施工企業(yè)改制過程中凈資產(chǎn)確認(rèn)問題

隨著國企改革改制的不斷深化,全國各地國有道路運(yùn)輸企業(yè)絕大多數(shù)都已按照黨的十五屆四中全會關(guān)于國有經(jīng)濟(jì)\"有進(jìn)有退,有所為有所不為\"的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整要求建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,完成了企業(yè)改制的目標(biāo)任務(wù),并積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但是,由于企業(yè)改制是企業(yè)制度的創(chuàng)新,是對國有道路運(yùn)輸企業(yè)所有制的一場變革,它不僅涉及到企業(yè)職工的切身利益,也涉及到社會經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑的各個方面。因此,國有道路運(yùn)輸企業(yè)改制過程中涉及公路運(yùn)輸企業(yè)的會計處理問題。如何正確對這些新問題與新矛盾,是解決好公路運(yùn)輸企業(yè)的關(guān)鍵問題的所在,也是企業(yè)財務(wù)順利改革的保障。

一、非經(jīng)營性機(jī)構(gòu)與部門的費(fèi)用問題近年來,一些國有大型施工企業(yè)經(jīng)過財產(chǎn)清查、核定國有資產(chǎn)數(shù)量后,整體改建為企業(yè)集團(tuán)。其中:\"建安企業(yè)\"改建為集團(tuán)母公司的全資或控股子公司;\"關(guān)聯(lián)企業(yè)\"和\"多經(jīng)企業(yè)\"改建為集團(tuán)松散型成員;中小學(xué)、醫(yī)療設(shè)施等\"非經(jīng)營性機(jī)構(gòu)\"則組成社會事業(yè)管理中心,暫由企業(yè)集團(tuán)代管。這部分國有資產(chǎn)既然由企業(yè)集團(tuán)代管,那么這些機(jī)構(gòu)和部門的經(jīng)費(fèi)開支也就順理成章地由企業(yè)集團(tuán)來支付。改制后仍然要為社會事業(yè)管理中心的費(fèi)用問題費(fèi)盡心機(jī)。如何緩和解決這一問題筆者認(rèn)為,應(yīng)從以下幾個方面入手:

一、非經(jīng)營性機(jī)構(gòu)與部門的費(fèi)用問題近年來，一些國有大型施上企業(yè)經(jīng)過財產(chǎn)清查、核定國有資產(chǎn)數(shù)量后，整體改建為企業(yè)集團(tuán)。其中：“建安企業(yè)”改建為集團(tuán)母公司的全資或控股子公司；“關(guān)聯(lián)企業(yè)”和“多經(jīng)企業(yè)”改建為集團(tuán)松散型成員；中小學(xué)、醫(yī)療設(shè)施等“非經(jīng)營性機(jī)構(gòu)”則組成社會事業(yè)管理中心，暫南企業(yè)集團(tuán)代管。這部分國有資產(chǎn)既然由企業(yè)集團(tuán)代管，那么這些機(jī)構(gòu)和部門的經(jīng)費(fèi)開支也就順理成章地由企業(yè)集團(tuán)來支付。

項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理,忽視工程成本和利潤;企業(yè)也是以施工進(jìn)度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進(jìn)行考核,不對成本進(jìn)行考核。在企業(yè)的項目管理中,成本是核心,實(shí)行項目管理者收入與利潤、成本等指標(biāo)掛鉤,并把利潤作為項目考核的主要指標(biāo)。結(jié)合項目管理的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的實(shí)際情況,對實(shí)現(xiàn)項目的成本控制進(jìn)行了闡述。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,工程項目的成本管理工作顯得尤為重要。本文從分析施工企業(yè)成本構(gòu)成入手,對施工項目中的\"人、材、機(jī)\"這三大費(fèi)用的控制做了初步探討,旨在為同行提供一些工作思路與方法。

施工企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中起著極其重要的作用。我國現(xiàn)行的施工企業(yè)稅費(fèi)制度。對于發(fā)揮國有土地資源的效益，增加國家財政收入起著積極的作用，但其仍然存在稅費(fèi)并舉、稅負(fù)不平、收費(fèi)繁多等弊端，與國外的成功做法相比，亦存在不合理方面。本文針對這些問題提出了具體的解決對策，以利于施工企業(yè)健康的發(fā)展。

投標(biāo)是施工企業(yè)取得工程施工任務(wù)的主要方式,而不少施工企業(yè)在投標(biāo)過程中存在著一定的誤區(qū)。根據(jù)多年的投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)介紹和分析了投標(biāo)過程中的市場決策、編標(biāo)過程,著重分析了常用的報價策略和技巧,并指出了投標(biāo)中應(yīng)注意的問題。

施工企業(yè)在生產(chǎn)過程中的成本控制是生產(chǎn)過程中利潤高低的關(guān)鍵；成本管理是對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。加強(qiáng)工程項目成本管理及成本控制是施工企業(yè)提高市場競爭力的必由之路。

詳細(xì)闡述了建筑企業(yè)改制后思想政治工作的現(xiàn)狀,針對建筑企業(yè)改制思想政治工作中存在的問題,對其產(chǎn)生原因進(jìn)行了分析,并提出了加強(qiáng)改制企業(yè)思想政治工作的對策,以使企業(yè)的核心競爭力得到提高,從而加快企業(yè)的發(fā)展。

樹立正確的產(chǎn)權(quán)制度改革觀念\n1、破一個\"賣\"字,立一個\"改\"字.有人認(rèn)為,改革產(chǎn)權(quán)制度就是出賣施工等企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等國有集體單位.

為了更好地適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，迎接國際經(jīng)濟(jì)新環(huán)境的挑戰(zhàn)，我國國有大中型施工企業(yè)的改制已是當(dāng)務(wù)之急文章以我國建筑施工企業(yè)的一般做法為基礎(chǔ)，指出改制過程中存在的財務(wù)會計問題，并提出了相應(yīng)的解決設(shè)想。

隨著社會政治與經(jīng)濟(jì)的不斷變化，我國很多行業(yè)在國家政策的引導(dǎo)下紛紛邁上了企業(yè)改制的道路。國有小型建筑施工企業(yè)和部分國有中型建筑施工企業(yè)早已在這種形勢的沖擊下實(shí)行了改制，而國有大型和部分中型建筑施工企業(yè)卻由于各種原因的影響，企業(yè)改制工作的方案遲遲不能實(shí)施。

樹立正確的產(chǎn)權(quán)制度改革觀念 1、破一個“賣”字，立一個“改” 字。有人認(rèn)為，改革產(chǎn)權(quán)制度就是出賣 施工等企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等國有集體單 位。這種看法是片面的，應(yīng)該看到，在 一個地區(qū)、在全國也有企業(yè)兼并、資產(chǎn) 重組、分離，還有加強(qiáng)經(jīng)營管理、明確 經(jīng)濟(jì)責(zé)任、進(jìn)行技術(shù)改造、保持原產(chǎn)權(quán) 制度性質(zhì)不變的形式。因而產(chǎn)權(quán)制度改 革不只是一個“賣”字，更注重一個“改” 字，即改革阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的產(chǎn)權(quán)制 度。 2、破一個“卸”字，立一個“為” 字。有人認(rèn)為，改革產(chǎn)權(quán)制度就是國家 卸“包袱”，減負(fù)擔(dān)，職工下崗。然而， “減負(fù)擔(dān)”是為了新的生產(chǎn)單位輕裝上 陣，更好地發(fā)展?！靶栋ぁ笔菫榱松a(chǎn) 力的更好發(fā)展、人民生活水平得到進(jìn)一 步提高。 3、破一個“分”字，立一個“新” 字。有人認(rèn)為，改革產(chǎn)權(quán)制度就是瓜分 國有集體資產(chǎn)，逐步過渡到私有制社 會。乘改革之機(jī)，瓜分國有集體資產(chǎn)，那 是國家法律重點(diǎn)打擊對象，不能與改革

為了更好地適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,迎接國際經(jīng)濟(jì)新環(huán)境的挑戰(zhàn),我國國有大中型施工企業(yè)的改制已是當(dāng)務(wù)之急。文章以我國建筑施工企業(yè)的一般做法為基礎(chǔ),指出改制過程中存在的財務(wù)會計問題,并提出了相應(yīng)的解決設(shè)想。

成本控制作為施工企業(yè)在工程建設(shè)過程中的主要控制內(nèi)容,施工企業(yè)應(yīng)怎樣做才能有效進(jìn)行成本控制的是當(dāng)前階段施工企業(yè)研究的一項重要課題。

施工企業(yè)在建筑工程項目施工過程中做好成本控制,才能提升施工企業(yè)所獲得的綜合利益,并對建筑工程項目的盈虧程度造成極大影響.成本控制作為工程項目管理體系的重要組成部分,只要加強(qiáng)成本控制的管理水平,才能構(gòu)建完整的控制體系,并提升施工企業(yè)在市場中的地位.因此,本文將對施工企業(yè)在施工過程中的成本控制策略展開的討論,以期提升施工企業(yè)的成本控制水平,促進(jìn)我國施工企業(yè)的蓬勃發(fā)展.

一、公司eam資產(chǎn)管理系統(tǒng)簡介中鋁重慶分公司eam設(shè)備管理系統(tǒng)包括:資產(chǎn)管理、技術(shù)檔案管理、運(yùn)行管理、點(diǎn)檢管理、維護(hù)管理、維修管理、特種設(shè)備管理、專用設(shè)備管理、備件管理、基礎(chǔ)管理10個部分。其中資產(chǎn)管理模塊主要對設(shè)備臺賬進(jìn)行管理,覆蓋設(shè)備從立卡到失效的整個使用過程,設(shè)備資產(chǎn)管理包括設(shè)備立卡、調(diào)撥、封存、閑置、啟用、報廢、處置等,同

隨著我國施工技術(shù)的不斷上升,我國的施工企業(yè)改制過程中對凈資產(chǎn)的管理工作也逐漸受到了越來越多的重視。本文主要對施工企業(yè)改制過程中的凈資產(chǎn)確認(rèn)的相關(guān)工作,進(jìn)行了探討與分析,并提出了一些解決凈資產(chǎn)不實(shí)應(yīng)采取的措施。

施工企業(yè)投標(biāo)過程中的策略和技巧

!""#!"$$# !"#$%%&’()*$%+),$,*)$%-**.&,#),( 冶金財會 $%&’ 和向往。對此，寶鋼集團(tuán)董事長謝企華冷靜指出：寶鋼進(jìn)入世 界!""強(qiáng)不是瀟灑走一回。 為不斷提升核心競爭力，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，寶鋼股份將 通過增發(fā)籌資，收購集團(tuán)公司鋼鐵主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，收購?fù)瓿珊?寶鋼將實(shí)現(xiàn)鋼鐵主業(yè)一體化，加快實(shí)現(xiàn)“全球鋼鐵行業(yè)綜合實(shí) 力前三名”的發(fā)展目標(biāo)。圍繞新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展，對寶鋼的財 務(wù)管理工作提出了更高的要求，它要求我們不斷學(xué)習(xí)、不斷探 索、不斷前進(jìn)。當(dāng)前，擺在寶鋼財務(wù)人員面前的新課題很多，如 寶鋼要建立統(tǒng)一的財務(wù)管理和監(jiān)控體系，建立統(tǒng)一的共享服 務(wù)中心，統(tǒng)一調(diào)度資金、運(yùn)作資金、集中開展投融資活動，集團(tuán) 公司要建立共同的#$平臺，建立共同的基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)等等，對 這些問題我們正在積極地探索和研究。對增發(fā)收購集團(tuán)公司 資產(chǎn)這一領(lǐng)域，兄弟企業(yè)走在了寶鋼的前列，如武鋼

我公司是施工企業(yè)，請問我們是在開發(fā)票時確認(rèn)收入嗎？（北京黃小玲）★在線專家：開發(fā)票時，營業(yè)稅上要確認(rèn)收入，計算申報繳納營業(yè)稅；在企業(yè)所得稅方面，施工企業(yè)一般是按完工進(jìn)度確認(rèn)收入，不是按開票時間確認(rèn)收入。相關(guān)規(guī)定如下：企業(yè)在各個納稅期末，提供勞務(wù)交易的結(jié)果能夠可靠估計的，應(yīng)采用完工進(jìn)度（完工百分比）法確認(rèn)提供勞務(wù)收入。

關(guān)于國有施工企業(yè)資產(chǎn)評估的若干問題