管模

管拉模特點

拉伸模具是直接與不銹鋼管村接觸并使其發(fā)生變形的工具，拉伸模的結(jié)構(gòu)(尺寸)、材質(zhì)和加工質(zhì)量都將直接影響拉伸后不銹鋼管材質(zhì)量，以及力能消耗、生產(chǎn)率和拉伸模的壽命等。所以必須具備以下要求：

(1)拉伸模工作表面應具有較高硬度和耐磨性；

(2)拉伸?？仔驮O(shè)計要合理，能滿足變形的需要；拉伸力小，拉伸穩(wěn)定，變形均勻，尤其模孔磨損均勻：

(3)拉伸模工作部分應具有正確的斷而形狀和精確尺寸，保證拉伸后管材尺寸公差符合要求；

(4)拉伸模工作部分應具有光潔的表面．保證加工岳管材具有較低的表面粗糙度；

(5)拉伸模要有足夠的強度，避免在拉伸時因強度不足而破壞或產(chǎn)生過大的彈性變形。

管拉模設(shè)計

不銹鋼薄壁管生產(chǎn)中使用的拉伸模形式主要是錐形模。其拉伸模的孔型主要由三部分構(gòu)成(圖1)，即入口錐(潤滑及變形區(qū))、定徑區(qū)、出口錐。拉伸模的各部形狀及尺寸，決定了拉伸管材的成分、性質(zhì)和尺寸，減縮率大小，潤滑質(zhì)量，拉伸條件以及對拉伸管材的要求等。

管拉模潤滑方法

它包括：壓蓋，所述壓蓋內(nèi)置通道，所述通道內(nèi)設(shè)置合金材料制成的變徑加工模頭；固定環(huán)，其具有配合于壓蓋的內(nèi)腔，所述壓蓋與固定環(huán)壓緊密連接以形成供油環(huán)形浸入的內(nèi)腔，所述固定環(huán)設(shè)有所述內(nèi)腔相通的多個進油孔。將潤泔油從進油孔灌入到內(nèi)腔；將備好的銅管從變徑加工模尖，使銅管在拉拔過程中可先期進行整形銅管在進入模具前提前潤滑，初步形成拉拔油膜；將銅管沿遠離變徑加工模頭的方向進行拉拔，銅管在模具拉拔過程中利用拉拔力再二次形成油膜。模具經(jīng)久耐用，工藝簡單地，潤滑效果好，加工銅管的變徑效果顯著，成品率高。

常見的管控模式有：

（1）財務管控型：有頭腦，沒有手腳 。

集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網(wǎng)、電訊服務等業(yè)務?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

一個新的發(fā)展趨勢是，成熟的財務型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運作，而傾向于采取主動的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動，GE公司就是采用這種“主動”財務型管控模式的典范。眾所周知GE有著高度多元化的經(jīng)營業(yè)務，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險，行業(yè)跨度極大。

在這種復雜背景下，GE雖然仍然是采取了財務型管控模式的治理結(jié)構(gòu)，同時也利用種種措施實現(xiàn)高效的集團公司管控，推進企業(yè)下屬事業(yè)部的協(xié)同，將大集團的實力與小企業(yè)的靈活融為一體。

（2）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦 。

集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

（3）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

在操作管控的模式下，集團中各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務性質(zhì)，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗和技能進行嚴格的過程控制。為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會很多，總部規(guī)模也會相當龐大。

我們所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的貫徹實施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負責保障實施。此外，如王永慶的臺塑集團，也是操作管控的典型?？偛繉ο聦僮庸镜目刂品浅栏瘢瑤в忻黠@的家長制的作風，本質(zhì)是總部決定成敗。

可見，操作管控型和財務管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

當然在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說不能超出上述的范圍。最主要是體現(xiàn)在以下四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。自上而下的集團功能定位必然傾向于選擇集中的管控模式，自下而上的集團功能定位必然傾向于選擇分散的管控模式，介于兩者之間的集團功能定位必然傾向于選擇均衡的管控模式。2100433B