美國萊納房屋公司公司介紹

Lennar公司是美國四大房地產(chǎn)：普爾特房屋（Pulte Homes）、桑達(dá)克斯（Centex）、霍頓（D.R. Horton）之一。

Lennar公司是唯一一家三次被專業(yè)的建筑商雜志評為年度優(yōu)秀建筑商的公司，多次榮獲全國性的建筑設(shè)計(jì)大獎，是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開發(fā)商。

Lennar公司的使命：為人們建造一個(gè)更好的家，讓人們能夠在這個(gè)家里享受他們生命中最值得眷戀的時(shí)光。他們把建造出色的房屋看作運(yùn)營一間出色的公司的基礎(chǔ)。今天的萊納有自己的多元化產(chǎn)品流水線，把客戶群體細(xì)分為初次購買者和再次購買者，以提供不同類型的房屋。

兩位領(lǐng)路人

Leonard Miller是一個(gè)學(xué)術(shù)味道很濃厚的企業(yè)家，他于1950年獲得哈佛大學(xué)藝術(shù)學(xué)士學(xué)位之后來到邁阿密投資一萬美元從事房地產(chǎn)建筑行業(yè)，合資成立了F&R Builder公司，專門建造家居住宅。

Miller 一生都很熱衷教育和慈善事業(yè)，并作出了很大的貢獻(xiàn)。他長期從事學(xué)術(shù)活動，曾經(jīng)在邁阿密大學(xué)教授建筑藝術(shù)，并長期贊助邁阿密大學(xué)的學(xué)術(shù)研究。2001年時(shí)他被授予邁阿密大學(xué)的名譽(yù)校董稱號。Miller在政界和商界都是非?；钴S的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69歲。在他去世時(shí)，Lennar公司很大程度上還是一個(gè)家族企業(yè)，Miller家族控制著幾乎80%的股票。

Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的親密伙伴，F(xiàn)&R Builder的合伙創(chuàng)始人，歷任Lennar的執(zhí)行副總裁直到退休。從1997年以來一直擔(dān)任Lennar公司的董事會董事，對Lennar的發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。

Arnold Rosen的一生獻(xiàn)給了教育、社會福利事業(yè)和慈善事業(yè)，同時(shí)關(guān)注猶太人的社會生活。

他一直致力于發(fā)展社區(qū)建設(shè)，奠定了Lennar公司關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶和關(guān)注社會的楷模形象。他熱心于邁阿密的宗教和教育事業(yè)，同時(shí)為邁阿密的猶太人住房貢獻(xiàn)了巨大的力量，甚至把音樂和藝術(shù)帶給北加利福尼亞山區(qū)。

第一階段（1954年－1970年）：奠定發(fā)展宗旨。1954年， Leonard Miller 投資一萬美金建立F&R Builders ，在邁阿密開始進(jìn)入建筑行業(yè)，專建家居住宅。1969開始發(fā)展并管理商業(yè)建筑和多單元住宅。1970年，公司正式更名為Lennar Corp。

在這一階段，公司奠定了發(fā)展宗旨：建造更好的房屋，讓Lennar的客戶可以珍愛終生；Lennar在建設(shè)更好的公司——因?yàn)長ennar關(guān)注“更加好”；Lennar不會混淆繁榮和活躍的差別，也不會混淆大小和品質(zhì)的差別。

第二階段（1971年－1983年）：上市，地域擴(kuò)張。1971年，Lennar公司在紐約證交所上市。1972年，進(jìn)入亞利桑那州市場，開始成為全國性公司。

Lennar 公司在第一、第二階段的發(fā)展脈絡(luò)與Pulte Homes公司如出一轍。首先是抓住了1950年代美國戰(zhàn)后重建過程中房地產(chǎn)市場快速增長的機(jī)會；然后面對1960年代房地產(chǎn)過熱導(dǎo)致的市場低潮，開始跨地域發(fā)展；接著在1970年代上市，融入市場資金，開始進(jìn)行新一輪的規(guī)模擴(kuò)張之路。

第三階段（1984年-1995年）：從金融服務(wù)到 “有機(jī)多元化”。金融服務(wù)方面，1984年，Lennar公司借美國政府放寬房地產(chǎn)金融政策之機(jī)，建立Universal American Mortgage Company，提供住房抵押貸款服務(wù)。至今，Lennar公司已擁有6個(gè)房地產(chǎn)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)不同的房地產(chǎn)金融服務(wù)業(yè)務(wù)：住房抵押貸款發(fā)放和管理；房地產(chǎn)金融保險(xiǎn)服務(wù)；通信和保安監(jiān)控技術(shù)服務(wù)，同時(shí)提供物業(yè)保安服務(wù)；房產(chǎn)和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)服務(wù)；在Pacific Northwest提供貸款；指定的證券中間商業(yè)務(wù)。

進(jìn)入1990年代，Lennar公司進(jìn)一步提出“有機(jī)多元化”發(fā)展戰(zhàn)略，力圖打造綜合服務(wù)能力，尤其是通過不斷地完善、拓展金融服務(wù)以支持公司的規(guī)模擴(kuò)張。通過合資、并購、自建等形式，Lennar公司在貸款和不動產(chǎn)抵押的商業(yè)運(yùn)營方面建立了競爭優(yōu)勢。在1997年，Miller 成立了LNR不動產(chǎn)管理公司，管理超過90個(gè)生活社區(qū)、12個(gè)購物中心、大約25個(gè)辦公大樓、5個(gè)工業(yè)地產(chǎn)、9個(gè)賓館，以及超過2.2百萬平房英尺的工業(yè)區(qū)。

房地產(chǎn)金融和相關(guān)服務(wù)不僅降低了消費(fèi)者購房的門檻，更重要的是，Lennar公司通過對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的有機(jī)改造，逐步打造了所謂“一站式”購買服務(wù)能力，讓消費(fèi)者獲得了更好更快的購買體驗(yàn)。

第四階段（1996年-2000年）：并購、標(biāo)準(zhǔn)化改造和規(guī)模擴(kuò)張。1990年代中期，Lennar公司開始展開頻繁的并購活動。從1996年到2003年，Lennar公司并購了19家公司，其中2000年并購US Home，讓公司的規(guī)模翻了一倍。

Lennar 公司的并購策略體現(xiàn)出管理驅(qū)動型的特征。一方面通過經(jīng)營模式的規(guī)?；瘡?fù)制，對并購對象進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的改造。另一方面，也通過并購加強(qiáng)自身的管理能力。例如，在并購US Homes公司之后，該公司的CEO成為Lennar的COO，借助該公司經(jīng)驗(yàn)，Lennar公司加強(qiáng)了生產(chǎn)運(yùn)營管理能力。

2000 年以后，行業(yè)整合的市場趨勢進(jìn)一步明朗，Lennar公司通過不斷打造自己的核心競爭能力，繼續(xù)實(shí)施以并購為核心的規(guī)?；瘮U(kuò)張戰(zhàn)略。到2001年，公司建造的住房數(shù)超過50萬套。公司的銷售額從1992年的4.27億直線上升到2003年的89.08億美元。

“關(guān)懷”和“溝通”的企業(yè)文化

公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基調(diào)：對人的關(guān)懷。兩人把一生都獻(xiàn)給了社會公益事業(yè)。Leonard的繼承人、其子Stuart Miller繼承這一傳統(tǒng)，把關(guān)懷客戶和員工作為公司存在的首要基礎(chǔ)。

Lennar公司向客戶承諾：I Care。把質(zhì)量、簡單、價(jià)值、創(chuàng)新、人性作為客戶關(guān)系的基石。Lennar把關(guān)注消費(fèi)者的心靈體驗(yàn)寫入公司的語言平臺，讓所有的員工隨時(shí)把客戶當(dāng)作朋友和親人。在內(nèi)部，公司特別強(qiáng)調(diào)“溝通”，向員工提供了寬松愉悅的環(huán)境，使得員工們樂于交流彼此的意見和心得。溝通提高了全公司的一致性，公司的項(xiàng)目和目標(biāo)在公司內(nèi)快速傳播，這對于公司的快速擴(kuò)張起了非常關(guān)鍵的作用。

簡單而一致的管理系統(tǒng)

管理系統(tǒng)是Lennar公司在全國擴(kuò)張并取得優(yōu)秀業(yè)績的保證。Lennar公司優(yōu)秀的內(nèi)部管理能力突出地體現(xiàn)在流程管理和業(yè)務(wù)管理兩個(gè)方面。

在流程管理方面，Lennar公司建立了有序的分權(quán)組織和嚴(yán)密的運(yùn)營管控體系。Lennar公司相信，各地分支機(jī)構(gòu)比總部更能有效掌握當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w行情。Lennar公司將土地確認(rèn)、社區(qū)開發(fā)、住房設(shè)計(jì)、住房建設(shè)、住房營銷和銷售等具體權(quán)力下放給各地分支機(jī)構(gòu)。公司總部在以下決策方面保持總體的控制和把握：公司整體戰(zhàn)略、土地并購和獲取、風(fēng)險(xiǎn)控制、融資、現(xiàn)金流管理、信息系統(tǒng)。

在業(yè)務(wù)管理方面，Lennar公司通過各業(yè)務(wù)模塊的資產(chǎn)負(fù)債表管理，加強(qiáng)各地分公司體系的有效運(yùn)行。Lennar一直非常重視資產(chǎn)負(fù)債表的管理。就像一腳踩著加速油門一腳踩著剎車一樣。加速油門是目標(biāo)，剎車是保守的平衡和流動性。Lennar認(rèn)為，并購資產(chǎn)的價(jià)值在于良好的定位，資產(chǎn)的流動性根植于持續(xù)穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債管理。

Lennar在融資管理上的政策：流動性、多元化、不斷努力。資產(chǎn)的流動性帶動了長期的增長，同時(shí)讓Lennar的收益保持增長；多樣化的長期負(fù)債給Lennar提供了長期的穩(wěn)定性；不斷的努力保證了Lennar穩(wěn)固的資產(chǎn)基礎(chǔ)。

2020年5月13日，萊納名列2020福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜第454位。

2020年5月18日，美國萊納房屋公司位列2020年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第147位。

2021年5月，萊納位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第332位。 2100433B

為更好地了解與滿足中國客戶的要求，肯納公司后來又收購了飛碩國際公司，成立了主要服務(wù)于中國和亞太地區(qū)市場的肯納飛碩金屬（上海）有限公司。

1956年在底特律的布魯姆菲爾德山初成立時(shí)，普爾特房屋公司(Pulte Homes Inc)的主要產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。公司當(dāng)時(shí)確立的經(jīng)營理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過整個(gè)購房體驗(yàn)過程取悅客戶。但在 50年代末期，美國房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長行將結(jié)束。住房擁有率達(dá)到頂峰，需求迅速飽和。面對加劇的行業(yè)競爭，普爾特進(jìn)行了第一次業(yè)務(wù)整合：停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾次在建筑設(shè)計(jì)和施工技術(shù)上的嘗試和創(chuàng)新，普爾特終于成為了住宅設(shè)計(jì)方面的佼佼者。

到了60年代，歷經(jīng)十年的美國房地產(chǎn)業(yè)步入蕭條年代，房地產(chǎn)公司的發(fā)展受到了威脅。為了將自己與競爭對手區(qū)別開，普爾特開始了第一次地域擴(kuò)張。他們選擇住房擁有率低、州政府土地政策與現(xiàn)有地域具有相關(guān)性、人種分布相象的地區(qū)，華盛頓特區(qū)、芝加哥和亞特蘭大的市郊拓展業(yè)務(wù)，到60年代中期，這三地的業(yè)務(wù)已逐漸成為普爾特公司的主要收入來源。同時(shí)，普爾特還開始著手建造社區(qū)中的模塊化住宅。

二戰(zhàn)后成長的一代人對住宅的需求不再滿足于以往單一的住宅形式，他們渴望個(gè)性化的住宅，這種需求不僅體現(xiàn)在對房屋的要求上，也體現(xiàn)在日用品和汽車的設(shè)計(jì)上。于是普爾特選擇在地域上將住宅和客戶做了模塊化的區(qū)分和開發(fā)，他們將客戶分為首次購房者、房屋置換者、半DIY(自己動手)者和老年購買者，以供應(yīng)不同形式的住宅。這樣做既節(jié)省成本，又避免風(fēng)險(xiǎn)。

1969年，普爾特由家族企業(yè)變成了上市公司。通過發(fā)行股票引入外部資金，從而擴(kuò)張了融資渠道，也促成了普爾特第二次地域擴(kuò)張。到了70年代，堅(jiān)持開發(fā)中低價(jià)住宅的普爾特將業(yè)務(wù)帶到了美國10多個(gè)地區(qū)，并且拓展了波多黎各的海外市場。公司也制定了新的發(fā)展計(jì)劃，吞并了ICM抵押貸款公司，向客戶提供購房貸款，進(jìn)一步完善了管理住宅購置服務(wù)。到了1979年，公司已擁有1500多名員工，而10年前僅有100多人。80年代繼續(xù)發(fā)展，1989年時(shí)公司總資產(chǎn)達(dá)到4.33億美元。

宏觀調(diào)控讓國內(nèi)的房產(chǎn)商們“噴嚏”連連，而同樣在樓市跌宕起伏的美國，卻有這么一個(gè)房產(chǎn)開發(fā)公司在半個(gè)多世紀(jì)里不僅年年盈利，而且平均年?duì)I收增長率始終維持在20%以上，10年間股票的投資回報(bào)是同期大盤指數(shù)的2倍。

它就是名列美國4大房產(chǎn)商之首的普爾特住宅公司。2003年，普爾特的業(yè)務(wù)遍及全美27個(gè)州、48個(gè)城市，同時(shí)在建項(xiàng)目達(dá)70個(gè)。在這一年，普爾特共賣掉了3萬多套住宅，實(shí)現(xiàn)銷售額90億美元。在全球房產(chǎn)業(yè)，普爾特已被公認(rèn)為名副其實(shí)的標(biāo)桿公司。

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美國普爾特房屋公司不斷兼并做大自己

在美國，房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建。無論是金融大鱷摩根大通，還是投行泰斗摩根士丹利，都離不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻(xiàn)。

而作為上市公司的普爾特，并沒有把主導(dǎo)權(quán)交給資本雄厚的公眾基金，而是靠“吃小魚”的收購兼并方式做大公司規(guī)模，鞏固自己的市場占有率。

1998年，普爾特先后以股權(quán)收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達(dá)的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現(xiàn)金買下了黑石公司的老年住宅業(yè)務(wù)。而最大的手筆出現(xiàn)在2001年7月，普爾特一舉收購了全球最大的老年住宅開發(fā)商德爾韋伯公司，從而登上了美國最大房地產(chǎn)公司的寶座。

美國普爾特房屋公司細(xì)分客戶個(gè)性營銷

世界上幾乎沒有其他房產(chǎn)公司能像普爾特那樣對客戶如此進(jìn)行細(xì)分。普爾特將美國的房地產(chǎn)市場細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群體，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。

這種將模塊化開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建造糅為一體的策略，在很大程度上節(jié)約了營運(yùn)成本，同時(shí)規(guī)避了銷售風(fēng)險(xiǎn)，普爾特也由此成為全美唯一一家在上述所有細(xì)分市場中均能提供主流產(chǎn)品的房產(chǎn)商。

作為一個(gè)有遠(yuǎn)見且反應(yīng)靈敏的公司，普爾特提供的這種“量身定制”的個(gè)性化服務(wù)備受客戶贊賞。不僅在房屋開發(fā)上，就是在抵押貸款服務(wù)上公司也力求為購房者提供各種類型的貸款產(chǎn)品，以滿足客戶的不同需求。

美國普爾特房屋公司終身服務(wù)培養(yǎng)忠誠

客戶對品牌的忠誠度如何，往往是房產(chǎn)商在日益激烈的市場競爭中能否保持勝利天平的最終砝碼，普爾特能連續(xù)52年保持盈利的輝煌業(yè)績，忠誠的客戶功不可沒。

CRM是一種被廣泛用于計(jì)算客戶生命周期的方法，房產(chǎn)商也將其作為維護(hù)客戶關(guān)系的重要手段。通過運(yùn)用CRM，普爾特發(fā)現(xiàn)客戶往往更在乎房屋建成后的保養(yǎng)維護(hù)，公司從而得出結(jié)論:服務(wù)不應(yīng)僅限于置業(yè)過程的初級階段，而是終生服務(wù)的概念。

在認(rèn)準(zhǔn)這是抓住客戶、維護(hù)客戶關(guān)系的最佳切入點(diǎn)后，公司大膽地指導(dǎo)客戶如何去發(fā)現(xiàn)工程中出現(xiàn)的問題，比如教他們及時(shí)發(fā)現(xiàn)水管裂縫，以及如何尋找墻體滲水的部位等。這種又被稱為“預(yù)防接種”式的服務(wù)為普爾特贏得了大量忠誠的回頭客。