美國(guó)普爾特房屋公司經(jīng)驗(yàn)啟事

美國(guó)普爾特房屋公司始終堅(jiān)持“能力第一，機(jī)會(huì)第二”

Pulte Homes之所以能夠成為美國(guó)第一大房地產(chǎn)商,它的所有重大突破都圍繞一個(gè)基本的戰(zhàn)略信念：始終強(qiáng)調(diào)公司卓越的競(jìng)爭(zhēng)能力，堅(jiān)信機(jī)會(huì)屬于有準(zhǔn)備的人。這從公司的發(fā)展歷程得到很好的印證：

第一個(gè)十年收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)能力，開(kāi)始走住宅專(zhuān)業(yè)化； 第二個(gè)十年在美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)增長(zhǎng)率達(dá)到高峰時(shí)，適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始區(qū)域性地域擴(kuò)張； 第三個(gè)十年通過(guò)上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴(kuò)張； 第四個(gè)十年分為兩個(gè)階段，前一階段抓住金融變革機(jī)會(huì)，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式；后一階段，第二代領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始登場(chǎng)：通過(guò)現(xiàn)代化管理方式與競(jìng)爭(zhēng)方式，開(kāi)始全國(guó)性戰(zhàn)略擴(kuò)張； 第五個(gè)十年開(kāi)始圍繞客戶(hù)細(xì)分培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，展開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈整合與國(guó)際化戰(zhàn)略，進(jìn)入新一輪增長(zhǎng)。 　房地產(chǎn)行業(yè)受利率影響很大，但Pulte Homes公司的管理層堅(jiān)定地表示，即使利率提高，公司也能繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)。在過(guò)去的十年，Pulte Homes公司的銷(xiāo)售額綜合平均增長(zhǎng)率為20%，同時(shí)每股收益從0.6美元增長(zhǎng)到0.61美元。而公司未來(lái)5年的發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)是每年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)10-15%，收益增長(zhǎng)20-25%。

Pulte Homes不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，它已經(jīng)為未來(lái)做好準(zhǔn)備：未來(lái)三年公司將收益率從20.7%提高到21.7%。與此對(duì)應(yīng)，公司在2004年的策略是，產(chǎn)品的規(guī)格化、采購(gòu)流程化、更先進(jìn)的系統(tǒng)整合；2005年的策略是，顧客細(xì)分流程化、目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的垂直整合、供應(yīng)鏈管理、價(jià)值工程；2006年的策略是，平穩(wěn)的生產(chǎn)流程、提高物流管理水平。

目前，Pulte Homes是唯一一個(gè)全美客戶(hù)滿(mǎn)意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。

早在公司初創(chuàng)時(shí)期，公司就強(qiáng)調(diào)：通過(guò)整個(gè)購(gòu)房體驗(yàn)過(guò)程取悅客戶(hù)。目前，作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，Pulte Homes致力于提升產(chǎn)品的質(zhì)量并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的房屋和愉悅的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。

“提供非常的客戶(hù)體驗(yàn)對(duì)于Pulte Homes 公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常重要的?！?Pulte Homes公司的CEO Richard J. Dugas強(qiáng)調(diào)，“公司對(duì)于質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度的承諾將證明是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且是驅(qū)動(dòng)我們銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的動(dòng)力，同時(shí)幫助我們提高利潤(rùn)和獲取土地資源?！?

為了確?？蛻?hù)滿(mǎn)意，Pulte Homes公司在1993年建立了客戶(hù)滿(mǎn)意度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，公司通過(guò)這一系統(tǒng)同每一個(gè)購(gòu)買(mǎi)住房的客戶(hù)進(jìn)行溝通以確保滿(mǎn)足他們的需要，并給他們以美好的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。通過(guò)客戶(hù)的反饋，Pulte Homes持續(xù)不斷地改進(jìn)工作流程，以便進(jìn)一步提高客戶(hù)對(duì)公司產(chǎn)品質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的評(píng)分。

在2002年，Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，通過(guò)它，Pulte Homes將整合更多和更優(yōu)秀的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，并降低整體的房屋建造成本。

美國(guó)普爾特房屋公司注重長(zhǎng)期持續(xù)的股東回報(bào)

Pulte Homes創(chuàng)下了連續(xù)53年持續(xù)盈利的記錄，從1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利復(fù)合年增長(zhǎng)率高達(dá)26%！

Pulte Homes認(rèn)為，管理層的最重要的責(zé)任就是決定怎樣最好地把公司的資源有效地進(jìn)行投資，以保證業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期成功并且讓Pulte Homes公司股東的利益最大化。

Pulte Homes把人才戰(zhàn)略列為可持續(xù)增長(zhǎng)的首要任務(wù)。Pulte Homes認(rèn)為，與土地和原材料相比，更加關(guān)鍵的是優(yōu)秀的人才。Pulte Homes正在投資上百萬(wàn)美元用于招聘、發(fā)展和保留行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

雖然在人力資源上的投入和產(chǎn)出非常難于量化，但是Pulte Homes非常確信，如果不在這方面投資，未來(lái)的增長(zhǎng)就難以實(shí)現(xiàn)。通過(guò)雇傭最好的人才，提供合適的工具并且讓他們專(zhuān)注于服務(wù)客戶(hù)，就把Pulte Homes公司放在了成功的正確軌道上了。2100433B

“客戶(hù)分割模型讓普爾特?fù)碛辛俗疃鄶?shù)量的目標(biāo)客戶(hù)群體，并讓我們成為增長(zhǎng)潛力最大的住宅開(kāi)發(fā)商，因?yàn)槲覀儾⒉灰蕾?lài)于任何一個(gè)單一的客戶(hù)群體來(lái)運(yùn)營(yíng)我們的業(yè)務(wù)。”

美國(guó)普爾特房屋公司客戶(hù)分割模型

傳統(tǒng)上，住宅開(kāi)發(fā)商們通常以三種方式來(lái)對(duì)客戶(hù)和產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)：購(gòu)買(mǎi)周期(如首次置業(yè)者、二次置業(yè)者等)、產(chǎn)品類(lèi)型(如獨(dú)戶(hù)住宅、聯(lián)排住宅等)和房房?jī)r(jià)格。而普爾特建立的客戶(hù)分割模型，通過(guò)客戶(hù)的生命階段和收入水平這兩種因素將客戶(hù)細(xì)分為11類(lèi)。

普爾特執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官斯蒂夫·彼得魯斯卡(Steve Petruska)表示，在上世紀(jì)90年代期間，普爾特開(kāi)始采用客戶(hù)分割模型對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分?！拔覀兿胍啦煌目蛻?hù)在購(gòu)買(mǎi)房屋時(shí)的不同行為和特征，但是不足之處是直到3、4年前，普爾特才將這種客戶(hù)細(xì)分模式貫徹到整個(gè)公司?！?

現(xiàn)在，普爾特創(chuàng)建的客戶(hù)分割模型已經(jīng)在整個(gè)公司應(yīng)用?！八旧蠈撛诘馁?gòu)房客戶(hù)細(xì)分成11種不同的目標(biāo)客戶(hù)群體?！北说敏斔箍ㄕf(shuō)?，F(xiàn)在，普爾特在住宅開(kāi)發(fā)上的增長(zhǎng)正是基于在每一個(gè)市場(chǎng)上迎合所有11類(lèi)不同的目標(biāo)客戶(hù)群體?！拔覀兛吹降氖窃谌魏我粋€(gè)特定的市場(chǎng)上，我們的市場(chǎng)份額都不超過(guò)10%。過(guò)去我們可能是在A市場(chǎng)上專(zhuān)門(mén)為首次置業(yè)者開(kāi)發(fā)住宅，在B市場(chǎng)上專(zhuān)門(mén)為二次置業(yè)者開(kāi)發(fā)住宅，這也說(shuō)明在一個(gè)特定的市場(chǎng)上，我們沒(méi)有真正發(fā)現(xiàn)所有可能的機(jī)會(huì)來(lái)讓我們的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。”

“但是普爾特創(chuàng)建的客戶(hù)分割模型讓我們可以在每個(gè)市場(chǎng)上對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分和歸類(lèi)，現(xiàn)在我們已經(jīng)能夠識(shí)別出我們過(guò)去錯(cuò)失的機(jī)會(huì)?！?

杜卡斯認(rèn)為，客戶(hù)分割模型的另一項(xiàng)最大好處是：與其他所有的美國(guó)住宅開(kāi)發(fā)商相比，它讓普爾特?fù)碛辛俗疃鄶?shù)量的目標(biāo)客戶(hù)群體?！耙?yàn)槲覀儧](méi)有將所有的雞蛋放在首次置業(yè)者的籃子里，也沒(méi)有將所有的雞蛋放在退休社區(qū)的籃子里，我們?cè)诿恳粋€(gè)城市都有一個(gè)范圍最為廣大的目標(biāo)客戶(hù)群體?！?

“在所有的美國(guó)大型住宅開(kāi)發(fā)商中，我們的增長(zhǎng)潛力是最大的，因?yàn)槲覀儾⒉灰蕾?lài)任何一個(gè)單一的客戶(hù)群體來(lái)運(yùn)營(yíng)我們的業(yè)務(wù)?！?

根據(jù)行業(yè)專(zhuān)家的預(yù)計(jì)，由于美國(guó)每年新增家庭120萬(wàn)，同時(shí)每年還有100萬(wàn)的新增移民，美國(guó)房屋市場(chǎng)的需求量將維持在一個(gè)穩(wěn)定的水平。在這個(gè)過(guò)程中，由于受到利率、就業(yè)和消費(fèi)信心的影響，可能會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)的需求增長(zhǎng)或下降的間歇期，但總體來(lái)說(shuō)，房屋需求會(huì)維持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平。普爾特因此意識(shí)到，在一個(gè)市場(chǎng)需求穩(wěn)定的環(huán)境下，要想增長(zhǎng)就意味著擴(kuò)大市場(chǎng)份額。換句話(huà)說(shuō)，由于蛋糕沒(méi)有變大，住宅開(kāi)發(fā)商必須找到占有更大市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)方式。

在這場(chǎng)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，普爾特由于其客戶(hù)分割模型而擁有了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。普爾特是目前美國(guó)惟一一家目標(biāo)客戶(hù)面向所有主要購(gòu)房客戶(hù)群體的住宅開(kāi)發(fā)商，包括首次置業(yè)者、二次置業(yè)者、三次置業(yè)者和老年退休市場(chǎng)等。普爾特通過(guò)其定位于11種不同的目標(biāo)客戶(hù)群體的產(chǎn)品線(xiàn)，從而擁有了最大數(shù)量的潛在客戶(hù)群體。

普爾特認(rèn)為，專(zhuān)注于某一類(lèi)目標(biāo)客戶(hù)群體市場(chǎng)雖然在短期內(nèi)可以獲得更高的效率，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，它會(huì)嚴(yán)重限制一個(gè)公司的增長(zhǎng)能力。即使一個(gè)公司能夠100%的占有某一類(lèi)客戶(hù)群體市場(chǎng)，它最終也只能占有30%的市場(chǎng)份額。

現(xiàn)在，當(dāng)普爾特打算進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，就會(huì)研究每個(gè)城市里的每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的供求關(guān)系，“接下來(lái)我們要做的就是在需求大于供應(yīng)的城市區(qū)域進(jìn)行住宅開(kāi)發(fā)投資，正是這種高度精確性讓我們從一開(kāi)始就能保證良好的土地投資?！倍趴ㄋ拐f(shuō)。

“我們研究某一個(gè)特定市場(chǎng)上每一個(gè)單一客戶(hù)群體的房屋供求狀況，了解缺乏哪一個(gè)客戶(hù)群體的產(chǎn)品和在哪些位置，并了解我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這個(gè)市場(chǎng)上所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，以及他們是否滿(mǎn)足或者未滿(mǎn)足這個(gè)市場(chǎng)的客戶(hù)。”

除了確保正確的土地購(gòu)置外，客戶(hù)分割模型還讓普爾特能夠更好地了解它的客戶(hù)，他們喜歡什么樣的房屋格局、對(duì)房屋的功能和特征有哪些特別的偏好和需求，以及社區(qū)功能和特征的需求等?！拔覀兡軌蛟敿?xì)地了解客戶(hù)想要什么樣的房屋?！倍趴ㄋ拐f(shuō)。

美國(guó)普爾特房屋公司客戶(hù)服務(wù)七步走

目前，普爾特主要通過(guò)房屋經(jīng)紀(jì)人(占總銷(xiāo)售量的50%)、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)和推薦購(gòu)買(mǎi)(目前占總銷(xiāo)售量的45%)這三種方式來(lái)降低客戶(hù)開(kāi)發(fā)成本。

“通過(guò)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的方式進(jìn)行銷(xiāo)售要比投入大量美元做廣告的成本低得多，而且這類(lèi)業(yè)務(wù)目前也是處于增長(zhǎng)的趨勢(shì)?！北说敏斔箍ㄕf(shuō)。

普爾特的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)和推薦購(gòu)買(mǎi)銷(xiāo)售量目前已由三年前的25%增長(zhǎng)到現(xiàn)在的45%?！艾F(xiàn)在我們的客戶(hù)中有45%稱(chēng)他們之所以購(gòu)買(mǎi)我們的房屋是因?yàn)樗麄儚呐笥鸦蛴H戚那里聽(tīng)說(shuō)了普爾特，或者是他們以前曾購(gòu)買(mǎi)過(guò)普爾特的房屋，我們認(rèn)為這主要是源于我們?cè)贘.D. Power的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查中贏得的聲譽(yù)?！北说敏斔箍ㄕf(shuō)。

2004年，J.D. Power授予普爾特美國(guó)住宅地產(chǎn)商客戶(hù)滿(mǎn)意度白金獎(jiǎng)。根據(jù)J.D. Power2004年對(duì)29個(gè)市場(chǎng)的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，普爾特在14個(gè)市場(chǎng)中排名第一，在9個(gè)市場(chǎng)中排名第二，在6個(gè)市場(chǎng)中排名第三。去年，普爾特也成為第一個(gè)獲得“美國(guó)住宅房屋質(zhì)量(NHQ)金獎(jiǎng)”的全國(guó)性住宅開(kāi)發(fā)商。

普爾特能獲得如此高的客戶(hù)滿(mǎn)意度在于其執(zhí)行了15年的客戶(hù)服務(wù)7步程序，而這一客服程序是建立在“培養(yǎng)終身客戶(hù)”的基礎(chǔ)上：從客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)他們的第一個(gè)家直到他們最后購(gòu)買(mǎi)退休社區(qū)房屋而成為普爾特的終身客戶(hù)。而普爾特也相信，這一客服程序也是保證公司增長(zhǎng)的核心因素之一。

普爾特的7步客戶(hù)服務(wù)程序是由公司創(chuàng)始人比爾·普爾特創(chuàng)立，這一程序在房屋銷(xiāo)售給客戶(hù)以后就開(kāi)始執(zhí)行生效。

第一步，舉行一個(gè)開(kāi)工前的見(jiàn)面會(huì)，向購(gòu)房者介紹建造團(tuán)隊(duì)，并向其詳細(xì)說(shuō)明建造過(guò)程。 第二步，施工期間，客戶(hù)可以到房屋施工現(xiàn)場(chǎng)檢查房屋的框架結(jié)構(gòu)。 第三步，交付房屋之前，普爾特按照公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)房屋進(jìn)行質(zhì)量檢查。 第四步，在把房屋交付給客戶(hù)之前，帶領(lǐng)購(gòu)房者熟悉和了解房屋中每個(gè)部分的細(xì)節(jié)和功能。 第五步，交房后30天跟蹤服務(wù)。檢查房屋的整體狀況，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行維修，并給客戶(hù)開(kāi)具一個(gè)工作清單。 第六步，3個(gè)月的后續(xù)跟蹤服務(wù)，并對(duì)房屋進(jìn)行質(zhì)量檢查。 第七步，11個(gè)月后續(xù)跟蹤服務(wù)，對(duì)屬于公司一年保修期內(nèi)出現(xiàn)的房屋問(wèn)題進(jìn)行檢查和維修，并與客戶(hù)商討其他問(wèn)題的解決辦法。 　這類(lèi)客戶(hù)服務(wù)程序過(guò)去通常是在零售行業(yè)中采用，但是現(xiàn)在對(duì)于像房屋開(kāi)發(fā)這樣的大宗商品行業(yè)已經(jīng)越來(lái)越重要了，以建立和維護(hù)其“終身客戶(hù)”。普爾特的客戶(hù)服務(wù)程序通過(guò)完美的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了其建立終身客戶(hù)的目標(biāo)?！胺课萁ㄔ焓窃谝粋€(gè)不可控的環(huán)境下，需要和很多不同的承包商和經(jīng)銷(xiāo)商打交道，購(gòu)房者也在看著整個(gè)建造過(guò)程，開(kāi)發(fā)商能在整個(gè)過(guò)程中維持很高的客戶(hù)滿(mǎn)意度是很不容易的，普爾特的客戶(hù)服務(wù)程序很好地管理了購(gòu)房者的期望值?！边_(dá)拉斯一家住宅開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略公司的合作伙伴特德·威爾遜這樣評(píng)價(jià)普爾特的客戶(hù)服務(wù)程序。

宏觀(guān)調(diào)控讓國(guó)內(nèi)的房產(chǎn)商們“噴嚏”連連，而同樣在樓市跌宕起伏的美國(guó)，卻有這么一個(gè)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在半個(gè)多世紀(jì)里不僅年年盈利，而且平均年?duì)I收增長(zhǎng)率始終維持在20%以上，10年間股票的投資回報(bào)是同期大盤(pán)指數(shù)的2倍。

它就是名列美國(guó)4大房產(chǎn)商之首的普爾特住宅公司。2003年，普爾特的業(yè)務(wù)遍及全美27個(gè)州、48個(gè)城市，同時(shí)在建項(xiàng)目達(dá)70個(gè)。在這一年，普爾特共賣(mài)掉了3萬(wàn)多套住宅，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額90億美元。在全球房產(chǎn)業(yè)，普爾特已被公認(rèn)為名副其實(shí)的標(biāo)桿公司。

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美國(guó)普爾特房屋公司不斷兼并做大自己

在美國(guó)，房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開(kāi)發(fā)營(yíng)建。無(wú)論是金融大鱷摩根大通，還是投行泰斗摩根士丹利，都離不開(kāi)來(lái)自于房地產(chǎn)的盈利貢獻(xiàn)。

而作為上市公司的普爾特，并沒(méi)有把主導(dǎo)權(quán)交給資本雄厚的公眾基金，而是靠“吃小魚(yú)”的收購(gòu)兼并方式做大公司規(guī)模，鞏固自己的市場(chǎng)占有率。

1998年，普爾特先后以股權(quán)收購(gòu)了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達(dá)的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現(xiàn)金買(mǎi)下了黑石公司的老年住宅業(yè)務(wù)。而最大的手筆出現(xiàn)在2001年7月，普爾特一舉收購(gòu)了全球最大的老年住宅開(kāi)發(fā)商德?tīng)栱f伯公司，從而登上了美國(guó)最大房地產(chǎn)公司的寶座。

美國(guó)普爾特房屋公司細(xì)分客戶(hù)個(gè)性營(yíng)銷(xiāo)

世界上幾乎沒(méi)有其他房產(chǎn)公司能像普爾特那樣對(duì)客戶(hù)如此進(jìn)行細(xì)分。普爾特將美國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長(zhǎng)期置業(yè)四大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶(hù)群體，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。

這種將模塊化開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建造糅為一體的策略，在很大程度上節(jié)約了營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)規(guī)避了銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)，普爾特也由此成為全美唯一一家在上述所有細(xì)分市場(chǎng)中均能提供主流產(chǎn)品的房產(chǎn)商。

作為一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)且反應(yīng)靈敏的公司，普爾特提供的這種“量身定制”的個(gè)性化服務(wù)備受客戶(hù)贊賞。不僅在房屋開(kāi)發(fā)上，就是在抵押貸款服務(wù)上公司也力求為購(gòu)房者提供各種類(lèi)型的貸款產(chǎn)品，以滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求。

美國(guó)普爾特房屋公司終身服務(wù)培養(yǎng)忠誠(chéng)

客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度如何，往往是房產(chǎn)商在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否保持勝利天平的最終砝碼，普爾特能連續(xù)52年保持盈利的輝煌業(yè)績(jī)，忠誠(chéng)的客戶(hù)功不可沒(méi)。

CRM是一種被廣泛用于計(jì)算客戶(hù)生命周期的方法，房產(chǎn)商也將其作為維護(hù)客戶(hù)關(guān)系的重要手段。通過(guò)運(yùn)用CRM，普爾特發(fā)現(xiàn)客戶(hù)往往更在乎房屋建成后的保養(yǎng)維護(hù)，公司從而得出結(jié)論:服務(wù)不應(yīng)僅限于置業(yè)過(guò)程的初級(jí)階段，而是終生服務(wù)的概念。

在認(rèn)準(zhǔn)這是抓住客戶(hù)、維護(hù)客戶(hù)關(guān)系的最佳切入點(diǎn)后，公司大膽地指導(dǎo)客戶(hù)如何去發(fā)現(xiàn)工程中出現(xiàn)的問(wèn)題，比如教他們及時(shí)發(fā)現(xiàn)水管裂縫，以及如何尋找墻體滲水的部位等。這種又被稱(chēng)為“預(yù)防接種”式的服務(wù)為普爾特贏得了大量忠誠(chéng)的回頭客。

普爾特希望2000年時(shí)普爾特做過(guò)的一項(xiàng)調(diào)查表明，60%的美國(guó)人并不清楚自己所住的房子開(kāi)發(fā)商是誰(shuí)。市場(chǎng)部副總監(jiān)吉姆.萊辛斯基說(shuō)：“任何一個(gè)行業(yè)都有清晰的品牌形象。在美國(guó)沒(méi)有人不知道自己開(kāi)什么牌子的車(chē)，喝什么牌子的酒。普爾特要做的就是讓美國(guó)人在買(mǎi)房時(shí)會(huì)毫不猶豫地認(rèn)準(zhǔn)‘普爾特房屋’這個(gè)品牌，就像人們口渴時(shí)最先想到要喝可口可樂(lè)一樣?！庇谑牵諣柼爻赓Y邀請(qǐng)美國(guó)著名廣告公司達(dá)美高(D'Arcy Masius Benton & Bowles)策劃其2000年感恩節(jié)時(shí)的大型宣傳，制作了一輛花車(chē)在紐約舉辦游行活動(dòng)，宣傳普爾特的商標(biāo)，還在花車(chē)上設(shè)計(jì)了著名的童話(huà)故事形象“三只小豬”。

“三只小豬”的故事在美國(guó)家喻戶(hù)曉。小豬三兄弟各蓋各的房子，前兩兄弟圖省事，一個(gè)蓋草房，另一個(gè)蓋木屋，只有最勤奮的那個(gè)毫不偷工減料，蓋了一座最結(jié)實(shí)的磚房，最后在大灰狼偷襲時(shí)救了另外兩兄弟的性命。普爾特用這個(gè)故事為自己宣傳，暗示自己蓋的房子也是最結(jié)實(shí)的，三只小豬在感恩節(jié)那天乘著普爾特的花車(chē)游走在紐約大街小巷，喚起人們的童心，同時(shí)讓普爾特品牌深入人心。

游行活動(dòng)花費(fèi)了200萬(wàn)美元，但這只是普爾特3000萬(wàn)廣告費(fèi)用中的一小部分。他們還斥巨資請(qǐng)來(lái)美國(guó)著名廣告公司達(dá)美高為其策劃了一系列在全國(guó)范圍內(nèi)播放的電視廣告：一對(duì)新婚夫婦喜氣洋洋地走進(jìn)剛買(mǎi)下的普爾特公司的房子，女主人甚至喜極而泣，走進(jìn)洗手間對(duì)鏡補(bǔ)妝，忽然尖叫一聲，原來(lái)鏡子上不知何時(shí)被沾了一個(gè)臟指印，這時(shí)出現(xiàn)一只手為她擦掉污跡，原來(lái)是一名普爾特的員工對(duì)她微笑著說(shuō)：“在你一直夢(mèng)想的家里，再小的瑕疵也不容忽視?！睆V告結(jié)束時(shí)屏幕上打出普爾特的口號(hào)：“普爾特房屋：為建筑商帶來(lái)好名譽(yù)?！?

其他開(kāi)發(fā)商并不理解或接受普爾特大手筆的廣告宣傳，達(dá)拉斯的康泰克斯房屋公司盡管也是全美著名的開(kāi)發(fā)商，卻全盤(pán)否定了全國(guó)性宣傳的計(jì)劃。他們認(rèn)為應(yīng)該將目光鎖定在本地廣告上，他們認(rèn)為不同的地區(qū)有不同類(lèi)型的客戶(hù)群體，廣告宣傳不應(yīng)一概而論。但普爾特堅(jiān)持認(rèn)為，品牌形象能加深客戶(hù)的印象，有助于他們認(rèn)準(zhǔn)普爾特的商標(biāo)，此舉可以帶來(lái)源源不斷的客戶(hù)。尤其在美國(guó)，平均每戶(hù)家庭5年左右就會(huì)搬一次家，品牌宣傳能使購(gòu)買(mǎi)過(guò)普爾特房屋的客戶(hù)記住他們，二次置地時(shí)很可能再次選擇普爾特。大規(guī)模的宣傳與品牌推廣取得了效果，在對(duì)普爾特品牌有較高認(rèn)知度的地區(qū)，房屋銷(xiāo)量高與其他地區(qū)至少2%以上。

已有將近50年歷史的普爾特一樣要面對(duì)來(lái)自同行的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，2003年在美國(guó)各大媒體都榮獲“最佳建筑商”第一名的普爾特在2004年被德克薩斯州的霍頓房屋公司拉下了冠軍寶座。霍頓房屋公司成立于1978年，比普爾特年輕許多，發(fā)展速度卻相當(dāng)迅猛。盡管房屋成交量稍遜普爾特一籌，卻賺了比普爾特更多的錢(qián)，以年度房屋收入88億美元的成績(jī)打敗了年收入87.4億美元的普爾特?；纛D的目標(biāo)卻不僅僅是保持美國(guó)建筑商排行榜的第一位，更立志遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)包括普爾特在內(nèi)的美國(guó)其他三大開(kāi)發(fā)商。房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展比其他行業(yè)滯后許多，普爾特曾經(jīng)喊出“不僅要趕上，更要趕超其他行業(yè)”的口號(hào)，但現(xiàn)在看來(lái)，首先趕超同行似乎更加重要。

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2001年7月，普爾特做出了一項(xiàng)大膽的舉動(dòng)，收購(gòu)了建筑商德?tīng)?韋布(Del Webb)，并為其扛下9500萬(wàn)美元的債務(wù)。德?tīng)?韋布建筑公司之前一直風(fēng)雨飄搖，2000年秋天就不斷傳出即將被收購(gòu)的消息，普爾特最終在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中拔得頭籌，收購(gòu)成功后，德?tīng)?韋布建筑公司更名為“普爾特房屋公司德?tīng)?韋布集團(tuán)”。

收購(gòu)過(guò)程由普爾特當(dāng)時(shí)的CEO鮑伯.伯吉斯打給德?tīng)?韋布的一個(gè)電話(huà)開(kāi)始。當(dāng)時(shí)德?tīng)?韋布公司副總裁、現(xiàn)任德?tīng)?韋布集團(tuán)總裁的安妮.米瑞茜回憶道：“那個(gè)時(shí)候我們幾乎每天都能接到頂級(jí)開(kāi)發(fā)商的CEO打來(lái)的電話(huà)談收購(gòu)，但他們都是站在自己的角度考慮問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)愿意替我們分擔(dān)麻煩，他們的計(jì)劃對(duì)我們沒(méi)有任何好處。只有鮑伯.伯吉斯是個(gè)例外，他打來(lái)電話(huà)告訴我，他沒(méi)有開(kāi)玩笑，他會(huì)時(shí)刻站在我們的后面，希望我們能取得勝利。他說(shuō)普爾特所有的股東都會(huì)支持德?tīng)?韋布，并告訴我只要有需要，盡管找他幫忙。鮑伯的話(huà)讓我意識(shí)到，與普爾特合作會(huì)是德?tīng)?韋布的最佳選擇。”

曾被評(píng)為全球第七大房地產(chǎn)公司的德?tīng)?韋布一向以擅長(zhǎng)開(kāi)發(fā)老年社區(qū)聞名，也是著名老年社區(qū)“陽(yáng)光之城”的發(fā)起者，注重于進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)查，了解客戶(hù)需求、購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)、生活風(fēng)格以及喜歡的社區(qū)類(lèi)型。而普爾特此時(shí)的目標(biāo)恰好是拓展這一業(yè)務(wù)，將德?tīng)?韋布與陽(yáng)光之城兩個(gè)著名的品牌納入旗下對(duì)普爾特來(lái)說(shuō)無(wú)疑是戰(zhàn)略性的一筆，德?tīng)?韋布的加入拓展了普爾特的客戶(hù)群體，此前他們的主要客戶(hù)一直是初次購(gòu)房者與二次置業(yè)者，陽(yáng)光之城為普爾特吸引了老年客戶(hù)的目光。收購(gòu)?fù)瓿珊笮碌钠諣柼毓疽慌e成為全國(guó)最大的房屋建筑商，每年有超過(guò)60億美元的營(yíng)業(yè)收入。

以并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式整合產(chǎn)業(yè)鏈一直是普爾特實(shí)施戰(zhàn)略擴(kuò)張計(jì)劃的途徑。從1996 年開(kāi)始，普爾特一直不停地在產(chǎn)業(yè)鏈整合方面采取動(dòng)作。1996年，公司與通用電氣(General Electronic Co.，以下簡(jiǎn)稱(chēng)GE)合作，讓GE成為房屋家用電器設(shè)備的首選供應(yīng)商；1998年5月，普爾特以股權(quán)收購(gòu)了田納西的拉德諾房屋公司(Radnor Homes)；同年7月再以股權(quán)收購(gòu)佛羅里達(dá)的迪佛士( DiVosta)住宅建筑公司；一年后以現(xiàn)金收購(gòu)黑石(Blackstone)房地產(chǎn)公司在老年人住宅業(yè)務(wù)合資公司里凈資產(chǎn)的股權(quán)；2001年8月，收購(gòu)德?tīng)?韋布后不久，公司又與路易斯安娜州的太平洋木材公司簽定了為期3年的合作協(xié)議，后者成為普爾特最大的木材供應(yīng)商，為公司節(jié)省了大約300~500萬(wàn)美元的成本。

2004年9月普爾特又與美國(guó)電信業(yè)巨頭Verizon公司達(dá)成了FTTP配置協(xié)議，將普爾特的家庭用戶(hù)接入到Verizon的捆綁商業(yè)業(yè)務(wù)中，包括FTTH寬帶業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，普爾特為新用戶(hù)配置光纖，在加強(qiáng)Verizon的 FTTP技術(shù)推廣的同時(shí)，直接為家庭用戶(hù)和商業(yè)用戶(hù)提供寬帶業(yè)務(wù)。

普爾特通過(guò)并購(gòu)在某方面具有成功生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的公司或者同合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高了公司的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。這種能力的提高支撐著普爾特的快速擴(kuò)張，使其房屋銷(xiāo)售收入一路飆升，至今已在40多個(gè)地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，更拓展到墨西哥、波多黎各和阿根廷等海外地區(qū)。

1956年在底特律的布魯姆菲爾德山初成立時(shí)，普爾特房屋公司(Pulte Homes Inc)的主要產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。公司當(dāng)時(shí)確立的經(jīng)營(yíng)理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過(guò)整個(gè)購(gòu)房體驗(yàn)過(guò)程取悅客戶(hù)。但在 50年代末期，美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長(zhǎng)行將結(jié)束。住房擁有率達(dá)到頂峰，需求迅速飽和。面對(duì)加劇的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，普爾特進(jìn)行了第一次業(yè)務(wù)整合：停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)幾次在建筑設(shè)計(jì)和施工技術(shù)上的嘗試和創(chuàng)新，普爾特終于成為了住宅設(shè)計(jì)方面的佼佼者。

到了60年代，歷經(jīng)十年的美國(guó)房地產(chǎn)業(yè)步入蕭條年代，房地產(chǎn)公司的發(fā)展受到了威脅。為了將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)，普爾特開(kāi)始了第一次地域擴(kuò)張。他們選擇住房擁有率低、州政府土地政策與現(xiàn)有地域具有相關(guān)性、人種分布相象的地區(qū)，華盛頓特區(qū)、芝加哥和亞特蘭大的市郊拓展業(yè)務(wù)，到60年代中期，這三地的業(yè)務(wù)已逐漸成為普爾特公司的主要收入來(lái)源。同時(shí)，普爾特還開(kāi)始著手建造社區(qū)中的模塊化住宅。

二戰(zhàn)后成長(zhǎng)的一代人對(duì)住宅的需求不再滿(mǎn)足于以往單一的住宅形式，他們渴望個(gè)性化的住宅，這種需求不僅體現(xiàn)在對(duì)房屋的要求上，也體現(xiàn)在日用品和汽車(chē)的設(shè)計(jì)上。于是普爾特選擇在地域上將住宅和客戶(hù)做了模塊化的區(qū)分和開(kāi)發(fā)，他們將客戶(hù)分為首次購(gòu)房者、房屋置換者、半DIY(自己動(dòng)手)者和老年購(gòu)買(mǎi)者，以供應(yīng)不同形式的住宅。這樣做既節(jié)省成本，又避免風(fēng)險(xiǎn)。

1969年，普爾特由家族企業(yè)變成了上市公司。通過(guò)發(fā)行股票引入外部資金，從而擴(kuò)張了融資渠道，也促成了普爾特第二次地域擴(kuò)張。到了70年代，堅(jiān)持開(kāi)發(fā)中低價(jià)住宅的普爾特將業(yè)務(wù)帶到了美國(guó)10多個(gè)地區(qū)，并且拓展了波多黎各的海外市場(chǎng)。公司也制定了新的發(fā)展計(jì)劃，吞并了ICM抵押貸款公司，向客戶(hù)提供購(gòu)房貸款，進(jìn)一步完善了管理住宅購(gòu)置服務(wù)。到了1979年，公司已擁有1500多名員工，而10年前僅有100多人。80年代繼續(xù)發(fā)展，1989年時(shí)公司總資產(chǎn)達(dá)到4.33億美元。

Lennar公司是美國(guó)四大房地產(chǎn)：普爾特房屋（Pulte Homes）、桑達(dá)克斯（Centex）、霍頓（D.R. Horton）之一。

Lennar公司是唯一一家三次被專(zhuān)業(yè)的建筑商雜志評(píng)為年度優(yōu)秀建筑商的公司，多次榮獲全國(guó)性的建筑設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開(kāi)發(fā)商。

Lennar公司的使命：為人們建造一個(gè)更好的家，讓人們能夠在這個(gè)家里享受他們生命中最值得眷戀的時(shí)光。他們把建造出色的房屋看作運(yùn)營(yíng)一間出色的公司的基礎(chǔ)。今天的萊納有自己的多元化產(chǎn)品流水線(xiàn)，把客戶(hù)群體細(xì)分為初次購(gòu)買(mǎi)者和再次購(gòu)買(mǎi)者，以提供不同類(lèi)型的房屋。

兩位領(lǐng)路人

Leonard Miller是一個(gè)學(xué)術(shù)味道很濃厚的企業(yè)家，他于1950年獲得哈佛大學(xué)藝術(shù)學(xué)士學(xué)位之后來(lái)到邁阿密投資一萬(wàn)美元從事房地產(chǎn)建筑行業(yè)，合資成立了F&R Builder公司，專(zhuān)門(mén)建造家居住宅。

Miller 一生都很熱衷教育和慈善事業(yè)，并作出了很大的貢獻(xiàn)。他長(zhǎng)期從事學(xué)術(shù)活動(dòng)，曾經(jīng)在邁阿密大學(xué)教授建筑藝術(shù)，并長(zhǎng)期贊助邁阿密大學(xué)的學(xué)術(shù)研究。2001年時(shí)他被授予邁阿密大學(xué)的名譽(yù)校董稱(chēng)號(hào)。Miller在政界和商界都是非?；钴S的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69歲。在他去世時(shí)，Lennar公司很大程度上還是一個(gè)家族企業(yè)，Miller家族控制著幾乎80%的股票。

Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的親密伙伴，F(xiàn)&R Builder的合伙創(chuàng)始人，歷任Lennar的執(zhí)行副總裁直到退休。從1997年以來(lái)一直擔(dān)任Lennar公司的董事會(huì)董事，對(duì)Lennar的發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。

Arnold Rosen的一生獻(xiàn)給了教育、社會(huì)福利事業(yè)和慈善事業(yè)，同時(shí)關(guān)注猶太人的社會(huì)生活。

他一直致力于發(fā)展社區(qū)建設(shè)，奠定了Lennar公司關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶(hù)和關(guān)注社會(huì)的楷模形象。他熱心于邁阿密的宗教和教育事業(yè)，同時(shí)為邁阿密的猶太人住房貢獻(xiàn)了巨大的力量，甚至把音樂(lè)和藝術(shù)帶給北加利福尼亞山區(qū)。

2020年5月13日，萊納名列2020福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜第454位。

2020年5月18日，美國(guó)萊納房屋公司位列2020年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)排行榜第147位。

2021年5月，萊納位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第332位。 2100433B