山東普爾特土地房地產(chǎn)評估測繪有限公司

1956年在底特律的布魯姆菲爾德山初成立時(shí)，普爾特房屋公司(Pulte Homes Inc)的主要產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。公司當(dāng)時(shí)確立的經(jīng)營理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過整個(gè)購房體驗(yàn)過程取悅客戶。但在 50年代末期，美國房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長行將結(jié)束。住房擁有率達(dá)到頂峰，需求迅速飽和。面對加劇的行業(yè)競爭，普爾特進(jìn)行了第一次業(yè)務(wù)整合：停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾次在建筑設(shè)計(jì)和施工技術(shù)上的嘗試和創(chuàng)新，普爾特終于成為了住宅設(shè)計(jì)方面的佼佼者。

到了60年代，歷經(jīng)十年的美國房地產(chǎn)業(yè)步入蕭條年代，房地產(chǎn)公司的發(fā)展受到了威脅。為了將自己與競爭對手區(qū)別開，普爾特開始了第一次地域擴(kuò)張。他們選擇住房擁有率低、州政府土地政策與現(xiàn)有地域具有相關(guān)性、人種分布相象的地區(qū)，華盛頓特區(qū)、芝加哥和亞特蘭大的市郊拓展業(yè)務(wù)，到60年代中期，這三地的業(yè)務(wù)已逐漸成為普爾特公司的主要收入來源。同時(shí)，普爾特還開始著手建造社區(qū)中的模塊化住宅。

二戰(zhàn)后成長的一代人對住宅的需求不再滿足于以往單一的住宅形式，他們渴望個(gè)性化的住宅，這種需求不僅體現(xiàn)在對房屋的要求上，也體現(xiàn)在日用品和汽車的設(shè)計(jì)上。于是普爾特選擇在地域上將住宅和客戶做了模塊化的區(qū)分和開發(fā)，他們將客戶分為首次購房者、房屋置換者、半DIY(自己動(dòng)手)者和老年購買者，以供應(yīng)不同形式的住宅。這樣做既節(jié)省成本，又避免風(fēng)險(xiǎn)。

1969年，普爾特由家族企業(yè)變成了上市公司。通過發(fā)行股票引入外部資金，從而擴(kuò)張了融資渠道，也促成了普爾特第二次地域擴(kuò)張。到了70年代，堅(jiān)持開發(fā)中低價(jià)住宅的普爾特將業(yè)務(wù)帶到了美國10多個(gè)地區(qū)，并且拓展了波多黎各的海外市場。公司也制定了新的發(fā)展計(jì)劃，吞并了ICM抵押貸款公司，向客戶提供購房貸款，進(jìn)一步完善了管理住宅購置服務(wù)。到了1979年，公司已擁有1500多名員工，而10年前僅有100多人。80年代繼續(xù)發(fā)展，1989年時(shí)公司總資產(chǎn)達(dá)到4.33億美元。

宏觀調(diào)控讓國內(nèi)的房產(chǎn)商們“噴嚏”連連，而同樣在樓市跌宕起伏的美國，卻有這么一個(gè)房產(chǎn)開發(fā)公司在半個(gè)多世紀(jì)里不僅年年盈利，而且平均年?duì)I收增長率始終維持在20%以上，10年間股票的投資回報(bào)是同期大盤指數(shù)的2倍。

它就是名列美國4大房產(chǎn)商之首的普爾特住宅公司。2003年，普爾特的業(yè)務(wù)遍及全美27個(gè)州、48個(gè)城市，同時(shí)在建項(xiàng)目達(dá)70個(gè)。在這一年，普爾特共賣掉了3萬多套住宅，實(shí)現(xiàn)銷售額90億美元。在全球房產(chǎn)業(yè)，普爾特已被公認(rèn)為名副其實(shí)的標(biāo)桿公司。

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美國普爾特房屋公司不斷兼并做大自己

在美國，房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建。無論是金融大鱷摩根大通，還是投行泰斗摩根士丹利，都離不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻(xiàn)。

而作為上市公司的普爾特，并沒有把主導(dǎo)權(quán)交給資本雄厚的公眾基金，而是靠“吃小魚”的收購兼并方式做大公司規(guī)模，鞏固自己的市場占有率。

1998年，普爾特先后以股權(quán)收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達(dá)的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現(xiàn)金買下了黑石公司的老年住宅業(yè)務(wù)。而最大的手筆出現(xiàn)在2001年7月，普爾特一舉收購了全球最大的老年住宅開發(fā)商德爾韋伯公司，從而登上了美國最大房地產(chǎn)公司的寶座。

美國普爾特房屋公司細(xì)分客戶個(gè)性營銷

世界上幾乎沒有其他房產(chǎn)公司能像普爾特那樣對客戶如此進(jìn)行細(xì)分。普爾特將美國的房地產(chǎn)市場細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群體，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。

這種將模塊化開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建造糅為一體的策略，在很大程度上節(jié)約了營運(yùn)成本，同時(shí)規(guī)避了銷售風(fēng)險(xiǎn)，普爾特也由此成為全美唯一一家在上述所有細(xì)分市場中均能提供主流產(chǎn)品的房產(chǎn)商。

作為一個(gè)有遠(yuǎn)見且反應(yīng)靈敏的公司，普爾特提供的這種“量身定制”的個(gè)性化服務(wù)備受客戶贊賞。不僅在房屋開發(fā)上，就是在抵押貸款服務(wù)上公司也力求為購房者提供各種類型的貸款產(chǎn)品，以滿足客戶的不同需求。

美國普爾特房屋公司終身服務(wù)培養(yǎng)忠誠

客戶對品牌的忠誠度如何，往往是房產(chǎn)商在日益激烈的市場競爭中能否保持勝利天平的最終砝碼，普爾特能連續(xù)52年保持盈利的輝煌業(yè)績，忠誠的客戶功不可沒。

CRM是一種被廣泛用于計(jì)算客戶生命周期的方法，房產(chǎn)商也將其作為維護(hù)客戶關(guān)系的重要手段。通過運(yùn)用CRM，普爾特發(fā)現(xiàn)客戶往往更在乎房屋建成后的保養(yǎng)維護(hù)，公司從而得出結(jié)論:服務(wù)不應(yīng)僅限于置業(yè)過程的初級階段，而是終生服務(wù)的概念。

在認(rèn)準(zhǔn)這是抓住客戶、維護(hù)客戶關(guān)系的最佳切入點(diǎn)后，公司大膽地指導(dǎo)客戶如何去發(fā)現(xiàn)工程中出現(xiàn)的問題，比如教他們及時(shí)發(fā)現(xiàn)水管裂縫，以及如何尋找墻體滲水的部位等。這種又被稱為“預(yù)防接種”式的服務(wù)為普爾特贏得了大量忠誠的回頭客。

普爾特希望2000年時(shí)普爾特做過的一項(xiàng)調(diào)查表明，60%的美國人并不清楚自己所住的房子開發(fā)商是誰。市場部副總監(jiān)吉姆.萊辛斯基說：“任何一個(gè)行業(yè)都有清晰的品牌形象。在美國沒有人不知道自己開什么牌子的車，喝什么牌子的酒。普爾特要做的就是讓美國人在買房時(shí)會毫不猶豫地認(rèn)準(zhǔn)‘普爾特房屋’這個(gè)品牌，就像人們口渴時(shí)最先想到要喝可口可樂一樣?！庇谑牵諣柼爻赓Y邀請美國著名廣告公司達(dá)美高(D'Arcy Masius Benton & Bowles)策劃其2000年感恩節(jié)時(shí)的大型宣傳，制作了一輛花車在紐約舉辦游行活動(dòng)，宣傳普爾特的商標(biāo)，還在花車上設(shè)計(jì)了著名的童話故事形象“三只小豬”。

“三只小豬”的故事在美國家喻戶曉。小豬三兄弟各蓋各的房子，前兩兄弟圖省事，一個(gè)蓋草房，另一個(gè)蓋木屋，只有最勤奮的那個(gè)毫不偷工減料，蓋了一座最結(jié)實(shí)的磚房，最后在大灰狼偷襲時(shí)救了另外兩兄弟的性命。普爾特用這個(gè)故事為自己宣傳，暗示自己蓋的房子也是最結(jié)實(shí)的，三只小豬在感恩節(jié)那天乘著普爾特的花車游走在紐約大街小巷，喚起人們的童心，同時(shí)讓普爾特品牌深入人心。

游行活動(dòng)花費(fèi)了200萬美元，但這只是普爾特3000萬廣告費(fèi)用中的一小部分。他們還斥巨資請來美國著名廣告公司達(dá)美高為其策劃了一系列在全國范圍內(nèi)播放的電視廣告：一對新婚夫婦喜氣洋洋地走進(jìn)剛買下的普爾特公司的房子，女主人甚至喜極而泣，走進(jìn)洗手間對鏡補(bǔ)妝，忽然尖叫一聲，原來鏡子上不知何時(shí)被沾了一個(gè)臟指印，這時(shí)出現(xiàn)一只手為她擦掉污跡，原來是一名普爾特的員工對她微笑著說：“在你一直夢想的家里，再小的瑕疵也不容忽視?！睆V告結(jié)束時(shí)屏幕上打出普爾特的口號：“普爾特房屋：為建筑商帶來好名譽(yù)。”

其他開發(fā)商并不理解或接受普爾特大手筆的廣告宣傳，達(dá)拉斯的康泰克斯房屋公司盡管也是全美著名的開發(fā)商，卻全盤否定了全國性宣傳的計(jì)劃。他們認(rèn)為應(yīng)該將目光鎖定在本地廣告上，他們認(rèn)為不同的地區(qū)有不同類型的客戶群體，廣告宣傳不應(yīng)一概而論。但普爾特堅(jiān)持認(rèn)為，品牌形象能加深客戶的印象，有助于他們認(rèn)準(zhǔn)普爾特的商標(biāo)，此舉可以帶來源源不斷的客戶。尤其在美國，平均每戶家庭5年左右就會搬一次家，品牌宣傳能使購買過普爾特房屋的客戶記住他們，二次置地時(shí)很可能再次選擇普爾特。大規(guī)模的宣傳與品牌推廣取得了效果，在對普爾特品牌有較高認(rèn)知度的地區(qū)，房屋銷量高與其他地區(qū)至少2%以上。

已有將近50年歷史的普爾特一樣要面對來自同行的競爭和挑戰(zhàn)，2003年在美國各大媒體都榮獲“最佳建筑商”第一名的普爾特在2004年被德克薩斯州的霍頓房屋公司拉下了冠軍寶座?；纛D房屋公司成立于1978年，比普爾特年輕許多，發(fā)展速度卻相當(dāng)迅猛。盡管房屋成交量稍遜普爾特一籌，卻賺了比普爾特更多的錢，以年度房屋收入88億美元的成績打敗了年收入87.4億美元的普爾特?；纛D的目標(biāo)卻不僅僅是保持美國建筑商排行榜的第一位，更立志遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過包括普爾特在內(nèi)的美國其他三大開發(fā)商。房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展比其他行業(yè)滯后許多，普爾特曾經(jīng)喊出“不僅要趕上，更要趕超其他行業(yè)”的口號，但現(xiàn)在看來，首先趕超同行似乎更加重要。

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