例對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的環(huán)境分析,力求為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來一定啟示意義。

本文對目前中國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏微觀環(huán)境進(jìn)行了分析，并基于柔性戰(zhàn)略管理的理論知識(shí)，研究如何使房地產(chǎn)企業(yè)在動(dòng)態(tài)、多變的環(huán)境中實(shí)施柔性戰(zhàn)略管理，為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供了理論方法。

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算和戰(zhàn)略管理——本資料主要講了某地產(chǎn)集團(tuán)的企業(yè)預(yù)算和戰(zhàn)略管理，主要包括：預(yù)算管理系統(tǒng)，6s戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等內(nèi)容?！　☆A(yù)算管理系統(tǒng)：　　，集團(tuán)財(cái)務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點(diǎn)并設(shè)計(jì)管理報(bào)表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加...

地產(chǎn)項(xiàng)目的成功運(yùn)作離不開融資的參與,客觀地講,近幾年來房地產(chǎn)企業(yè)的融資環(huán)境顯得較為嚴(yán)峻。本文將以萬科地產(chǎn)公司為例,對于房地產(chǎn)企業(yè)融資現(xiàn)狀進(jìn)行一定的分析,進(jìn)而闡述及分析地產(chǎn)企業(yè)融資環(huán)境和模式,并最終提出房地產(chǎn)企業(yè)融資模式優(yōu)化的策略。

xx學(xué)院 建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理 作者姓名： 專業(yè)、班級： 學(xué)號(hào)： 指導(dǎo)教師： 完成日期： 成績： 建筑工程學(xué)院 -1- 摘要:本文介紹了企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的基本理論,在此基礎(chǔ)上分析與歸納了我國 建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施中存在的主要問題;將分析歸納的結(jié)果與戰(zhàn)略管理相關(guān)理論 相結(jié)合,提出了建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的基本框架,并對框架進(jìn)行了補(bǔ)充說明。 關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);戰(zhàn)略制定;實(shí)施框架;戰(zhàn)略鉆石 1引言 1.1建筑企業(yè)的現(xiàn)狀 我國城市化程度的不斷提高、全球化進(jìn)程的加快以及居民收入水平與消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變 化為我國建筑企業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇;而建筑業(yè)的低準(zhǔn)入門檻長久以來造成的行業(yè)產(chǎn)能 過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。在機(jī)遇與

第１７卷　第１期浙江萬里學(xué)院學(xué)報(bào)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。觯铮欤保罚睿铮薄?２００４年２月　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　journalofzhejiangwanliuniversityｆｅｂ．　２００４ 　 　 企業(yè)戰(zhàn)略管理國內(nèi)外比較研究 孫睦優(yōu) （浙江萬里學(xué)院，寧波　?。常保担保埃埃?　 摘要：企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理學(xué)科的一個(gè)新的重要分支。在以往管理理論的發(fā)展中，反映企業(yè)生產(chǎn)、營銷、 財(cái)務(wù)、人事等方面的職能管理的理論發(fā)展較快，而反映企業(yè)全面的、戰(zhàn)略性和方向性的整合性管理理論則 顯得比較落后。企業(yè)管理技術(shù)系統(tǒng)在美國經(jīng)過２０世紀(jì)５０年代的長期計(jì)劃、６０年代的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，直到 ７０年代順應(yīng)時(shí)代要求才告誕生戰(zhàn)略管理。文章從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)沿革，分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

\"營改增\"避免了營業(yè)稅不能退稅,不能抵扣,重復(fù)征收。有利于降低稅負(fù),增加利潤,為企業(yè)發(fā)展減壓。

2004年,萬科全年結(jié)算收入76.67億元,結(jié)算面積143.4萬m2,全年銷售面積163.8萬m2,銷售金額91.6億元,全年銷售總回款97.8億元,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入10.5億元,年凈利潤8.78億,實(shí)際入庫的納稅金額8.1億,有64%的客戶愿意再次購買萬科的產(chǎn)品,有73%的客戶愿意向朋友推薦萬科的產(chǎn)品.2005年“萬科”名列榜單,成為中國房地產(chǎn)界第一個(gè)國家認(rèn)定的馳名商標(biāo),并獲得“2005中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力top10評選”的第一.為何萬科有如此高的品牌知名度和客戶認(rèn)同度?因?yàn)槿f科有其獨(dú)特的品牌建設(shè)策略,他們通過社會(huì)營銷來承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任;通過全國發(fā)展戰(zhàn)略來擴(kuò)大市場份額;由管理領(lǐng)先帶動(dòng)技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先;通過倡導(dǎo)“十字架構(gòu)聯(lián)盟”來完善供應(yīng)鏈,謀求成本領(lǐng)先;將媒體的宣傳、報(bào)道作為無形的廣告來強(qiáng)化萬科的品牌宣傳.通過20年來的努力,萬科終于成為了國家馳名商標(biāo).

基于核心能力的建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理——企業(yè)戰(zhàn)略管理主要研究企業(yè)作為整體的功能與責(zé)任、面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，正確地實(shí)行戰(zhàn)略管理，有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。

國內(nèi)外房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式分析——國內(nèi)外房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式分析，編制于2011年，ppt格式，共85頁，本資料主要涉及發(fā)達(dá)國家成熟房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式(美國、新加坡、新加坡、新加坡、),中國房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展模式探討，如何思考一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展...