美國普爾特房屋公司

普爾特希望2000年時普爾特做過的一項調(diào)查表明，60%的美國人并不清楚自己所住的房子開發(fā)商是誰。市場部副總監(jiān)吉姆.萊辛斯基說：“任何一個行業(yè)都有清晰的品牌形象。在美國沒有人不知道自己開什么牌子的車，喝什么牌子的酒。普爾特要做的就是讓美國人在買房時會毫不猶豫地認準‘普爾特房屋’這個品牌，就像人們口渴時最先想到要喝可口可樂一樣?！庇谑?，普爾特斥資邀請美國著名廣告公司達美高(D'Arcy Masius Benton & Bowles)策劃其2000年感恩節(jié)時的大型宣傳，制作了一輛花車在紐約舉辦游行活動，宣傳普爾特的商標，還在花車上設(shè)計了著名的童話故事形象“三只小豬”。

“三只小豬”的故事在美國家喻戶曉。小豬三兄弟各蓋各的房子，前兩兄弟圖省事，一個蓋草房，另一個蓋木屋，只有最勤奮的那個毫不偷工減料，蓋了一座最結(jié)實的磚房，最后在大灰狼偷襲時救了另外兩兄弟的性命。普爾特用這個故事為自己宣傳，暗示自己蓋的房子也是最結(jié)實的，三只小豬在感恩節(jié)那天乘著普爾特的花車游走在紐約大街小巷，喚起人們的童心，同時讓普爾特品牌深入人心。

游行活動花費了200萬美元，但這只是普爾特3000萬廣告費用中的一小部分。他們還斥巨資請來美國著名廣告公司達美高為其策劃了一系列在全國范圍內(nèi)播放的電視廣告：一對新婚夫婦喜氣洋洋地走進剛買下的普爾特公司的房子，女主人甚至喜極而泣，走進洗手間對鏡補妝，忽然尖叫一聲，原來鏡子上不知何時被沾了一個臟指印，這時出現(xiàn)一只手為她擦掉污跡，原來是一名普爾特的員工對她微笑著說：“在你一直夢想的家里，再小的瑕疵也不容忽視?！睆V告結(jié)束時屏幕上打出普爾特的口號：“普爾特房屋：為建筑商帶來好名譽?！?

其他開發(fā)商并不理解或接受普爾特大手筆的廣告宣傳，達拉斯的康泰克斯房屋公司盡管也是全美著名的開發(fā)商，卻全盤否定了全國性宣傳的計劃。他們認為應(yīng)該將目光鎖定在本地廣告上，他們認為不同的地區(qū)有不同類型的客戶群體，廣告宣傳不應(yīng)一概而論。但普爾特堅持認為，品牌形象能加深客戶的印象，有助于他們認準普爾特的商標，此舉可以帶來源源不斷的客戶。尤其在美國，平均每戶家庭5年左右就會搬一次家，品牌宣傳能使購買過普爾特房屋的客戶記住他們，二次置地時很可能再次選擇普爾特。大規(guī)模的宣傳與品牌推廣取得了效果，在對普爾特品牌有較高認知度的地區(qū)，房屋銷量高與其他地區(qū)至少2%以上。

已有將近50年歷史的普爾特一樣要面對來自同行的競爭和挑戰(zhàn)，2003年在美國各大媒體都榮獲“最佳建筑商”第一名的普爾特在2004年被德克薩斯州的霍頓房屋公司拉下了冠軍寶座?；纛D房屋公司成立于1978年，比普爾特年輕許多，發(fā)展速度卻相當(dāng)迅猛。盡管房屋成交量稍遜普爾特一籌，卻賺了比普爾特更多的錢，以年度房屋收入88億美元的成績打敗了年收入87.4億美元的普爾特。霍頓的目標卻不僅僅是保持美國建筑商排行榜的第一位，更立志遠遠超過包括普爾特在內(nèi)的美國其他三大開發(fā)商。房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展比其他行業(yè)滯后許多，普爾特曾經(jīng)喊出“不僅要趕上，更要趕超其他行業(yè)”的口號，但現(xiàn)在看來，首先趕超同行似乎更加重要。

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宏觀調(diào)控讓國內(nèi)的房產(chǎn)商們“噴嚏”連連，而同樣在樓市跌宕起伏的美國，卻有這么一個房產(chǎn)開發(fā)公司在半個多世紀里不僅年年盈利，而且平均年營收增長率始終維持在20%以上，10年間股票的投資回報是同期大盤指數(shù)的2倍。

它就是名列美國4大房產(chǎn)商之首的普爾特住宅公司。2003年，普爾特的業(yè)務(wù)遍及全美27個州、48個城市，同時在建項目達70個。在這一年，普爾特共賣掉了3萬多套住宅，實現(xiàn)銷售額90億美元。在全球房產(chǎn)業(yè)，普爾特已被公認為名副其實的標桿公司。

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美國普爾特房屋公司不斷兼并做大自己

在美國，房地產(chǎn)的核心是金融運作而非開發(fā)營建。無論是金融大鱷摩根大通，還是投行泰斗摩根士丹利，都離不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻。

而作為上市公司的普爾特，并沒有把主導(dǎo)權(quán)交給資本雄厚的公眾基金，而是靠“吃小魚”的收購兼并方式做大公司規(guī)模，鞏固自己的市場占有率。

1998年，普爾特先后以股權(quán)收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現(xiàn)金買下了黑石公司的老年住宅業(yè)務(wù)。而最大的手筆出現(xiàn)在2001年7月，普爾特一舉收購了全球最大的老年住宅開發(fā)商德爾韋伯公司，從而登上了美國最大房地產(chǎn)公司的寶座。

美國普爾特房屋公司細分客戶個性營銷

世界上幾乎沒有其他房產(chǎn)公司能像普爾特那樣對客戶如此進行細分。普爾特將美國的房地產(chǎn)市場細分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個標準的目標客戶群體，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。

這種將模塊化開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建造糅為一體的策略，在很大程度上節(jié)約了營運成本，同時規(guī)避了銷售風(fēng)險，普爾特也由此成為全美唯一一家在上述所有細分市場中均能提供主流產(chǎn)品的房產(chǎn)商。

作為一個有遠見且反應(yīng)靈敏的公司，普爾特提供的這種“量身定制”的個性化服務(wù)備受客戶贊賞。不僅在房屋開發(fā)上，就是在抵押貸款服務(wù)上公司也力求為購房者提供各種類型的貸款產(chǎn)品，以滿足客戶的不同需求。

美國普爾特房屋公司終身服務(wù)培養(yǎng)忠誠

客戶對品牌的忠誠度如何，往往是房產(chǎn)商在日益激烈的市場競爭中能否保持勝利天平的最終砝碼，普爾特能連續(xù)52年保持盈利的輝煌業(yè)績，忠誠的客戶功不可沒。

CRM是一種被廣泛用于計算客戶生命周期的方法，房產(chǎn)商也將其作為維護客戶關(guān)系的重要手段。通過運用CRM，普爾特發(fā)現(xiàn)客戶往往更在乎房屋建成后的保養(yǎng)維護，公司從而得出結(jié)論:服務(wù)不應(yīng)僅限于置業(yè)過程的初級階段，而是終生服務(wù)的概念。

在認準這是抓住客戶、維護客戶關(guān)系的最佳切入點后，公司大膽地指導(dǎo)客戶如何去發(fā)現(xiàn)工程中出現(xiàn)的問題，比如教他們及時發(fā)現(xiàn)水管裂縫，以及如何尋找墻體滲水的部位等。這種又被稱為“預(yù)防接種”式的服務(wù)為普爾特贏得了大量忠誠的回頭客。

1956年在底特律的布魯姆菲爾德山初成立時，普爾特房屋公司(Pulte Homes Inc)的主要產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。公司當(dāng)時確立的經(jīng)營理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過整個購房體驗過程取悅客戶。但在 50年代末期，美國房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長行將結(jié)束。住房擁有率達到頂峰，需求迅速飽和。面對加劇的行業(yè)競爭，普爾特進行了第一次業(yè)務(wù)整合：停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾次在建筑設(shè)計和施工技術(shù)上的嘗試和創(chuàng)新，普爾特終于成為了住宅設(shè)計方面的佼佼者。

到了60年代，歷經(jīng)十年的美國房地產(chǎn)業(yè)步入蕭條年代，房地產(chǎn)公司的發(fā)展受到了威脅。為了將自己與競爭對手區(qū)別開，普爾特開始了第一次地域擴張。他們選擇住房擁有率低、州政府土地政策與現(xiàn)有地域具有相關(guān)性、人種分布相象的地區(qū)，華盛頓特區(qū)、芝加哥和亞特蘭大的市郊拓展業(yè)務(wù)，到60年代中期，這三地的業(yè)務(wù)已逐漸成為普爾特公司的主要收入來源。同時，普爾特還開始著手建造社區(qū)中的模塊化住宅。

二戰(zhàn)后成長的一代人對住宅的需求不再滿足于以往單一的住宅形式，他們渴望個性化的住宅，這種需求不僅體現(xiàn)在對房屋的要求上，也體現(xiàn)在日用品和汽車的設(shè)計上。于是普爾特選擇在地域上將住宅和客戶做了模塊化的區(qū)分和開發(fā)，他們將客戶分為首次購房者、房屋置換者、半DIY(自己動手)者和老年購買者，以供應(yīng)不同形式的住宅。這樣做既節(jié)省成本，又避免風(fēng)險。

1969年，普爾特由家族企業(yè)變成了上市公司。通過發(fā)行股票引入外部資金，從而擴張了融資渠道，也促成了普爾特第二次地域擴張。到了70年代，堅持開發(fā)中低價住宅的普爾特將業(yè)務(wù)帶到了美國10多個地區(qū)，并且拓展了波多黎各的海外市場。公司也制定了新的發(fā)展計劃，吞并了ICM抵押貸款公司，向客戶提供購房貸款，進一步完善了管理住宅購置服務(wù)。到了1979年，公司已擁有1500多名員工，而10年前僅有100多人。80年代繼續(xù)發(fā)展，1989年時公司總資產(chǎn)達到4.33億美元。

2001年7月，普爾特做出了一項大膽的舉動，收購了建筑商德爾.韋布(Del Webb)，并為其扛下9500萬美元的債務(wù)。德爾.韋布建筑公司之前一直風(fēng)雨飄搖，2000年秋天就不斷傳出即將被收購的消息，普爾特最終在眾多競爭者中拔得頭籌，收購成功后，德爾.韋布建筑公司更名為“普爾特房屋公司德爾.韋布集團”。

收購過程由普爾特當(dāng)時的CEO鮑伯.伯吉斯打給德爾.韋布的一個電話開始。當(dāng)時德爾.韋布公司副總裁、現(xiàn)任德爾.韋布集團總裁的安妮.米瑞茜回憶道：“那個時候我們幾乎每天都能接到頂級開發(fā)商的CEO打來的電話談收購，但他們都是站在自己的角度考慮問題，沒有一個愿意替我們分擔(dān)麻煩，他們的計劃對我們沒有任何好處。只有鮑伯.伯吉斯是個例外，他打來電話告訴我，他沒有開玩笑，他會時刻站在我們的后面，希望我們能取得勝利。他說普爾特所有的股東都會支持德爾.韋布，并告訴我只要有需要，盡管找他幫忙。鮑伯的話讓我意識到，與普爾特合作會是德爾.韋布的最佳選擇?！?

曾被評為全球第七大房地產(chǎn)公司的德爾.韋布一向以擅長開發(fā)老年社區(qū)聞名，也是著名老年社區(qū)“陽光之城”的發(fā)起者，注重于進行廣泛的市場調(diào)查，了解客戶需求、購買動機、生活風(fēng)格以及喜歡的社區(qū)類型。而普爾特此時的目標恰好是拓展這一業(yè)務(wù)，將德爾.韋布與陽光之城兩個著名的品牌納入旗下對普爾特來說無疑是戰(zhàn)略性的一筆，德爾.韋布的加入拓展了普爾特的客戶群體，此前他們的主要客戶一直是初次購房者與二次置業(yè)者，陽光之城為普爾特吸引了老年客戶的目光。收購?fù)瓿珊笮碌钠諣柼毓疽慌e成為全國最大的房屋建筑商，每年有超過60億美元的營業(yè)收入。

以并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式整合產(chǎn)業(yè)鏈一直是普爾特實施戰(zhàn)略擴張計劃的途徑。從1996 年開始，普爾特一直不停地在產(chǎn)業(yè)鏈整合方面采取動作。1996年，公司與通用電氣(General Electronic Co.，以下簡稱GE)合作，讓GE成為房屋家用電器設(shè)備的首選供應(yīng)商；1998年5月，普爾特以股權(quán)收購了田納西的拉德諾房屋公司(Radnor Homes)；同年7月再以股權(quán)收購佛羅里達的迪佛士( DiVosta)住宅建筑公司；一年后以現(xiàn)金收購黑石(Blackstone)房地產(chǎn)公司在老年人住宅業(yè)務(wù)合資公司里凈資產(chǎn)的股權(quán)；2001年8月，收購德爾.韋布后不久，公司又與路易斯安娜州的太平洋木材公司簽定了為期3年的合作協(xié)議，后者成為普爾特最大的木材供應(yīng)商，為公司節(jié)省了大約300~500萬美元的成本。

2004年9月普爾特又與美國電信業(yè)巨頭Verizon公司達成了FTTP配置協(xié)議，將普爾特的家庭用戶接入到Verizon的捆綁商業(yè)業(yè)務(wù)中，包括FTTH寬帶業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，普爾特為新用戶配置光纖，在加強Verizon的 FTTP技術(shù)推廣的同時，直接為家庭用戶和商業(yè)用戶提供寬帶業(yè)務(wù)。

普爾特通過并購在某方面具有成功生產(chǎn)經(jīng)驗的公司或者同合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高了公司的精細化運營能力。這種能力的提高支撐著普爾特的快速擴張，使其房屋銷售收入一路飆升，至今已在40多個地區(qū)開展業(yè)務(wù)，更拓展到墨西哥、波多黎各和阿根廷等海外地區(qū)。

“客戶分割模型讓普爾特擁有了最多數(shù)量的目標客戶群體，并讓我們成為增長潛力最大的住宅開發(fā)商，因為我們并不依賴于任何一個單一的客戶群體來運營我們的業(yè)務(wù)。”

美國普爾特房屋公司客戶分割模型

傳統(tǒng)上，住宅開發(fā)商們通常以三種方式來對客戶和產(chǎn)品進行分類：購買周期(如首次置業(yè)者、二次置業(yè)者等)、產(chǎn)品類型(如獨戶住宅、聯(lián)排住宅等)和房房價格。而普爾特建立的客戶分割模型，通過客戶的生命階段和收入水平這兩種因素將客戶細分為11類。

普爾特執(zhí)行副總裁兼首席運營官斯蒂夫·彼得魯斯卡(Steve Petruska)表示，在上世紀90年代期間，普爾特開始采用客戶分割模型對客戶進行細分。“我們想要知道不同的客戶在購買房屋時的不同行為和特征，但是不足之處是直到3、4年前，普爾特才將這種客戶細分模式貫徹到整個公司。”

現(xiàn)在，普爾特創(chuàng)建的客戶分割模型已經(jīng)在整個公司應(yīng)用?！八旧蠈撛诘馁彿靠蛻艏毞殖?1種不同的目標客戶群體?！北说敏斔箍ㄕf?，F(xiàn)在，普爾特在住宅開發(fā)上的增長正是基于在每一個市場上迎合所有11類不同的目標客戶群體?！拔覀兛吹降氖窃谌魏我粋€特定的市場上，我們的市場份額都不超過10%。過去我們可能是在A市場上專門為首次置業(yè)者開發(fā)住宅，在B市場上專門為二次置業(yè)者開發(fā)住宅，這也說明在一個特定的市場上，我們沒有真正發(fā)現(xiàn)所有可能的機會來讓我們的市場份額增長?！?

“但是普爾特創(chuàng)建的客戶分割模型讓我們可以在每個市場上對客戶進行細分和歸類，現(xiàn)在我們已經(jīng)能夠識別出我們過去錯失的機會。”

杜卡斯認為，客戶分割模型的另一項最大好處是：與其他所有的美國住宅開發(fā)商相比，它讓普爾特擁有了最多數(shù)量的目標客戶群體。“因為我們沒有將所有的雞蛋放在首次置業(yè)者的籃子里，也沒有將所有的雞蛋放在退休社區(qū)的籃子里，我們在每一個城市都有一個范圍最為廣大的目標客戶群體?！?

“在所有的美國大型住宅開發(fā)商中，我們的增長潛力是最大的，因為我們并不依賴任何一個單一的客戶群體來運營我們的業(yè)務(wù)?！?

根據(jù)行業(yè)專家的預(yù)計，由于美國每年新增家庭120萬，同時每年還有100萬的新增移民，美國房屋市場的需求量將維持在一個穩(wěn)定的水平。在這個過程中，由于受到利率、就業(yè)和消費信心的影響，可能會出現(xiàn)暫時的需求增長或下降的間歇期，但總體來說，房屋需求會維持在一個相對穩(wěn)定的水平。普爾特因此意識到，在一個市場需求穩(wěn)定的環(huán)境下，要想增長就意味著擴大市場份額。換句話說，由于蛋糕沒有變大，住宅開發(fā)商必須找到占有更大市場份額的增長方式。

在這場市場份額的爭奪戰(zhàn)中，普爾特由于其客戶分割模型而擁有了獨特的競爭優(yōu)勢。普爾特是目前美國惟一一家目標客戶面向所有主要購房客戶群體的住宅開發(fā)商，包括首次置業(yè)者、二次置業(yè)者、三次置業(yè)者和老年退休市場等。普爾特通過其定位于11種不同的目標客戶群體的產(chǎn)品線，從而擁有了最大數(shù)量的潛在客戶群體。

普爾特認為，專注于某一類目標客戶群體市場雖然在短期內(nèi)可以獲得更高的效率，但從長遠經(jīng)營的角度來看，它會嚴重限制一個公司的增長能力。即使一個公司能夠100%的占有某一類客戶群體市場，它最終也只能占有30%的市場份額。

現(xiàn)在，當(dāng)普爾特打算進入一個新的市場時，就會研究每個城市里的每個區(qū)域市場的供求關(guān)系，“接下來我們要做的就是在需求大于供應(yīng)的城市區(qū)域進行住宅開發(fā)投資，正是這種高度精確性讓我們從一開始就能保證良好的土地投資?！倍趴ㄋ拐f。

“我們研究某一個特定市場上每一個單一客戶群體的房屋供求狀況，了解缺乏哪一個客戶群體的產(chǎn)品和在哪些位置，并了解我們的競爭對手在這個市場上所開發(fā)的產(chǎn)品，以及他們是否滿足或者未滿足這個市場的客戶?！?

除了確保正確的土地購置外，客戶分割模型還讓普爾特能夠更好地了解它的客戶，他們喜歡什么樣的房屋格局、對房屋的功能和特征有哪些特別的偏好和需求，以及社區(qū)功能和特征的需求等?！拔覀兡軌蛟敿毜亓私饪蛻粝胍裁礃拥姆课荨！倍趴ㄋ拐f。

美國普爾特房屋公司客戶服務(wù)七步走

目前，普爾特主要通過房屋經(jīng)紀人(占總銷售量的50%)、重復(fù)購買和推薦購買(目前占總銷售量的45%)這三種方式來降低客戶開發(fā)成本。

“通過房地產(chǎn)經(jīng)紀人的方式進行銷售要比投入大量美元做廣告的成本低得多，而且這類業(yè)務(wù)目前也是處于增長的趨勢?！北说敏斔箍ㄕf。

普爾特的重復(fù)購買和推薦購買銷售量目前已由三年前的25%增長到現(xiàn)在的45%。“現(xiàn)在我們的客戶中有45%稱他們之所以購買我們的房屋是因為他們從朋友或親戚那里聽說了普爾特，或者是他們以前曾購買過普爾特的房屋，我們認為這主要是源于我們在J.D. Power的客戶滿意度調(diào)查中贏得的聲譽?！北说敏斔箍ㄕf。

2004年，J.D. Power授予普爾特美國住宅地產(chǎn)商客戶滿意度白金獎。根據(jù)J.D. Power2004年對29個市場的客戶滿意度調(diào)查，普爾特在14個市場中排名第一，在9個市場中排名第二，在6個市場中排名第三。去年，普爾特也成為第一個獲得“美國住宅房屋質(zhì)量(NHQ)金獎”的全國性住宅開發(fā)商。

普爾特能獲得如此高的客戶滿意度在于其執(zhí)行了15年的客戶服務(wù)7步程序，而這一客服程序是建立在“培養(yǎng)終身客戶”的基礎(chǔ)上：從客戶購買他們的第一個家直到他們最后購買退休社區(qū)房屋而成為普爾特的終身客戶。而普爾特也相信，這一客服程序也是保證公司增長的核心因素之一。

普爾特的7步客戶服務(wù)程序是由公司創(chuàng)始人比爾·普爾特創(chuàng)立，這一程序在房屋銷售給客戶以后就開始執(zhí)行生效。

第一步，舉行一個開工前的見面會，向購房者介紹建造團隊，并向其詳細說明建造過程。 第二步，施工期間，客戶可以到房屋施工現(xiàn)場檢查房屋的框架結(jié)構(gòu)。 第三步，交付房屋之前，普爾特按照公司的質(zhì)量標準對房屋進行質(zhì)量檢查。 第四步，在把房屋交付給客戶之前，帶領(lǐng)購房者熟悉和了解房屋中每個部分的細節(jié)和功能。 第五步，交房后30天跟蹤服務(wù)。檢查房屋的整體狀況，并對出現(xiàn)的問題進行維修，并給客戶開具一個工作清單。 第六步，3個月的后續(xù)跟蹤服務(wù)，并對房屋進行質(zhì)量檢查。 第七步，11個月后續(xù)跟蹤服務(wù)，對屬于公司一年保修期內(nèi)出現(xiàn)的房屋問題進行檢查和維修，并與客戶商討其他問題的解決辦法。 　這類客戶服務(wù)程序過去通常是在零售行業(yè)中采用，但是現(xiàn)在對于像房屋開發(fā)這樣的大宗商品行業(yè)已經(jīng)越來越重要了，以建立和維護其“終身客戶”。普爾特的客戶服務(wù)程序通過完美的設(shè)計實現(xiàn)了其建立終身客戶的目標。“房屋建造是在一個不可控的環(huán)境下，需要和很多不同的承包商和經(jīng)銷商打交道，購房者也在看著整個建造過程，開發(fā)商能在整個過程中維持很高的客戶滿意度是很不容易的，普爾特的客戶服務(wù)程序很好地管理了購房者的期望值?！边_拉斯一家住宅開發(fā)戰(zhàn)略公司的合作伙伴特德·威爾遜這樣評價普爾特的客戶服務(wù)程序。

美國普爾特房屋公司始終堅持“能力第一，機會第二”

Pulte Homes之所以能夠成為美國第一大房地產(chǎn)商,它的所有重大突破都圍繞一個基本的戰(zhàn)略信念：始終強調(diào)公司卓越的競爭能力，堅信機會屬于有準備的人。這從公司的發(fā)展歷程得到很好的印證：

第一個十年收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化； 第二個十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達到高峰時，適應(yīng)市場變化，開始區(qū)域性地域擴張； 第三個十年通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進一步加快區(qū)域性擴張； 第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代領(lǐng)導(dǎo)人開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰(zhàn)略擴張； 第五個十年開始圍繞客戶細分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，進入新一輪增長。 　房地產(chǎn)行業(yè)受利率影響很大，但Pulte Homes公司的管理層堅定地表示，即使利率提高，公司也能繼續(xù)保持高速增長。在過去的十年，Pulte Homes公司的銷售額綜合平均增長率為20%，同時每股收益從0.6美元增長到0.61美元。而公司未來5年的發(fā)展計劃目標是每年營業(yè)額增長10-15%，收益增長20-25%。

Pulte Homes不打無準備之仗，它已經(jīng)為未來做好準備：未來三年公司將收益率從20.7%提高到21.7%。與此對應(yīng)，公司在2004年的策略是，產(chǎn)品的規(guī)格化、采購流程化、更先進的系統(tǒng)整合；2005年的策略是，顧客細分流程化、目標產(chǎn)業(yè)的垂直整合、供應(yīng)鏈管理、價值工程；2006年的策略是，平穩(wěn)的生產(chǎn)流程、提高物流管理水平。

目前，Pulte Homes是唯一一個全美客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。

早在公司初創(chuàng)時期，公司就強調(diào)：通過整個購房體驗過程取悅客戶。目前，作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，Pulte Homes致力于提升產(chǎn)品的質(zhì)量并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的房屋和愉悅的客戶購買體驗。

“提供非常的客戶體驗對于Pulte Homes 公司的長遠發(fā)展是非常重要的。” Pulte Homes公司的CEO Richard J. Dugas強調(diào)，“公司對于質(zhì)量和客戶滿意度的承諾將證明是我們的競爭優(yōu)勢，并且是驅(qū)動我們銷售額增長的動力，同時幫助我們提高利潤和獲取土地資源?！?

為了確?？蛻魸M意，Pulte Homes公司在1993年建立了客戶滿意度監(jiān)測系統(tǒng)，公司通過這一系統(tǒng)同每一個購買住房的客戶進行溝通以確保滿足他們的需要，并給他們以美好的購買體驗。通過客戶的反饋，Pulte Homes持續(xù)不斷地改進工作流程，以便進一步提高客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度方面的評分。

在2002年，Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，通過它，Pulte Homes將整合更多和更優(yōu)秀的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，并降低整體的房屋建造成本。

美國普爾特房屋公司注重長期持續(xù)的股東回報

Pulte Homes創(chuàng)下了連續(xù)53年持續(xù)盈利的記錄，從1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利復(fù)合年增長率高達26%！

Pulte Homes認為，管理層的最重要的責(zé)任就是決定怎樣最好地把公司的資源有效地進行投資，以保證業(yè)務(wù)的長期成功并且讓Pulte Homes公司股東的利益最大化。

Pulte Homes把人才戰(zhàn)略列為可持續(xù)增長的首要任務(wù)。Pulte Homes認為，與土地和原材料相比，更加關(guān)鍵的是優(yōu)秀的人才。Pulte Homes正在投資上百萬美元用于招聘、發(fā)展和保留行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

雖然在人力資源上的投入和產(chǎn)出非常難于量化，但是Pulte Homes非常確信，如果不在這方面投資，未來的增長就難以實現(xiàn)。通過雇傭最好的人才，提供合適的工具并且讓他們專注于服務(wù)客戶，就把Pulte Homes公司放在了成功的正確軌道上了。2100433B

Lennar公司是美國四大房地產(chǎn)：普爾特房屋（Pulte Homes）、桑達克斯（Centex）、霍頓（D.R. Horton）之一。

Lennar公司是唯一一家三次被專業(yè)的建筑商雜志評為年度優(yōu)秀建筑商的公司，多次榮獲全國性的建筑設(shè)計大獎，是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開發(fā)商。

Lennar公司的使命：為人們建造一個更好的家，讓人們能夠在這個家里享受他們生命中最值得眷戀的時光。他們把建造出色的房屋看作運營一間出色的公司的基礎(chǔ)。今天的萊納有自己的多元化產(chǎn)品流水線，把客戶群體細分為初次購買者和再次購買者，以提供不同類型的房屋。

兩位領(lǐng)路人

Leonard Miller是一個學(xué)術(shù)味道很濃厚的企業(yè)家，他于1950年獲得哈佛大學(xué)藝術(shù)學(xué)士學(xué)位之后來到邁阿密投資一萬美元從事房地產(chǎn)建筑行業(yè)，合資成立了F&R Builder公司，專門建造家居住宅。

Miller 一生都很熱衷教育和慈善事業(yè)，并作出了很大的貢獻。他長期從事學(xué)術(shù)活動，曾經(jīng)在邁阿密大學(xué)教授建筑藝術(shù)，并長期贊助邁阿密大學(xué)的學(xué)術(shù)研究。2001年時他被授予邁阿密大學(xué)的名譽校董稱號。Miller在政界和商界都是非?；钴S的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69歲。在他去世時，Lennar公司很大程度上還是一個家族企業(yè)，Miller家族控制著幾乎80%的股票。

Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的親密伙伴，F(xiàn)&R Builder的合伙創(chuàng)始人，歷任Lennar的執(zhí)行副總裁直到退休。從1997年以來一直擔(dān)任Lennar公司的董事會董事，對Lennar的發(fā)展做出了突出的貢獻。

Arnold Rosen的一生獻給了教育、社會福利事業(yè)和慈善事業(yè)，同時關(guān)注猶太人的社會生活。

他一直致力于發(fā)展社區(qū)建設(shè)，奠定了Lennar公司關(guān)注消費者、關(guān)注客戶和關(guān)注社會的楷模形象。他熱心于邁阿密的宗教和教育事業(yè)，同時為邁阿密的猶太人住房貢獻了巨大的力量，甚至把音樂和藝術(shù)帶給北加利福尼亞山區(qū)。

2020年5月13日，萊納名列2020福布斯全球企業(yè)2000強榜第454位。

2020年5月18日，美國萊納房屋公司位列2020年《財富》美國500強排行榜第147位。

2021年5月，萊納位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”第332位。 2100433B