美國萊納房屋公司發(fā)展歷程

第一階段（1954年－1970年）：奠定發(fā)展宗旨。1954年， Leonard Miller 投資一萬美金建立F&R Builders ，在邁阿密開始進入建筑行業(yè)，專建家居住宅。1969開始發(fā)展并管理商業(yè)建筑和多單元住宅。1970年，公司正式更名為Lennar Corp。

在這一階段，公司奠定了發(fā)展宗旨：建造更好的房屋，讓Lennar的客戶可以珍愛終生；Lennar在建設更好的公司——因為Lennar關注“更加好”；Lennar不會混淆繁榮和活躍的差別，也不會混淆大小和品質(zhì)的差別。

第二階段（1971年－1983年）：上市，地域擴張。1971年，Lennar公司在紐約證交所上市。1972年，進入亞利桑那州市場，開始成為全國性公司。

Lennar 公司在第一、第二階段的發(fā)展脈絡與Pulte Homes公司如出一轍。首先是抓住了1950年代美國戰(zhàn)后重建過程中房地產(chǎn)市場快速增長的機會；然后面對1960年代房地產(chǎn)過熱導致的市場低潮，開始跨地域發(fā)展；接著在1970年代上市，融入市場資金，開始進行新一輪的規(guī)模擴張之路。

第三階段（1984年-1995年）：從金融服務到 “有機多元化”。金融服務方面，1984年，Lennar公司借美國政府放寬房地產(chǎn)金融政策之機，建立Universal American Mortgage Company，提供住房抵押貸款服務。至今，Lennar公司已擁有6個房地產(chǎn)金融服務機構，負責不同的房地產(chǎn)金融服務業(yè)務：住房抵押貸款發(fā)放和管理；房地產(chǎn)金融保險服務；通信和保安監(jiān)控技術服務，同時提供物業(yè)保安服務；房產(chǎn)和財產(chǎn)保險服務；在Pacific Northwest提供貸款；指定的證券中間商業(yè)務。

進入1990年代，Lennar公司進一步提出“有機多元化”發(fā)展戰(zhàn)略，力圖打造綜合服務能力，尤其是通過不斷地完善、拓展金融服務以支持公司的規(guī)模擴張。通過合資、并購、自建等形式，Lennar公司在貸款和不動產(chǎn)抵押的商業(yè)運營方面建立了競爭優(yōu)勢。在1997年，Miller 成立了LNR不動產(chǎn)管理公司，管理超過90個生活社區(qū)、12個購物中心、大約25個辦公大樓、5個工業(yè)地產(chǎn)、9個賓館，以及超過2.2百萬平房英尺的工業(yè)區(qū)。

房地產(chǎn)金融和相關服務不僅降低了消費者購房的門檻，更重要的是，Lennar公司通過對業(yè)務結構的有機改造，逐步打造了所謂“一站式”購買服務能力，讓消費者獲得了更好更快的購買體驗。

第四階段（1996年-2000年）：并購、標準化改造和規(guī)模擴張。1990年代中期，Lennar公司開始展開頻繁的并購活動。從1996年到2003年，Lennar公司并購了19家公司，其中2000年并購US Home，讓公司的規(guī)模翻了一倍。

Lennar 公司的并購策略體現(xiàn)出管理驅(qū)動型的特征。一方面通過經(jīng)營模式的規(guī)?；瘡椭疲瑢Σ①弻ο筮M行標準化的改造。另一方面，也通過并購加強自身的管理能力。例如，在并購US Homes公司之后，該公司的CEO成為Lennar的COO，借助該公司經(jīng)驗，Lennar公司加強了生產(chǎn)運營管理能力。

2000 年以后，行業(yè)整合的市場趨勢進一步明朗，Lennar公司通過不斷打造自己的核心競爭能力，繼續(xù)實施以并購為核心的規(guī)?；瘮U張戰(zhàn)略。到2001年，公司建造的住房數(shù)超過50萬套。公司的銷售額從1992年的4.27億直線上升到2003年的89.08億美元。

Lennar公司是美國四大房地產(chǎn)：普爾特房屋（Pulte Homes）、桑達克斯（Centex）、霍頓（D.R. Horton）之一。

Lennar公司是唯一一家三次被專業(yè)的建筑商雜志評為年度優(yōu)秀建筑商的公司，多次榮獲全國性的建筑設計大獎，是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開發(fā)商。

Lennar公司的使命：為人們建造一個更好的家，讓人們能夠在這個家里享受他們生命中最值得眷戀的時光。他們把建造出色的房屋看作運營一間出色的公司的基礎。今天的萊納有自己的多元化產(chǎn)品流水線，把客戶群體細分為初次購買者和再次購買者，以提供不同類型的房屋。

兩位領路人

Leonard Miller是一個學術味道很濃厚的企業(yè)家，他于1950年獲得哈佛大學藝術學士學位之后來到邁阿密投資一萬美元從事房地產(chǎn)建筑行業(yè)，合資成立了F&R Builder公司，專門建造家居住宅。

Miller 一生都很熱衷教育和慈善事業(yè)，并作出了很大的貢獻。他長期從事學術活動，曾經(jīng)在邁阿密大學教授建筑藝術，并長期贊助邁阿密大學的學術研究。2001年時他被授予邁阿密大學的名譽校董稱號。Miller在政界和商界都是非?；钴S的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69歲。在他去世時，Lennar公司很大程度上還是一個家族企業(yè)，Miller家族控制著幾乎80%的股票。

Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的親密伙伴，F(xiàn)&R Builder的合伙創(chuàng)始人，歷任Lennar的執(zhí)行副總裁直到退休。從1997年以來一直擔任Lennar公司的董事會董事，對Lennar的發(fā)展做出了突出的貢獻。

Arnold Rosen的一生獻給了教育、社會福利事業(yè)和慈善事業(yè)，同時關注猶太人的社會生活。

他一直致力于發(fā)展社區(qū)建設，奠定了Lennar公司關注消費者、關注客戶和關注社會的楷模形象。他熱心于邁阿密的宗教和教育事業(yè)，同時為邁阿密的猶太人住房貢獻了巨大的力量，甚至把音樂和藝術帶給北加利福尼亞山區(qū)。

“關懷”和“溝通”的企業(yè)文化

公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基調(diào)：對人的關懷。兩人把一生都獻給了社會公益事業(yè)。Leonard的繼承人、其子Stuart Miller繼承這一傳統(tǒng)，把關懷客戶和員工作為公司存在的首要基礎。

Lennar公司向客戶承諾：I Care。把質(zhì)量、簡單、價值、創(chuàng)新、人性作為客戶關系的基石。Lennar把關注消費者的心靈體驗寫入公司的語言平臺，讓所有的員工隨時把客戶當作朋友和親人。在內(nèi)部，公司特別強調(diào)“溝通”，向員工提供了寬松愉悅的環(huán)境，使得員工們樂于交流彼此的意見和心得。溝通提高了全公司的一致性，公司的項目和目標在公司內(nèi)快速傳播，這對于公司的快速擴張起了非常關鍵的作用。

簡單而一致的管理系統(tǒng)

管理系統(tǒng)是Lennar公司在全國擴張并取得優(yōu)秀業(yè)績的保證。Lennar公司優(yōu)秀的內(nèi)部管理能力突出地體現(xiàn)在流程管理和業(yè)務管理兩個方面。

在流程管理方面，Lennar公司建立了有序的分權組織和嚴密的運營管控體系。Lennar公司相信，各地分支機構比總部更能有效掌握當?shù)厥袌龅木唧w行情。Lennar公司將土地確認、社區(qū)開發(fā)、住房設計、住房建設、住房營銷和銷售等具體權力下放給各地分支機構。公司總部在以下決策方面保持總體的控制和把握：公司整體戰(zhàn)略、土地并購和獲取、風險控制、融資、現(xiàn)金流管理、信息系統(tǒng)。

在業(yè)務管理方面，Lennar公司通過各業(yè)務模塊的資產(chǎn)負債表管理，加強各地分公司體系的有效運行。Lennar一直非常重視資產(chǎn)負債表的管理。就像一腳踩著加速油門一腳踩著剎車一樣。加速油門是目標，剎車是保守的平衡和流動性。Lennar認為，并購資產(chǎn)的價值在于良好的定位，資產(chǎn)的流動性根植于持續(xù)穩(wěn)健的資產(chǎn)負債管理。

Lennar在融資管理上的政策：流動性、多元化、不斷努力。資產(chǎn)的流動性帶動了長期的增長，同時讓Lennar的收益保持增長；多樣化的長期負債給Lennar提供了長期的穩(wěn)定性；不斷的努力保證了Lennar穩(wěn)固的資產(chǎn)基礎。

2020年5月13日，萊納名列2020福布斯全球企業(yè)2000強榜第454位。

2020年5月18日，美國萊納房屋公司位列2020年《財富》美國500強排行榜第147位。

2021年5月，萊納位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”第332位。 2100433B

為更好地了解與滿足中國客戶的要求，肯納公司后來又收購了飛碩國際公司，成立了主要服務于中國和亞太地區(qū)市場的肯納飛碩金屬（上海）有限公司。

1956年在底特律的布魯姆菲爾德山初成立時，普爾特房屋公司(Pulte Homes Inc)的主要產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。公司當時確立的經(jīng)營理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過整個購房體驗過程取悅客戶。但在 50年代末期，美國房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長行將結束。住房擁有率達到頂峰，需求迅速飽和。面對加劇的行業(yè)競爭，普爾特進行了第一次業(yè)務整合：停止商用住宅建設業(yè)務，專注于居民住宅建設業(yè)務。經(jīng)過幾次在建筑設計和施工技術上的嘗試和創(chuàng)新，普爾特終于成為了住宅設計方面的佼佼者。

到了60年代，歷經(jīng)十年的美國房地產(chǎn)業(yè)步入蕭條年代，房地產(chǎn)公司的發(fā)展受到了威脅。為了將自己與競爭對手區(qū)別開，普爾特開始了第一次地域擴張。他們選擇住房擁有率低、州政府土地政策與現(xiàn)有地域具有相關性、人種分布相象的地區(qū)，華盛頓特區(qū)、芝加哥和亞特蘭大的市郊拓展業(yè)務，到60年代中期，這三地的業(yè)務已逐漸成為普爾特公司的主要收入來源。同時，普爾特還開始著手建造社區(qū)中的模塊化住宅。

二戰(zhàn)后成長的一代人對住宅的需求不再滿足于以往單一的住宅形式，他們渴望個性化的住宅，這種需求不僅體現(xiàn)在對房屋的要求上，也體現(xiàn)在日用品和汽車的設計上。于是普爾特選擇在地域上將住宅和客戶做了模塊化的區(qū)分和開發(fā)，他們將客戶分為首次購房者、房屋置換者、半DIY(自己動手)者和老年購買者，以供應不同形式的住宅。這樣做既節(jié)省成本，又避免風險。

1969年，普爾特由家族企業(yè)變成了上市公司。通過發(fā)行股票引入外部資金，從而擴張了融資渠道，也促成了普爾特第二次地域擴張。到了70年代，堅持開發(fā)中低價住宅的普爾特將業(yè)務帶到了美國10多個地區(qū)，并且拓展了波多黎各的海外市場。公司也制定了新的發(fā)展計劃，吞并了ICM抵押貸款公司，向客戶提供購房貸款，進一步完善了管理住宅購置服務。到了1979年，公司已擁有1500多名員工，而10年前僅有100多人。80年代繼續(xù)發(fā)展，1989年時公司總資產(chǎn)達到4.33億美元。

宏觀調(diào)控讓國內(nèi)的房產(chǎn)商們“噴嚏”連連，而同樣在樓市跌宕起伏的美國，卻有這么一個房產(chǎn)開發(fā)公司在半個多世紀里不僅年年盈利，而且平均年營收增長率始終維持在20%以上，10年間股票的投資回報是同期大盤指數(shù)的2倍。

它就是名列美國4大房產(chǎn)商之首的普爾特住宅公司。2003年，普爾特的業(yè)務遍及全美27個州、48個城市，同時在建項目達70個。在這一年，普爾特共賣掉了3萬多套住宅，實現(xiàn)銷售額90億美元。在全球房產(chǎn)業(yè)，普爾特已被公認為名副其實的標桿公司。

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美國普爾特房屋公司不斷兼并做大自己

在美國，房地產(chǎn)的核心是金融運作而非開發(fā)營建。無論是金融大鱷摩根大通，還是投行泰斗摩根士丹利，都離不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻。

而作為上市公司的普爾特，并沒有把主導權交給資本雄厚的公眾基金，而是靠“吃小魚”的收購兼并方式做大公司規(guī)模，鞏固自己的市場占有率。

1998年，普爾特先后以股權收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現(xiàn)金買下了黑石公司的老年住宅業(yè)務。而最大的手筆出現(xiàn)在2001年7月，普爾特一舉收購了全球最大的老年住宅開發(fā)商德爾韋伯公司，從而登上了美國最大房地產(chǎn)公司的寶座。

美國普爾特房屋公司細分客戶個性營銷

世界上幾乎沒有其他房產(chǎn)公司能像普爾特那樣對客戶如此進行細分。普爾特將美國的房地產(chǎn)市場細分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊，在此基礎上又確立了11個標準的目標客戶群體，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。

這種將模塊化開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建造糅為一體的策略，在很大程度上節(jié)約了營運成本，同時規(guī)避了銷售風險，普爾特也由此成為全美唯一一家在上述所有細分市場中均能提供主流產(chǎn)品的房產(chǎn)商。

作為一個有遠見且反應靈敏的公司，普爾特提供的這種“量身定制”的個性化服務備受客戶贊賞。不僅在房屋開發(fā)上，就是在抵押貸款服務上公司也力求為購房者提供各種類型的貸款產(chǎn)品，以滿足客戶的不同需求。

美國普爾特房屋公司終身服務培養(yǎng)忠誠

客戶對品牌的忠誠度如何，往往是房產(chǎn)商在日益激烈的市場競爭中能否保持勝利天平的最終砝碼，普爾特能連續(xù)52年保持盈利的輝煌業(yè)績，忠誠的客戶功不可沒。

CRM是一種被廣泛用于計算客戶生命周期的方法，房產(chǎn)商也將其作為維護客戶關系的重要手段。通過運用CRM，普爾特發(fā)現(xiàn)客戶往往更在乎房屋建成后的保養(yǎng)維護，公司從而得出結論:服務不應僅限于置業(yè)過程的初級階段，而是終生服務的概念。

在認準這是抓住客戶、維護客戶關系的最佳切入點后，公司大膽地指導客戶如何去發(fā)現(xiàn)工程中出現(xiàn)的問題，比如教他們及時發(fā)現(xiàn)水管裂縫，以及如何尋找墻體滲水的部位等。這種又被稱為“預防接種”式的服務為普爾特贏得了大量忠誠的回頭客。