基于MPOP流程導向型建筑企業(yè)多項目組織結構

近些年,隨著數(shù)碼快印企業(yè)的蓬勃發(fā)展,管理問題在經(jīng)營過程中越發(fā)凸顯,以前靠一個人帶一幫兄弟打江山的歷史已經(jīng)不能適應當今經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。如何讓優(yōu)秀的資源向企業(yè)靠攏,如何合理利用人、財、物資源,如何提高企業(yè)的運作效率,如何讓企業(yè)取得長足穩(wěn)定的發(fā)展,成為數(shù)碼快印投資者們共同關注的問題。

隨著我國工業(yè)的不斷發(fā)展壯大以及相關建筑工藝的進步，建筑企業(yè)的發(fā)展速度日益加快，同時也為我國經(jīng)濟的增強起到了促進作用。但是由于建筑企業(yè)在多項目組織管理中出現(xiàn)的弊病導致多項目組織管理效果不理想，甚至影響到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。鑒于此，本文將針對建筑企業(yè)多項目組織管理。首先闡明其與項目管理的區(qū)別，然后指出當前存在的問題，最后得出相應的改進策略，以供參考。

從單項目經(jīng)營到多項目經(jīng)營是項目型企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,項目的數(shù)量越來越多,覆蓋的地域越來越廣,傳統(tǒng)的直線-職能型項目組織逐漸暴露出了結構臃腫、效率低下等問題。20世紀60年代以來,矩陣模式成為一種常用的多項目管理模式,但實踐證明它并不能從根本上解決多項目經(jīng)營企業(yè)的管理問題。本文根據(jù)多項目經(jīng)營企業(yè)的特點,提出了一種新的多項目管理模式———流程導向型組織結構模式,希望由此找到一種能夠更好地解決多項目經(jīng)營管理問題的組織方式。

根據(jù)工程設計企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點,通過實例分析,說明如何在工程設計企業(yè)中建立矩陣式組織結構,并就實施此種組織結構的優(yōu)缺點進行分析,提出相應的改善措施和相關支撐體系。

企業(yè)流程再造是對企業(yè)整個流程進行徹底的變革,它不是孤立地進行的,要求同時對企業(yè)組織結構進行變革,因為傳統(tǒng)的組織結構存在的種種弊端往往成為企業(yè)流程再造的障礙。組織結構的變革應以顧客需求為導向,充分利用信息技術,在組織形式上達到能迅速響應環(huán)境變化、便于管理層注重整體利益以及員工能人盡其才的要求。

針對項目評價指標多屬性的特點,論文基于一種折衷排序的多屬性決策方法,構建了指標值為精確數(shù)、區(qū)間數(shù)、直覺模糊數(shù)的新混合vikor模型,并依據(jù)可靠性函數(shù)確定專家權重,直覺模糊數(shù)表示指標權重。結果表明,該模型可有效避免不同類型指標值向某一類型轉化所造成的信息損失或扭曲,并能隨企業(yè)目標變化動態(tài)確定指標權重,為企業(yè)多項目管理提供了一種新方式。

隨著企業(yè)的快速發(fā)辰，越來越多的組織面臨著多個項目同時進行的情況，在多項目企業(yè)中，將合適的人力資源配置到項目中去是企業(yè)實施多項目管理的關鍵任務。因此構建適合企業(yè)多項目人力資源配置的組織結構，將傳統(tǒng)的職能部門轉換為資源部門，增加項目管理辦公室，重新定義資源部門、項目和項目管理辦公室的職責對企業(yè)意義重大。

本文以建筑企業(yè)基于風險導向的財務內控體系的構建為重點進行闡述,結合當下建筑企業(yè)財務內控體系構建存在的問題,從加強財務風險防范體系的構建,加強對財務信息系統(tǒng)的建設和應用,搭建信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)的交流平臺,制定健全的監(jiān)督考核體系等幾方面進行分析,探討構建企業(yè)財務內控體系的有效措施,運用科學合理的財務內控體系規(guī)避或解決可能出現(xiàn)的風險問題,進而推動建筑企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

基于風險導向的影響,對建筑企業(yè)提出了更加全新的發(fā)展要求,也為財務內部控制體系的構建提供了全新的契機,它已經(jīng)成為了提高建筑企業(yè)競爭實力的重要保障.基于風險導向視角,通過財務內控體系的構建,可以提高建筑企業(yè)財務風險的防范水平和能力,促進企業(yè)財務內部控制管理工作的順利開展,確保企業(yè)資金使用效率的穩(wěn)步提升,為建筑企業(yè)注入強大的生命力.本文主要圍繞以基于風險導向的建筑企業(yè)財務內控體系的構建為論點進行了闡述,希望為相關行業(yè)人士提供些許幫助.

經(jīng)濟發(fā)展和社會進步,對建筑企業(yè)發(fā)展的要求越來越高,基于風險導向視角,加強財務內控體系的構建是至關重要的。基于風險導向視角,通過構建建筑企業(yè)財務內控體系,可以促進企業(yè)財務管理工作的順利進行,避免潛在風險的出現(xiàn)。本文主要以基于風險導向的建筑企業(yè)財務內控體系的構建為論點,現(xiàn)做出如下論述,以供相關人士的參考。

在競爭日益加劇的現(xiàn)代化市場環(huán)境中,企業(yè)為了提升自身的競爭力并且占據(jù)競爭高點,需要采取一系列的措施來改善自身經(jīng)營模式并且提升實力。財務內控體系的建立就是一項重要工作,本文對基于風險導向的建筑企業(yè)財務內控體系的構建進行了探討,文章從闡述建筑施工企業(yè)風險類型入手,進一步分析了風險導向內部控制的基本特點,最后提出了建筑施工企業(yè)內控體系建設的有效策略。

本文對風險導向內部控制的基本特點進行了闡述,從管理風險、投資風險、合同風險以及成本風險四個方面入手,對建筑企業(yè)面臨的主要風險因素進行解析,并以此為依據(jù),提出基于風險導向的建筑企業(yè)財務內控體系的構建對策.

結合建筑企業(yè)的特點,分析了bsc(balancedscorecard)在建筑企業(yè)進行戰(zhàn)略管理時存在的主要障礙,構建了建筑企業(yè)以平衡記分卡為導向的戰(zhàn)略實施框架,分析了平衡記分卡戰(zhàn)略實施的路徑,從企業(yè)即定的戰(zhàn)略意圖出發(fā),以戰(zhàn)略和客戶價值為導向規(guī)劃戰(zhàn)略時間表,確定企業(yè)的內部業(yè)務流程,創(chuàng)造組織協(xié)同,分配戰(zhàn)略資源,確定戰(zhàn)略行動方案,然后付諸實施。

本文在分析近年來建筑設計市場發(fā)展的新特點和傳統(tǒng)設計企業(yè)組織結構的基礎上,指出傳統(tǒng)組織結構的不足,并在此基礎上,依據(jù)流程再造和以流程為基礎的組織結構理論,根據(jù)設計院的經(jīng)營流程特點,設計了以項目管理為中心的新型組織結構(osfp,organizationstructurefocusingonprojects),并對其操作方法和部門分工做了詳細的說明。

分析了項目導向型企業(yè)在規(guī)模增長、項目越來越多的情況下,面臨的項目管理上的沖突和矛盾,提出了應用項目組合管理的方法來解決的思路。繼而介紹了項目組合管理的概念、實施項目組合管理的意義、項目組合管理的流程,并提出了實施組合管理的意見。

資產(chǎn)評估項目小組是為了完成特定的評估項目,由資產(chǎn)評估機構抽調一部分人員基于業(yè)務流程和信息流,通過分工與協(xié)調組織起來的有機集合體。項目小組組織結構的優(yōu)劣關系到評估活動的順利開展,是影響評估質量的重要因素。本文擬從信息流的角度

本文對建筑企業(yè)的項目成本管理的管理流程進行梳理,并結合精益思想對管理流程標準化和其中的項目投標、合同履行階段的內容和要求進行論述。

淺談調整建筑企業(yè)組織結構

淺談調整建筑企業(yè)組織結構

界定了業(yè)務流程、信息流程和知識流程的概念與內涵,辨析了三者的聯(lián)系與區(qū)別,以江蘇省電力設計院核心增值業(yè)務流程為例對三大流程做了實證分析,表述了信息系統(tǒng)和知識系統(tǒng)正相關的實現(xiàn)之路,提出了工程咨詢設計企業(yè)增值業(yè)務流程導向的知識流程模型。

大型項目型企業(yè)的核心是決策。本文結合項目型企業(yè)的三維組織結構特點,運用演化博弈的方法,構建出大型項目型企業(yè)三維組織結構條件下的兩階段演化博弈,強調大型項目型企業(yè)的決策過程就是在三個層次的策略\"選擇\"互動中體現(xiàn)出來的。

筆者認為，缺乏與我國經(jīng)濟環(huán)境相適應、與建筑行業(yè)特點相適應的業(yè)績評價體系是造成國有建筑企業(yè)激勵不足、運行效率低的直接原因；構建以eva為導向、適合現(xiàn)階段國有建筑企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評價體系，進而設計和實施科學合理的激勵機制是解決問題的關鍵，各層次的評價側重點和評價指標內涵應隨著企業(yè)委托代理層次關系不同而有所變化，評價標準應以絕對標準和相對標準相結合，并對具有行業(yè)特壘．的重要項目進行調整。