精益電器集團安穎礦燈有限公司

經(jīng)過廿多年的發(fā)展，現(xiàn)已成長為一家資產(chǎn)股份化、管理現(xiàn)代化、經(jīng)營國際化的跨地區(qū)、跨行業(yè)的全國性無區(qū)域企業(yè)集團。

精益電器集團公司是精益電器集團的核心企業(yè)，其前身為創(chuàng)辦于1983年的樂清縣精益開關廠。目前，集團主要研制、生產(chǎn)有系列高低壓電器及元件、成套電氣自動化設備、新型安全礦燈等80余個系列、近萬種規(guī)格的產(chǎn)品。集團公司注冊資金10510萬元，下轄100余家成員協(xié)作企業(yè)及400多家銷售分支機構(gòu)，員工5000余人，其中具有中、高級職稱的管理技術人員210名。至今，精益產(chǎn)品已遍及全國各地，在電力、石化、冶金、礦山、機械、港口、建筑等行業(yè)領域都得到了廣泛的應用，還出口到巴西、澳大利亞、智利、俄羅斯、巴基斯坦、中東、東南亞等20多個國家和地區(qū)。

集團公司先后被評為“全國大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”、“全國民營企業(yè)500強”、“全國名優(yōu)產(chǎn)品售后服務先進單位”、“全國煤炭機械工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”、“中國成長企業(yè)100強”、“全國中小煤炭企業(yè)先進單位”、“浙江省、溫州市重點骨干企業(yè)”、“浙江省三優(yōu)企業(yè)”、 “浙江質(zhì)量管理示范單位”等。董事長胡萬地也獲得“第二屆新時代中國改革之星”、“中國民營企業(yè)杰出代表”、“三個代表忠實實踐者”、“全國煤炭機械工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家”、“浙江省第十屆經(jīng)營管理大師”、“浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)優(yōu)秀董事長、總經(jīng)理”等榮譽稱號，同時還擔任“中國社科院研究生院客座講師”、“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)研究院研究員”、“全國中小煤礦委員會常務理事”、“浙江省電氣行業(yè)協(xié)會副會長”等社會職務。

精益集團秉承“科學管理、不斷創(chuàng)新、以誠取信、追求卓越”的治業(yè)理念，堅持走“科技支撐、規(guī)模經(jīng)營、品牌立足”的可持續(xù)發(fā)展道路，致力于將企業(yè)打造成一個充滿生機與活力，具有較強競爭實力的名牌企業(yè)。

礦燈的照明部分。由燈頭殼和安裝在燈頭殼內(nèi)的反射器、 燈泡、 燈面玻璃、 燈頭圈等零部件組成。

礦燈的額定電壓應不大于6V， 額定電流應不大于1.5A，額定功率應不大于6W

在精益生產(chǎn)概念形成之前，美國的快餐行業(yè)就有了精益的思想。麥當勞和肯德基是精益思想的先驅(qū)者，沒有精益，麥當勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業(yè)的巨無霸。把麥當勞和肯德基作為服務型企業(yè)精益模式的典型案例一點

精益服務精益思想企業(yè)

也不為過，其運作流程很多方面都和精益不謀而合，比如其生產(chǎn)流程設計，其靈活的人員配置，其拉動的生產(chǎn)模式，這些造就了肯德基和麥當勞的快?！翱臁币渤蔀槠涿牢犊煽谥獾牡诙蠛诵母偁幜?，肯德基也曾經(jīng)用“挑戰(zhàn)60秒”的方式來宣揚他的快。除了麥當勞和肯德基，美國Jefferson Pilot Financial公司（簡稱JPF）的經(jīng)驗也表明，服務型企業(yè)同樣可以運用精益原則提高工作績效，增加公司營收。

精益服務JPF公司精益

案例：美國Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世紀90年代末美國的典型服務型企業(yè)，在收購4家企業(yè)之后，它開始尋找新的增長方式。JPF的高層意識到，要吸引那些推銷保單并提供相關服務的獨立壽險顧問的青睞，公司必須設法在強手如林的競爭中獨樹一幟。為了成為這些保險顧問的首選合作伙伴，它開始竭力縮短投保單的處理周期，簡化保單提交流程，減少差錯率。為了改進運營質(zhì)量，JPF公司的管理人員把目光投向了精益生產(chǎn)體系，該方法是建立在持續(xù)流水作業(yè)的概念基礎上，這有別于每道工序都實施批量處理的傳統(tǒng)生產(chǎn)體系。而JPF認為自己的業(yè)務流程中處理的也是一些類似實物的“服務產(chǎn)品”，就像裝配線上的汽車一樣，也要經(jīng)過一系列的處理工序，從接收保單申請、核保或風險評估到最后的保單發(fā)放，因此完全可以借鑒精益生產(chǎn)理念。

JPF以新業(yè)務部為試點，指派了一個“精益小組”來重新改造該部門的運營系統(tǒng)，并先設立了一個“示范單元”。這個示范單元是JPF整個流程的縮影，麻雀雖小，五臟俱全。這樣經(jīng)理人就能進行初步實驗，及早發(fā)現(xiàn)并去除缺陷，最終獲得最優(yōu)化方案。

精益小組嘗試了7種精益生產(chǎn)的設計方法，包括：把關聯(lián)流程緊靠在一起，制訂標準化的操作程序，消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象，設定統(tǒng)一的工作節(jié)奏，平均分配工作量，把復雜任務從一般任務中分離開來，將績效結(jié)果公之 于眾。這些措施都收到了很好的成效，減少了浪費，消除了瓶頸，提高了效率。比如，新業(yè)務部將需健康證明的投保單和不需健康證明的投保單分開處理，后者的處理周期立即縮短了80%多。

公司認識到要實施精益理念，必須徹底改造自己的成本、質(zhì)量和速度衡量體系，從客戶的角度來衡量績效和生產(chǎn)率。于是，他們建立了一套以客戶為中心的衡量指標，一改以往員工“只管自己埋頭干活”的心態(tài)。公司還應用了精益生產(chǎn)的另一條重要原則：把一線員工的工作績效與公司CEO的績效掛鉤，使組織活動與戰(zhàn)略目標保持一致。JPF公司CEO的績效評估指標就是公司為獲取新保單所支出的費用與公司新收保費之間的比率，而負責輸入投保單材料的員工的績效評估指標是每小時輸入的投保單數(shù)量。因此，CEO的成功與每個一線員工的生產(chǎn)率直接掛鉤。

示范單元的試行成功鼓舞了精益小組，他們在18個月內(nèi)把這套體系推廣至公司所有業(yè)務部門。在推廣工作中，為了讓員工確信精益理念的價值，他們還進行了充分的溝通工作，不僅解釋如何實施，還解釋為什么要實施精益原則，并通過折飛機的游戲讓員工透徹理解這樣做的好處，員工很快將游戲中學到的知識應用到實際工作中去。2100433B