基于MPOP流程導(dǎo)向型建筑企業(yè)多項目組織結(jié)構(gòu)

近些年,隨著數(shù)碼快印企業(yè)的蓬勃發(fā)展,管理問題在經(jīng)營過程中越發(fā)凸顯,以前靠一個人帶一幫兄弟打江山的歷史已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的需要。如何讓優(yōu)秀的資源向企業(yè)靠攏,如何合理利用人、財、物資源,如何提高企業(yè)的運作效率,如何讓企業(yè)取得長足穩(wěn)定的發(fā)展,成為數(shù)碼快印投資者們共同關(guān)注的問題。

隨著我國工業(yè)的不斷發(fā)展壯大以及相關(guān)建筑工藝的進(jìn)步，建筑企業(yè)的發(fā)展速度日益加快，同時也為我國經(jīng)濟(jì)的增強起到了促進(jìn)作用。但是由于建筑企業(yè)在多項目組織管理中出現(xiàn)的弊病導(dǎo)致多項目組織管理效果不理想，甚至影響到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。鑒于此，本文將針對建筑企業(yè)多項目組織管理。首先闡明其與項目管理的區(qū)別，然后指出當(dāng)前存在的問題，最后得出相應(yīng)的改進(jìn)策略，以供參考。

從單項目經(jīng)營到多項目經(jīng)營是項目型企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,項目的數(shù)量越來越多,覆蓋的地域越來越廣,傳統(tǒng)的直線-職能型項目組織逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。20世紀(jì)60年代以來,矩陣模式成為一種常用的多項目管理模式,但實踐證明它并不能從根本上解決多項目經(jīng)營企業(yè)的管理問題。本文根據(jù)多項目經(jīng)營企業(yè)的特點,提出了一種新的多項目管理模式———流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式,希望由此找到一種能夠更好地解決多項目經(jīng)營管理問題的組織方式。

根據(jù)工程設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點,通過實例分析,說明如何在工程設(shè)計企業(yè)中建立矩陣式組織結(jié)構(gòu),并就實施此種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點進(jìn)行分析,提出相應(yīng)的改善措施和相關(guān)支撐體系。

企業(yè)流程再造是對企業(yè)整個流程進(jìn)行徹底的變革,它不是孤立地進(jìn)行的,要求同時對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,因為傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)存在的種種弊端往往成為企業(yè)流程再造的障礙。組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向,充分利用信息技術(shù),在組織形式上達(dá)到能迅速響應(yīng)環(huán)境變化、便于管理層注重整體利益以及員工能人盡其才的要求。

針對項目評價指標(biāo)多屬性的特點,論文基于一種折衷排序的多屬性決策方法,構(gòu)建了指標(biāo)值為精確數(shù)、區(qū)間數(shù)、直覺模糊數(shù)的新混合vikor模型,并依據(jù)可靠性函數(shù)確定專家權(quán)重,直覺模糊數(shù)表示指標(biāo)權(quán)重。結(jié)果表明,該模型可有效避免不同類型指標(biāo)值向某一類型轉(zhuǎn)化所造成的信息損失或扭曲,并能隨企業(yè)目標(biāo)變化動態(tài)確定指標(biāo)權(quán)重,為企業(yè)多項目管理提供了一種新方式。

隨著企業(yè)的快速發(fā)辰，越來越多的組織面臨著多個項目同時進(jìn)行的情況，在多項目企業(yè)中，將合適的人力資源配置到項目中去是企業(yè)實施多項目管理的關(guān)鍵任務(wù)。因此構(gòu)建適合企業(yè)多項目人力資源配置的組織結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的職能部門轉(zhuǎn)換為資源部門，增加項目管理辦公室，重新定義資源部門、項目和項目管理辦公室的職責(zé)對企業(yè)意義重大。

本文以建筑企業(yè)基于風(fēng)險導(dǎo)向的財務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建為重點進(jìn)行闡述,結(jié)合當(dāng)下建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建存在的問題,從加強財務(wù)風(fēng)險防范體系的構(gòu)建,加強對財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用,搭建信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的交流平臺,制定健全的監(jiān)督考核體系等幾方面進(jìn)行分析,探討構(gòu)建企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的有效措施,運用科學(xué)合理的財務(wù)內(nèi)控體系規(guī)避或解決可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題,進(jìn)而推動建筑企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

基于風(fēng)險導(dǎo)向的影響,對建筑企業(yè)提出了更加全新的發(fā)展要求,也為財務(wù)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建提供了全新的契機(jī),它已經(jīng)成為了提高建筑企業(yè)競爭實力的重要保障.基于風(fēng)險導(dǎo)向視角,通過財務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建,可以提高建筑企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范水平和能力,促進(jìn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制管理工作的順利開展,確保企業(yè)資金使用效率的穩(wěn)步提升,為建筑企業(yè)注入強大的生命力.本文主要圍繞以基于風(fēng)險導(dǎo)向的建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建為論點進(jìn)行了闡述,希望為相關(guān)行業(yè)人士提供些許幫助.

經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步,對建筑企業(yè)發(fā)展的要求越來越高,基于風(fēng)險導(dǎo)向視角,加強財務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建是至關(guān)重要的?；陲L(fēng)險導(dǎo)向視角,通過構(gòu)建建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系,可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理工作的順利進(jìn)行,避免潛在風(fēng)險的出現(xiàn)。本文主要以基于風(fēng)險導(dǎo)向的建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建為論點,現(xiàn)做出如下論述,以供相關(guān)人士的參考。

在競爭日益加劇的現(xiàn)代化市場環(huán)境中,企業(yè)為了提升自身的競爭力并且占據(jù)競爭高點,需要采取一系列的措施來改善自身經(jīng)營模式并且提升實力。財務(wù)內(nèi)控體系的建立就是一項重要工作,本文對基于風(fēng)險導(dǎo)向的建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建進(jìn)行了探討,文章從闡述建筑施工企業(yè)風(fēng)險類型入手,進(jìn)一步分析了風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部控制的基本特點,最后提出了建筑施工企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的有效策略。

本文對風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部控制的基本特點進(jìn)行了闡述,從管理風(fēng)險、投資風(fēng)險、合同風(fēng)險以及成本風(fēng)險四個方面入手,對建筑企業(yè)面臨的主要風(fēng)險因素進(jìn)行解析,并以此為依據(jù),提出基于風(fēng)險導(dǎo)向的建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建對策.

結(jié)合建筑企業(yè)的特點,分析了bsc(balancedscorecard)在建筑企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理時存在的主要障礙,構(gòu)建了建筑企業(yè)以平衡記分卡為導(dǎo)向的戰(zhàn)略實施框架,分析了平衡記分卡戰(zhàn)略實施的路徑,從企業(yè)即定的戰(zhàn)略意圖出發(fā),以戰(zhàn)略和客戶價值為導(dǎo)向規(guī)劃戰(zhàn)略時間表,確定企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,創(chuàng)造組織協(xié)同,分配戰(zhàn)略資源,確定戰(zhàn)略行動方案,然后付諸實施。

本文在分析近年來建筑設(shè)計市場發(fā)展的新特點和傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,指出傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的不足,并在此基礎(chǔ)上,依據(jù)流程再造和以流程為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)理論,根據(jù)設(shè)計院的經(jīng)營流程特點,設(shè)計了以項目管理為中心的新型組織結(jié)構(gòu)(osfp,organizationstructurefocusingonprojects),并對其操作方法和部門分工做了詳細(xì)的說明。

分析了項目導(dǎo)向型企業(yè)在規(guī)模增長、項目越來越多的情況下,面臨的項目管理上的沖突和矛盾,提出了應(yīng)用項目組合管理的方法來解決的思路。繼而介紹了項目組合管理的概念、實施項目組合管理的意義、項目組合管理的流程,并提出了實施組合管理的意見。

資產(chǎn)評估項目小組是為了完成特定的評估項目,由資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)抽調(diào)一部分人員基于業(yè)務(wù)流程和信息流,通過分工與協(xié)調(diào)組織起來的有機(jī)集合體。項目小組組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣關(guān)系到評估活動的順利開展,是影響評估質(zhì)量的重要因素。本文擬從信息流的角度

本文對建筑企業(yè)的項目成本管理的管理流程進(jìn)行梳理,并結(jié)合精益思想對管理流程標(biāo)準(zhǔn)化和其中的項目投標(biāo)、合同履行階段的內(nèi)容和要求進(jìn)行論述。

淺談?wù){(diào)整建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

淺談?wù){(diào)整建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

界定了業(yè)務(wù)流程、信息流程和知識流程的概念與內(nèi)涵,辨析了三者的聯(lián)系與區(qū)別,以江蘇省電力設(shè)計院核心增值業(yè)務(wù)流程為例對三大流程做了實證分析,表述了信息系統(tǒng)和知識系統(tǒng)正相關(guān)的實現(xiàn)之路,提出了工程咨詢設(shè)計企業(yè)增值業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的知識流程模型。

大型項目型企業(yè)的核心是決策。本文結(jié)合項目型企業(yè)的三維組織結(jié)構(gòu)特點,運用演化博弈的方法,構(gòu)建出大型項目型企業(yè)三維組織結(jié)構(gòu)條件下的兩階段演化博弈,強調(diào)大型項目型企業(yè)的決策過程就是在三個層次的策略\"選擇\"互動中體現(xiàn)出來的。

筆者認(rèn)為，缺乏與我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)、與建筑行業(yè)特點相適應(yīng)的業(yè)績評價體系是造成國有建筑企業(yè)激勵不足、運行效率低的直接原因；構(gòu)建以eva為導(dǎo)向、適合現(xiàn)階段國有建筑企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評價體系，進(jìn)而設(shè)計和實施科學(xué)合理的激勵機(jī)制是解決問題的關(guān)鍵，各層次的評價側(cè)重點和評價指標(biāo)內(nèi)涵應(yīng)隨著企業(yè)委托代理層次關(guān)系不同而有所變化，評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，并對具有行業(yè)特壘．的重要項目進(jìn)行調(diào)整。