臨沂澤軒市政建設工程有限公司

萬達商業(yè)地產(chǎn)研究部副總經(jīng)理 楊澤軒

楊澤軒：我代表萬達來跟大家用這短短的30分鐘時間分享一下商業(yè)地產(chǎn)連鎖開發(fā)模式的解讀。我們?nèi)f達重點在商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)品是城市綜合體，我今天重點結合城市綜合體來說連鎖開發(fā)模式。

因為研究的關系，所以我今天的觀點不代表萬達，代表我們?nèi)f達及我們研究的很多商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的案例，共同來跟大家分享。

我今天分享三塊內(nèi)容。第一塊，城市化和消費是動力，我們解決城市綜合體發(fā)展的驅動因素。第二塊，城市綜合體大家都在努力做，但是如果要是把它做好，做強，核心的發(fā)展方式是連鎖。談到連鎖，到底連鎖大家要跟著做，要把握哪些核心關鍵點。第三塊，分享這一塊的內(nèi)容。

第一塊，城市化和消費是動力。城市綜合體有五大社會經(jīng)濟效益，這也是很多政府和很多機構非常愿意投身從事綜合體的原因。我們分別看一下這五大社會經(jīng)濟效益。1、可以帶動產(chǎn)業(yè)結構的調整。2、滿足創(chuàng)造消費需求，有效拉動刺激消費，這也是我們黨和國家目前主力推動的一個內(nèi)容。3、城市綜合體會具有地標性的建筑，會完善區(qū)域的功能。4、由于比較大，功能很綜合，所以會會聚很多的知名企業(yè)，創(chuàng)造大量的就業(yè)崗位。5、城市綜合體多數(shù)都配有商業(yè)，所以實現(xiàn)商業(yè)的持續(xù)繁榮，創(chuàng)造持續(xù)巨額的稅收，是我們政府最喜歡看到的，這也是發(fā)展我們城市綜合體的企業(yè)愿意給社會作出的貢獻。

既然有這么多的好處，很多城市和政府都在力推企業(yè)去做城市綜合體。但是做城市綜合體有它背后的驅動因素，不是所有的城市都適合做城市綜合體，這是我特別想強調的。它的核心的三大驅動因素：比較基礎的城市化水平;第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展;經(jīng)濟和國民消費的增長。這三大驅動因素具備了之后，才能核心的驅動一些城市綜合體的發(fā)展。

比如說我們有一些三線城市，去到那個城市，不具產(chǎn)業(yè)基礎，就是簡單的貿(mào)易往來，但是也做了城市綜合體，地段很好，城市中心也做了，但是兩年以后我再去看，那個地方?jīng)]有實現(xiàn)寫字樓和酒店的功能，變成了住宅。為什么呢?那個城市沒有產(chǎn)業(yè)支撐。

所以，這三個方面是很重要的三個驅動因素，接下來我們分別看一看中國在方面有沒有空間可以發(fā)展。

首先，城市化。中國的城市化發(fā)展在近些年高速成長，大家能夠看到這是一個很陡的增長區(qū)間，到現(xiàn)在為止，我們城市化增長只有46%，距離國際上比較高的城市化水平70%，我們?nèi)匀挥斜容^大的差距。這是我們國家開發(fā)銀行做的一個預測，預計到2018年，大約會到60%左右，這中間有10%多個點的發(fā)展空間，這個中間會產(chǎn)生無數(shù)的驅動城市化增長的機會。

第二，第三產(chǎn)業(yè)。2010年達到了43%，十一五期間年均增長達到了11.9%，這個高速增長使得中國的第三產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)、快速上升了60%以上。預計到2030年會達到62%，近20%的第三產(chǎn)業(yè)占比的轉換過程，也會產(chǎn)生大量的城市綜合體的機會。

第三，我們國家經(jīng)濟增長方式的改變。我們現(xiàn)在轉換觀念，希望消費驅動。這個消費驅動的增長模式由我們國民收入增長帶來，也會有國家一些政策支持帶來的驅動。不管怎么樣的一個驅動支持，總之，在過去的幾年，甚至是十幾年，中國的國民消費增長，每年都以10%以上的速度在高速成長，這個成長過程大家看得很清晰，這是人均GDP，這是城鎮(zhèn)居民的人均可支配收入，這是人均社會消費品零售總額，這三個大家都能看到，在同趨勢，甚至是同增長幅度在上浮。如果大家可以看趨勢，會看到一個比較陡峭的增長趨勢。這是三個驅動因素，這三個驅動因素會聯(lián)手把中國城市綜合體的發(fā)展推到發(fā)展高速路上。所以中國的城市綜合體不可避免的迎來了高速發(fā)展時代，這是第一部分我們要分享的內(nèi)容。

第二部分，做城市綜合體，政府也看到了很好的機會，很多企業(yè)不管是主動還是被動，也投身到城市綜合體中。但是，怎么樣做城市綜合體，作為企業(yè)而言才會有前途。我們結合自己的實踐，結合對國內(nèi)外很多著名企業(yè)的研究，我們發(fā)覺核心的發(fā)展方式是做連鎖。因為只有連鎖，才會形成復制，甚至是快速復制。而這個快速復制對于城市綜合體這種活動產(chǎn)業(yè)才會形成資產(chǎn)的快速增長。這是萬達從2006年到2011年我們城市綜合體的增長速度。2006年的三個項目到2007年的兩個項目，到2008年的三個項目，到2009年的八個項目，到2010、2011年的十五個項目。大家可以看到一個從量變到質變的增長過程。這個變化帶來的是萬達每年手中持有的資產(chǎn)規(guī)模以每年兩百萬到三百萬平米的速度在增加。而這些資產(chǎn)的價值，我想在座的各位都能算出來大概每年對企業(yè)而言意味著增加了多少資產(chǎn)。

在我們自己發(fā)展的同時，我們也看到了市場上很多企業(yè)，無論是國外的還是國內(nèi)的央企都在做城市綜合體，包括港資也在發(fā)力做城市綜合體，很多民營企業(yè)也開始通過連鎖方式來贏得市場。我們簡單看兩個例子。

比如說外資的凱德，在國內(nèi)我們已經(jīng)看到的是上海和北京的兩個項目開業(yè)了，在國內(nèi)成都、寧波、杭州都有，在今后幾年也要陸開業(yè)。看看香港的恒隆，恒隆是做奢侈品的，很多企業(yè)認為恒隆不大可能做連鎖，但是今天我們在很多城市看到了恒隆。

連鎖開發(fā)的關鍵是模式。在模式里頭，我們總結了四大關鍵要求，這四大關鍵要求里頭，我們看到的很有意思。最下面是產(chǎn)品的訂單化，這個我們定義為是產(chǎn)品層面，什么概念呢?是形成產(chǎn)品模型的基礎。作為連鎖企業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)想要連鎖，有兩個非常關鍵的因素需要整合。第一，企業(yè)找到適合的產(chǎn)品模型。第二，企業(yè)已經(jīng)練就了相應的企業(yè)模式，產(chǎn)品訂單化，核心講的是產(chǎn)品模式的問題。產(chǎn)業(yè)一體化、體系內(nèi)控、文化與執(zhí)行，這三個問題更多講的是企業(yè)模式的問題。一個企業(yè)公有產(chǎn)品模型只是具備了連鎖的基本條件，只有上面三個練到一定程度，才可能真正形成快速發(fā)展。

產(chǎn)品訂單化。萬達的訂單在業(yè)界大家聽的耳朵都發(fā)癢了，所以我今天不想跟大家老生常談，我想講一些不同的。萬達的聯(lián)合發(fā)展，過去萬達在初期我想讓大家更多聽到一個企業(yè)在開始的過程，萬達也沒有那么雄厚的商家隊伍，但是到今天已經(jīng)有三屆萬達年度的招商大會，這個招商大會每年都是上千家商家，這幾年我們選擇的是國家會議中心。每年我們要把下一年或者是下下一年要開業(yè)的幾十個萬達廣場的項目告訴給所有商家，講給他們聽，跟他們分享萬達成長的經(jīng)歷，然后看他們的意向。

這個招商大會相信是一個厚積薄發(fā)的過程，聯(lián)合發(fā)展對很多企業(yè)來講不是一蹴而就的，所以在連鎖的初期，連鎖發(fā)展是一個過程。很多企業(yè)經(jīng)常問我們說招商大會為什么做的這么牛，我們是不是也可以做的這么牛?對不起，企業(yè)發(fā)展需要過程。

技術對接。大家聽到比較多的是在規(guī)劃設計，施工圖確認之前，要跟主力店商家或者是主要的商家確立你的基本的建筑條件，但是今天的萬達發(fā)展到最新的階段，已經(jīng)進入到一個產(chǎn)品模型階段。很多商家跟我們合作久了之后，人員已經(jīng)可以把這類商家的需求基本上通過整合形成我們對這類租戶的一個產(chǎn)品需求的判斷，歸納出通用需求，這樣的話，我們很容易實現(xiàn)一個產(chǎn)品模型的組建。

所以，有些了解萬達的客戶會看到過萬達的模型，萬達的模塊化，我們的萬達廣場城市綜合體就跟積木一樣，很容易實現(xiàn)模塊化。

先租后建、平均租金，大家一定都看到過了，我就不多說了。滿場開業(yè)也是萬達的一個傳統(tǒng)，我們希望這個訂單化的發(fā)展過程中，我們跟商家能一起實現(xiàn)。最開始商家是不相信的，2006年在上海、寧波實現(xiàn)了這個過程之后，商家慢慢的相信了，包括后來在江橋，在一些大家認為根本就不可能實現(xiàn)滿場開業(yè)的地方我們實現(xiàn)了滿場開業(yè)之后，商家開始慢慢建立了信任。所以我們會繼續(xù)堅持在業(yè)界仍然被質疑的，國際的凱德并不是滿場開業(yè)，但是對于萬達而言，不同的企業(yè)有不同的資源，有不同的條件，有些企業(yè)適合滿場開業(yè)，有些企業(yè)適合70、80%開業(yè)，這個要按照自己企業(yè)的條件去選擇。滿場開業(yè)和不滿場開業(yè)背后都有他自己的故事，并不是簡單的問題。

說到產(chǎn)品訂單化，引來另外幾個問題，比如說凱德、華潤、萬科等都形成了自己的產(chǎn)品線，雖然萬科剛剛宣布進入商業(yè)地產(chǎn)，但是也有自己的產(chǎn)品線。既有純社區(qū)購物中心，也有城市綜合體，也有區(qū)域購物中心。

當企業(yè)發(fā)展到另外一個階段之后，你的產(chǎn)品的模型會發(fā)生演變，會由一個產(chǎn)品模型變成兩個、三個、四個，適應不同的市場，所以會產(chǎn)生產(chǎn)品線模型，產(chǎn)品訂單可以延續(xù)。

萬達經(jīng)歷了一個摸索的過程，從最初的2002、2003年到今天為止，我們經(jīng)歷了三代產(chǎn)品，在不斷的錘煉，這個過程中大家也都看到了很多網(wǎng)上的各種資料，也都知道了萬達的各種經(jīng)歷。是需要產(chǎn)品的磨煉過程，這個磨煉過程需要開始你實驗完模型之后，放到市場去檢驗，然后實驗成熟了，再考慮復制，在復制的過程中，發(fā)現(xiàn)有不同的市場，不同的顧客，再去做個性化的處理，最后形成你的產(chǎn)品線。大概產(chǎn)品訂單化我們是這么理解的。

有一些同行跟進市場，選擇產(chǎn)品模型很重要，產(chǎn)品模型決定了你的訂單化實驗的程度，當然基礎是準備建立連鎖發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)一體化。這個對連鎖企業(yè)，我個人認為是相當重要的。我想拿萬達來舉例，大家看到這上面有紅色的選址開發(fā)，如果我們把商業(yè)地產(chǎn)這條產(chǎn)業(yè)鏈不要那么復雜的去區(qū)分，簡單的區(qū)分五個階段，我沒有把資本擱進來，只擱了五塊，這四個方面都是萬達現(xiàn)在比較強的。正是這四個強的方面，造成了大家從兩到三個項目一年，到后來的八個項目，十六個項目。

我給大家提一個建議，如果你們要做商業(yè)地產(chǎn)，一定要考慮選址的問題，而不是拿了地之后再想怎么做，那時候很多都已經(jīng)生米煮成熟飯了。我見過很多企業(yè)拿的地基本上都是老板的希望跟那塊地的屬性根本就搭不到一塊兒。當然選址開發(fā)是有一些標準的，這個我就不說了。這四個方面都是萬達比較擅長的，從規(guī)劃設計開始。

規(guī)劃設計萬達有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院，這個研究院有一百多人，就做一件事，我們?nèi)f達的商業(yè)規(guī)劃設計，住宅部分他們不管。正是有了這一支專業(yè)的團隊，使得萬達的規(guī)劃設計可以很專業(yè)的、快速的推進。當然，我們的施工圖還是請外面的機構來協(xié)助做，但是前期的規(guī)劃設計基本上都是我們在主導的。這一點能有效的縮短你的開發(fā)時間，也能幫你節(jié)省成本，甚至還能幫你多賺錢。

第二個環(huán)節(jié)，建設施工。有人說萬達沒有自己的建設企業(yè)，沒錯，萬達沒有。但是萬達兩個核心的做法，使得這個產(chǎn)業(yè)鏈也嵌入到萬達的核心產(chǎn)業(yè)鏈里面。

我們跟中建集團戰(zhàn)略合作，我形成了事實上的深度合作伙伴關系，使得跟我內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈一樣，通過大家的深入合作，使得他能更深切的了解我們，也能配合我們。

萬達自己的內(nèi)部項目管理團隊非常的強，大家可能已經(jīng)聽說了很多萬達的故事，都是萬達建設團隊創(chuàng)造出來的奇跡，萬達的建設施工隊伍，我們認為也是業(yè)界非常值得驕傲的一個重要的產(chǎn)業(yè)鏈，可以稱得上核心競爭力。

第三個環(huán)節(jié)是招商運營。我們?nèi)f達的商業(yè)管理公司是全國性的最大的商業(yè)管理公司，我們在全國管理的已經(jīng)開業(yè)和即將開業(yè)的上百個項目，也集聚了行業(yè)內(nèi)很多人才，這兩個專業(yè)能力，一個是招商，一個是運營，也快速的專業(yè)的保證了萬達的商業(yè)能實現(xiàn)快速招商，以及開業(yè)之后的所謂開一個火一個。這樣商家才能跟著你走，所以招商運營也是萬達的一個核心競爭力。

另外一塊是我們?nèi)f達自己的酒店建設公司，這個酒店建設公司負責我們?nèi)f達全國高星級酒店的建設管理，當然我們也請進了國外的高級管理公司給我們進行管理。但是這兩個核心的企業(yè)支持了萬達城市綜合體以后，最主要的兩個核心的主力店，第一個我的高星級酒店，就是我城市綜合體的主力店之一。在我的城市綜合體購物中心里，我又有幾個自營的主力店。自營這一塊，我有百貨、院線、KTV作為我的核心主力店跟著我走。這一塊也能快速的支持到萬達的迅速開業(yè)。

很多人質疑說萬達為什么要做這么快的同時，也在問萬達為什么能做這么快?所有的能做這么快都跟這個鏈條自己在自己手里有關。舉一個簡單的例子，如果你請一個國外知名的規(guī)劃設計公司，他告訴你他設計一個圖出來需要三個月甚至是半年，而如果你自己的規(guī)劃設計院可能是一個月，甚至是更短。時間就是金錢，對我們各位，尤其是民營的開發(fā)企業(yè)而言，你的資金來源決定了時間對我們來講很重要。

產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，對連鎖企業(yè)，我認為除了訂單地產(chǎn)而言，第二個最重要的能力。一開始都要建產(chǎn)業(yè)鏈，核心的目的也是為了使得連鎖能得以支撐。

體系與內(nèi)控，做連鎖企業(yè)說簡單是產(chǎn)品簡單，但是一旦你的數(shù)量上了規(guī)模，就面臨另外一個問題。你的體系化管理如果跟不上，就會出問題。所以第二個關鍵的企業(yè)模式要求，這五個方面，管控要形成體系化，而不是頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，體系化思考。

組織集權化。由于連鎖本身要求的，如果我組織不夠集權，我的連鎖就很難實現(xiàn)，所以在總部以我們?nèi)f達為例，我們是強總部，總部是相對比較集權的，我自己起一個比較通俗的話叫大腦袋機制，腦袋要大。因為決策下來的東西全系統(tǒng)都要復制，所以總部要強，保證你的決策非常正確。

成本集控化。錢一定要管好，總部的資金平臺、總部的成本總控、總部的集中采購都要壓下來。流程的標準化，這個標準化是基于操作過程中不斷的改進，這個流程標準化我給大家舉一個例子，萬達的標準化已經(jīng)到了什么程度了呢?我們一個售樓處的整個建筑的規(guī)劃，樓層所有的各個方面，包括里面的配飾所有的東西都是標準化的。都形成了標準動作，包括營銷。流程的標準化也很重要。

風險的低位化。城市綜合體動輒投資都是十幾個億，甚至是幾十個億，如果風險控制不好，一個項目就容易把企業(yè)拖垮。所以風險的控制是城市綜合體連鎖發(fā)展過程中尤其要核心管控的。這里頭有一些管控的方面，比如說從地價上去管控，比如說從資金平衡上去管控，比如說成本控制線，比如說銷售控制的節(jié)奏，比如說后臺的管控系統(tǒng)，我們?nèi)f達現(xiàn)在每年投大量的資金在我們的信息化平臺建設上，當你做連鎖的時候，我想武秘書長很清楚，零售企業(yè)最重要的信息平臺必須要保證。所以萬達有可能目前是行業(yè)內(nèi)投入在信息平臺最大的企業(yè)。未來我們每家店鋪都會有客流計數(shù)器，這個信息系統(tǒng)是非常強大的。有必要，我們要建立監(jiān)管機制。

文化與執(zhí)行。恰面的體系、內(nèi)控、產(chǎn)業(yè)鏈相對都是比較硬的，但是文化與執(zhí)行是企業(yè)的軟性的競爭力。所以，我們這里拿我們企業(yè)的親身經(jīng)驗來講，連鎖發(fā)展需要執(zhí)行力，如果沒有執(zhí)行力，你的連鎖就很難實現(xiàn)協(xié)同。執(zhí)行力的效果保證要靠專業(yè)化，光靠蠻干是不夠的。過往萬達的速度不僅僅有執(zhí)行力，不僅僅有人的勤奮，還有我們的專業(yè)化。

執(zhí)行力的內(nèi)在動力要靠企業(yè)文化，你要讓員工有家不回，在這兒給你盯著場子盯三個月，這不是靠錢，也不是靠政策，而是靠一個好的企業(yè)文化，靠一個內(nèi)在動力。所以，說到執(zhí)行力，說到連鎖，核心的我想強調的是這個，這個恰恰是我們很多企業(yè)要著力打造的一個東西，不太容易。

以上四個方面，我簡單跟大家分享了一下城市綜合體連鎖發(fā)展的核心要點，也借著今天這個機會，祝愿我們廣闊美好的城市綜合體的發(fā)展空間能讓在座的各位都受益匪淺，也期望我們的城市綜合體讓我們的城市更美好，謝謝大家!