頂層設(shè)計——品牌戰(zhàn)略管理目錄

第1篇　品牌創(chuàng)建

第1章　品牌定義

1.1 概述12

1.2 理論12

1.3 品牌歷史14

1.4 品牌進化論20

1.5 什么是品牌化"para" label-module="para">

1.6 從4P到6力學說24

1.7 品牌無處不在·30

訪談1

第2章　品牌創(chuàng)建

2.1 概述38

2.2 SWOT分析39

2.3 企業(yè)內(nèi)部SDIR分析40

2.4 關(guān)于視覺41

2.5 品牌創(chuàng)造策略43

2.6 家族品牌 47

2.7 品牌創(chuàng)建49

2.8 品牌演化51

2.9 品牌信息混合55

訪談2

第3章　品牌剖析

3.1 概述60

3.2 決策中的控制61

3.3 決策中的偏好62

3.4 品牌消費心理學63

3.5 品牌故事64

3.6 品牌風格71

3.7 品牌性格73

3.8 品牌命名75

訪談3

第2篇　品牌呈現(xiàn)

第4章　品牌受眾

4.1概述82

4.2帕累托法則83

4.3產(chǎn)品市場生命周期理論（PLC）85

4.4新產(chǎn)品市場生命周期理論（NPLC）96

4.5消費者越界89

4.6消費者態(tài)度90

4.7贏得消費者92

4.8關(guān)于服務(wù)94

4.9公司品牌98

4.10品牌內(nèi)部受眾100

4.11有責任感的內(nèi)部品牌建立102

訪談4

第5章　產(chǎn)品呈現(xiàn)

5.1概述106

5.2有文化的產(chǎn)品107

5.3從世界的頂層看中國111

5.4從亞洲的頂層看世界111

5.5無印良品112

5.6用心觀察人與人、人與生活117

5.7大道至簡：色即是空的營銷概念118

5.8品牌文化具有的兼容性120

5.9歐洲色與中國自然121

5.10產(chǎn)品文化生態(tài)學傳播123

5.11有風格的產(chǎn)品：感覺驅(qū)動設(shè)計127

5.12信息的建筑思考132

5.13大腦中的信息建筑134

5.14有思想的產(chǎn)品138

5.15思想在西方的深植140

5.16腳思考世界145

第6章　品牌定位

6.1概述148

6.2論述產(chǎn)品定位149

6.3價格定位前學會市場細分151

6.4價格定位策略6大定價法152

6.5定位：聚焦的戰(zhàn)略153

6.6亞洲媽媽的產(chǎn)品定位155

訪談5156

第3篇 品牌戰(zhàn)略

第7章　價值模式

7.1 概述160

7.2 品牌資產(chǎn)161

7.3 品牌資產(chǎn)的投入產(chǎn)出與風險管理163

7.4 價值創(chuàng)造資產(chǎn)165

7.5 西方學者對顧客價值概念研究概述 167

7.6 顧客價值到底是什么？169

7.7 價值創(chuàng)新的五大法則 171

第8章　未來選擇

8.1 概述178

8.2 風險與回報179

8.3 流行趨勢中的品牌化181

8.4 個性化182

8.5 簡約184

8.6 品牌簡約化186

8.7 品牌娛樂化188

8.8 更好的服務(wù)189

8.9 輕松科技191

8.10 品牌責任192

8.11 個人品牌193

8.12 思想先驅(qū)195

8.13 第三方顧客197

8.14 第三方支付198

8.15 第三方策略渠道199

訪談6

訪談7

第9章　體驗戰(zhàn)略

9.1 概述204

9.2 山頂?shù)目諝?05

9.3 品牌差異化207

9.4 營造品牌體驗208

9.5 華氏空間理論210

9.6 產(chǎn)品設(shè)計212

9.7 產(chǎn)品包裝214

9.8 廣告新趨勢216

9.9 信息時代如何管理品牌傳播？218

9.10 社交營銷：成功品牌五步法 219

9.11 品牌主張 220

9.12 品牌好八鏈 223

9.13 品牌方法論225

9.14 工作架構(gòu)226

9.15 企劃中心的設(shè)置 228

9.16 視覺準則（色 · 誘） 229

9.17 品牌智慧232

9.18 唯有信仰，市場經(jīng)濟

才有靈魂236

訪談8

訪談9

附錄242

參考文獻·2522100433B

品牌和品牌化的過程，在很大程度上會受到平面設(shè)計師和策劃師的影響。視覺符號翻譯和傳達給受眾的是品牌的基本概念，它是一個組織的文化理念和產(chǎn)品信息被按受的基礎(chǔ)。所以說，設(shè)計是連接品牌和受眾的紐帶，但設(shè)計不是品牌的唯一。

本書探討的是品牌創(chuàng)造的全過程，主要讀者是企業(yè)家和高管團隊及品牌工作者。本書目的在于，讓人們對品牌背后的工作全過程有一個廣泛深入的理解，使他們能夠在品牌化過程中扮演更重要的角色，同時也認識到他們自身的價值，理解品牌化的過程也是品牌的保值和增值過程。

以產(chǎn)品為主導(dǎo)的頂層設(shè)計觀念轉(zhuǎn)化為以品牌體驗為主導(dǎo)的設(shè)計觀念，品牌設(shè)計的作用將變得更有實際意義。設(shè)計師的責任也更加重大，因為，品牌體驗的表達方式非常精準實效。從一開始的品牌創(chuàng)意提案，到品牌實際應(yīng)用過程的專門知識，其中平面設(shè)計師起到的作用很大。

品牌演進的過程是由品牌消費者引導(dǎo)的，大眾對品牌的期望變得更為復(fù)雜，對品牌信息的掌握更充分，也更敏銳，要吸引他們的注意力，必須是出眾的品牌。消費者對品牌的期望越來越高，而他們又非常容易受到社會變化的影響，如全球化趨勢、旅游、媒體爆炸、互聯(lián)網(wǎng)、競爭對手、品牌擴張等的全球范圍的影響。

品牌使中國更受尊重。——華紅兵

華紅兵

實戰(zhàn)派品牌營銷策劃專家，北京大學、清華大學、復(fù)旦大學、中山大學等多所國內(nèi)外高校特聘教授、博士生導(dǎo)師，被媒體及業(yè)界喻為“中國營銷理論倉庫”，曾獲“2003年營銷金鼎獎”、“2006年中國十大營銷專家”稱號。主要作品：《全天候營銷》、《反向營銷》、《一度戰(zhàn)略》、《中國式營銷——華式亮劍》、《實戰(zhàn)贏銷54把金鑰匙》、《中國式營銷——54把金鑰匙》、《營銷四步2：做大市場》、《大營銷 大策劃》、《引爆利潤》。

全書共包括九章，即品牌定義、品牌創(chuàng)建、品牌剖析、品牌受眾、產(chǎn)品呈現(xiàn)、品牌定位、價值模式、未來選擇和體驗戰(zhàn)略。同時，書中還收錄了與品牌化過程相關(guān)的各類專家訪談內(nèi)容，他們中有的人從事品牌代理工作，有的直接在公司的品牌化團隊中工作，有的所從事的工作與品牌生產(chǎn)互動影響，這為企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理提供了值得借鑒的經(jīng)驗與思考模式。

本書適合企業(yè)負責人以及研發(fā)部、產(chǎn)品設(shè)計部和銷售部負責人閱讀學習，也可供企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計師培訓學習。

《頂層設(shè)計》是中國頂級品牌營銷策劃專家華紅兵從事企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和品牌咨詢工作22年，服務(wù)660家知名品牌設(shè)計經(jīng)驗的總結(jié)。

本書以所有戰(zhàn)略設(shè)計中的最高點——品牌戰(zhàn)略為中心，帶你展開產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)模式設(shè)計、企業(yè)文化設(shè)計的宏偉藍圖。

本書將幫助你：

了解成功的品牌實踐背后的精彩故事！

理解品牌化，讓你的品牌不斷保值和增值！

掌控戰(zhàn)略制高點，讓你的企業(yè)少走彎路！

曾迪琰教授撰寫的《解析頂層設(shè)計》一書，首次定義了什么是頂層設(shè)計，并對頂層設(shè)計進行了系統(tǒng)梳理。 分十章系統(tǒng)講解了頂層設(shè)計中“頂層”的三要素和“設(shè)計”的三要素，并結(jié)合具體的頂層設(shè)計實例，分析了頂層設(shè)計與其他設(shè)計的區(qū)別，闡釋了開展頂層設(shè)計的意義和作用。頂層設(shè)計在各種事物決策的過程中得以廣泛應(yīng)用，已成為決策者以及決策機構(gòu)必備的決策工具和決策方式。全書結(jié)構(gòu)嚴謹，分析透徹，注重理論聯(lián)系實際，有一定的實用性和參考價值。

過去這幾年，我一直在和我的同事們?yōu)槠髽I(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，內(nèi)容主要涉及兩個方面：一方面，我們幫助企業(yè)量身設(shè)計管理機制和制度體系；另一方面，我們致力于傳播實用的管理方法與工具，使企業(yè)自身掌握執(zhí)行能力，實現(xiàn)方案落地與自我更新。

這兩個方面都對我們的咨詢顧問能力提出了挑戰(zhàn)：既要有很好的悟性和學習能力，掌握咨詢的“邏輯”，又要對客戶有很強的把握能力。我們需要時刻反問自己：究竟什么是客戶需要的？我們能為客戶帶來什么價值？對于多數(shù)企業(yè)客戶來說，它們更關(guān)心的不是管理咨詢方案是否完美，是否具有邏輯性，而是能否給自己帶來實效，能否解決問題。

基于這種需要，我們立足于中國企業(yè)的管理實際，提出了“做簡單”的咨詢思路。什么是“做簡單”？就是化繁為簡，把那些很“炫”的咨詢哲學、工具和方法變成實際可操作的東西，使之符合中國人的思維習慣和做事方式。因為我們發(fā)現(xiàn)，一些看上去體系很完備的咨詢方案，并沒有多少客戶能夠真正理解，也就談不上強大的執(zhí)行。另外，這些體系完備的咨詢方案常常陷入“見物不見人”的技術(shù)層面，往往忽視了最重要的因素——人。對于更多需要對人進行領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)來說，這豈不是很滑稽的事嗎？

所以本書也是順著這個思路，提出了“用最少的人創(chuàng)造最好的業(yè)績”這一主張，希望企業(yè)能夠持續(xù)進行機構(gòu)精簡，不斷提升人均效益，打造組織的整體競爭力。因此，本書從人、組織以及人與組織的協(xié)同三個不同的維度來解讀人力資源所應(yīng)體現(xiàn)的經(jīng)濟價值。

第一，人的維度。強調(diào)對人的績效激勵，發(fā)揮人力資本價值。

第二，組織的維度。構(gòu)建適應(yīng)人力資源外部環(huán)境變化的組織模式與崗位體系，從整體上提升人均單位產(chǎn)出。

第三，人與組織協(xié)同的維度。進行人崗匹配，促使人才成長，支持企業(yè)發(fā)展需要。

那么，如何發(fā)揮人力資源三個維度的經(jīng)濟價值？一方面靠管理，另一方面靠經(jīng)營。管理和經(jīng)營是企業(yè)的兩條腿，二者相互依存、不可偏廢。但在很多時候，我們常常為先邁左腿，還是先邁右腿而苦惱不已。比如，一個企業(yè)能做多大，能否基業(yè)長青，看上去是經(jīng)營問題，但實際上是管理問題?！白龃笞鰪姟笔瞧髽I(yè)為自己設(shè)定的內(nèi)部成長目標，客戶沒有義務(wù)為這個目標作貢獻。因此，你必須在滿足客戶需求的同時，“管理”好自己的欲望，否則，很可能因為自己的野心膨脹而設(shè)定出過高的目標，超過了自身資源和能力承受極限，就不可避免地出現(xiàn)系統(tǒng)性風險。一遇危機事件，就會立刻呈現(xiàn)出“蝴蝶效應(yīng)”，問題被擴散、放大，導(dǎo)致不可挽回的局面。

有多少企業(yè)曾經(jīng)風光無限，卻因為某一偶然事件引發(fā)連鎖反應(yīng)而轟然倒下，三株、秦池、三鹿等莫不如此，吳曉波的《大敗局》中也有大量這方面的實際案例！這些企業(yè)的失敗看似是由于某一偶然事件引發(fā)，其實內(nèi)里早已有注定了要走向失敗的必然因素。

一些企業(yè)過于追求管理而忽視經(jīng)營。管理是組織的器官，各個器官的功能主要是服務(wù)于組織機構(gòu)所開展的各項經(jīng)營活動。很多企業(yè)遭遇發(fā)展困境時，很有可能是由于其商業(yè)模式過于落后，導(dǎo)致失去市場競爭力。但企業(yè)往往歸因于內(nèi)在的管理問題，認為自身與標桿企業(yè)的差距就在于管理水平太低，還停留在“缺什么、補什么”的被動反應(yīng)階段。于是便搬來各種制度、表格，眉毛胡子一把抓，根本不清楚企業(yè)需要什么，只是“貨不對板”地瞎折騰，最后付出大量精力、浪費大量成本卻一無所獲。尤其是很多人力資源管理理論，看上去非?！跋冗M”“專業(yè)”，卻忽略了“合理化”的問題，無法融合到我們的企業(yè)經(jīng)營理念中去，也就更談不上能夠具體實踐了。因此，人力資源管理，看似是管理問題，實際上更是經(jīng)營問題。

天底下沒有完全相同的兩片樹葉，每個企業(yè)都有著自身的形態(tài)。如何從不同當中找到共同點，發(fā)現(xiàn)一般性的規(guī)律，并且運用這些規(guī)律去指導(dǎo)具體的經(jīng)營管理實踐，使之產(chǎn)生實際的經(jīng)濟效益和社會效益，是所有經(jīng)營管理者乃至管理咨詢師們的共同責任。

中國人力資源的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化，變革時代的人力資源管理，必須運用二八原則，集中精力抓關(guān)鍵，必須把有限的人力資源進行合理配置，進而轉(zhuǎn)化為高增長的業(yè)績回報。

企業(yè)的管理非常原始和粗放，決定甩開袖子大干一番，以至于還沒有摸清具體的業(yè)務(wù)狀況和人員構(gòu)成，就開始制訂工作計劃。計劃的內(nèi)容主要是搭建一個非常龐大的人力資源管理體系，在企業(yè)原有的人力資源部門架構(gòu)基礎(chǔ)上，重新設(shè)置各個人力資源專業(yè)模塊崗位，人員因此也增加了一倍多。但好景不長，由于人力資源各崗位人員對業(yè)務(wù)并未起到實質(zhì)的推動作用，老板痛下決心進行精簡。沒過多久，這位新上任不久的人力資源總監(jiān)便悻悻地離開了。在一個日漸擴大的內(nèi)需市場里，在激烈的市場競爭環(huán)境中，一個企業(yè)如果不考慮自身狀況，盲目用人，用的人越多，就會死得越快。一個企業(yè)背負的東西如果太多，就跑不起來。對于成長型企業(yè)來說，速度第一，完美第二！二、經(jīng)營為本——要會算賬一些“管理專家”為了吸引更多的人學習人力資源管理，往往強調(diào)人力資源管理的專業(yè)性。這的確引起了一股人力資源培訓與學習的熱潮，但很多人經(jīng)過培訓、考證以后，卻依然不能在本企業(yè)從事“專業(yè)的”人力資源管理，或者謀一個人力資源管理職位。那么，問題到底出在哪里呢？正如賣啥吆喝啥一樣，對于一些人力資源培訓機構(gòu)來說，它們的確取得了商業(yè)上的成功，但是對于學員而言，卻并沒有獲得應(yīng)有的收獲和相應(yīng)的成功。對于人力資源問題，你要好好地算算這筆賬：人力資本投入多少？預(yù)計產(chǎn)出能達到多少？投資回報是什么？經(jīng)營者必須從經(jīng)營的角度看待人力資源問題，否則就容易淪為“專業(yè)主義”。人力資源專業(yè)主義，就是不充分研究外部環(huán)境，不了解企業(yè)背景和現(xiàn)狀，不深入分析企業(yè)需求，就閉著眼睛盲目學“先進”：昨天搬一個人才測評來使用，今天拿一個能力素質(zhì)模型進行嘗試，最后卻都不了了之，一事無成。之所以造成這樣的結(jié)果，是因為很多“專業(yè)人士”只是從人力資源角度看問題，卻不從經(jīng)營的角度看問題。更糟糕的是，這些“專業(yè)人士”常把企業(yè)當作小白鼠來不斷實驗，從不把企業(yè)當作一個整體來看待，不看重企業(yè)的宗旨和戰(zhàn)略目標，總是以追求專業(yè)上的成功為成功，并美其名曰“我只對職業(yè)負責，不對企業(yè)負責”。多么可悲！人力資源的專業(yè)性不是會多少新鮮名詞，不是會多少種操作技巧，而是首先要弄清楚這些問題：要達到什么目標？要花多少錢？資源能支持嗎？人員能力能達到嗎？時機成熟了嗎？人力資源專業(yè)人士應(yīng)當像經(jīng)營者一樣，首先關(guān)注企業(yè)經(jīng)營需要，這樣管理才會變得有意義。人力資源是有一定專業(yè)性，但如果不從經(jīng)營者的角度來看待，不結(jié)合企業(yè)的具體現(xiàn)實進行實踐，肯定不會獲得成功。企業(yè)人力資源管理常常被誤認為是一項“專業(yè)性極強”的工作，且具備“不好量化，難以衡量”的特征。正是這種固化的思維模式，使人力資源管理成了一筆誰也說不清楚的“糊涂賬”。一家中介代理公司的經(jīng)營理念是：做事之前先算賬。這個理念不僅體現(xiàn)在對外投資項目以及相互結(jié)算上的“斤斤計較”，而且在企業(yè)內(nèi)部也非常深入人心，以至于開管理層會議時，經(jīng)理們養(yǎng)成了隨身攜帶一個小型計算器的習慣，以便隨時能夠計算出他們需要的投入以及可能獲得的收益。老板也常在會議上向他的經(jīng)理們反復(fù)強調(diào)：“你們要好好算賬，而且做任何事之前都要好好算賬?！边@句話被經(jīng)理們奉為行為準則，并被寫進了公司的經(jīng)營理念，在企業(yè)里逐漸形成了一種濃厚的商業(yè)氛圍：內(nèi)部非常重視貢獻和工作結(jié)果，外部非常重視客戶體驗與服務(wù)上的附加價值。我們在對很多國內(nèi)企業(yè)進行咨詢的時候，發(fā)現(xiàn)一些老板也曾表達出了類似的觀點：一個好的管理者，往往要懂財務(wù)。實際上，精明的老板們無非要表達兩層意思：第一是管理離不開經(jīng)營；第二是要學會用數(shù)字說話。經(jīng)營結(jié)果往往通過財務(wù)語言來體現(xiàn)，而財務(wù)語言是一種通用的數(shù)字語言。管理工作如果不能數(shù)字化就難以衡量，難以衡量就難以考核，難以考核就難以卓有成效。如果背離了這一點，即使在管理理念上再先進，也很難獲得成功。據(jù)一項報告稱，在創(chuàng)業(yè)的前三年當中，企業(yè)失敗概率高達90%。而結(jié)合中國中小企業(yè)35年的平均壽命來看，我們就能發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)是一場系列循環(huán)淘汰賽，最后剩下的寥寥可數(shù)。在創(chuàng)業(yè)失敗的案例當中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都離不開一個共性的問題：缺乏穩(wěn)定的客源和收入。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，資金和資源都極其有限，必須精打細算、慢慢積累，才可能逐漸壯大，而壯大是一個十分痛苦的過程。因此，弱小的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須以生存為導(dǎo)向，而要生存下來，就必須有穩(wěn)定的客源以及由客源帶來的源源不斷的現(xiàn)金流。而這些現(xiàn)金流往往又要用于追加新投資，不斷壯大企業(yè)規(guī)模。所以，對于現(xiàn)金流的使用，必須慎之又慎，否則可能在壯大的過程中，出現(xiàn)現(xiàn)金流黑洞，一發(fā)不可收拾，甚至吃掉原先的業(yè)務(wù)，使多年心血毀于一旦。追求穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營者，往往都是算賬高手，他們在做任何決策之前都力求把決策風險降到最低，所以需要時刻關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)的變化。具體到人力資源管理，同樣需要進行數(shù)字化管理，建立人員配置標準，進行人力資源預(yù)算，界定單位人員產(chǎn)值，不遺余力地提升勞動生產(chǎn)率。否則，再專業(yè)的人力資源管理都將只存在理論上的意義，不具有解決現(xiàn)實問題的能力。物競天擇，適者生存。市場環(huán)境在不斷演變，企業(yè)組織應(yīng)像生物一樣不斷進化，人力資源管理也應(yīng)當與時俱進，追求智慧的經(jīng)營和巧妙的方法。三、智力投資過去你能賺多少錢，取決于你有多少人力成本優(yōu)勢；未來你能賺多少錢，取決于你有多少智力資本。無論是商業(yè)模式的創(chuàng)新，還是產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，都離不開智力資本，而智力資本必須依從于人才本身。因此，智力資本經(jīng)營的核心就是對知識的管理和人才的管理。傳統(tǒng)規(guī)范化的企業(yè)人力資源管理理論有兩大不足。一是缺乏經(jīng)營視角，容易從管理角度看待人力資源，忽視知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要性。我們常常能看到一些讀了MBA的人，有滿肚子理論知識，抱著待價而沽的心態(tài)，但缺乏思想，不會為企業(yè)解決實際的問題，不能使自己成長為一名真正的經(jīng)營者。二是“見物不見人”，雖名為人力資源管理，但重點研究的對象不是人本身，而是一種組織化的集體行為以及規(guī)范化問題，對真正的人才激勵和管理關(guān)注較少，對企業(yè)文化重視不夠。在組織日漸成熟、不斷創(chuàng)新的今天，增強改變?nèi)诵牡牧α勘茸兏锝M織的力量更為迫切，也更為重要，而這也正是有些傳統(tǒng)人力資源管理理論本末倒置的地方。蒸汽機帶來了工業(yè)革命，工業(yè)革命時代最顯著的特征是技術(shù)進步與生產(chǎn)力革命，并由此開啟了大規(guī)模生產(chǎn)協(xié)作的時代。人作為生產(chǎn)要素的一部分，主要發(fā)揮的是“手”的作用，也就是說，人的核心價值體現(xiàn)在體力和基本技能方面，充當著工具的角色。而到了信息化和虛擬經(jīng)濟時代，人們需求的多樣化對創(chuàng)新提出了更高的要求。這時就涌現(xiàn)出了越來越多的“知識工作者”，也就是說，知識工作者不再處于被支配的地位，而是能夠充分地以自我為主體。他們積極地發(fā)揮主觀能動性，將自身的知識、智力與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合，創(chuàng)新服務(wù)模式，滿足不同的客戶需求。這是人力資源經(jīng)營的核心。對于今天的企業(yè)來說，人力資源管理不是僅僅從人力資源的角度看問題，更要從智力資本的角度看問題，因此必須對人、人才以及智力投資進行重新定義。我們需要解決的重大經(jīng)營問題是：企業(yè)的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不斷地找到瓶頸所在，并對智力部分進行恰當?shù)耐顿Y。瓶頸出現(xiàn)在瓶子的頂端，而對大腦的投資，要分步驟、講重點。一般來說，要從經(jīng)營者自身開始。一個不愛學習的企業(yè)最突出的表現(xiàn)就是自以為是。當企業(yè)遇到某一方面的困難時，很多中小企業(yè)的老板們往往寧愿花錢讓員工學一些實際技能，也不愿意為自己花錢上一堂戰(zhàn)略經(jīng)營課。因為在他們看來，那些都是些沒有實際用途的東西，還是自己摸索出來的最管用。這樣把心門緊鎖，憑經(jīng)驗作決策，怎么可能永續(xù)經(jīng)營呢？老板們即使有過人之處，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而這，正是企業(yè)走向失敗的開始。

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