鵬瑞利美融加一（北京）置業(yè)有限公司

當代置業(yè)(中國)有限公司總裁 張鵬

“作為一個發(fā)展中的公司，當代置業(yè)不能不堅持綠色地產。”近日，當代置業(yè)(中國)有限公司總裁張鵬接受專訪時如是感嘆，并反問：“否則面對強大的市場競爭對手，要怎么競爭?”

自2000年1月成立以來，當代置業(yè)始終堅持打造“綠色+舒適+節(jié)能+移動互聯的全生命周期生活家園”。在張鵬看來，公司一直以來的核心競爭力就在于取暖制冷的獨特解決之道+空氣質量的獨特解決之道+能耗運行費用降低的獨特解決之道。

截至目前，從萬國城MOMΛ標準化產品線到滿庭春MOMΛ標準化產品線，根據不同氣候與地理特色，當代置業(yè)形成了自身獨特的標準化產品線。2013年，當代置業(yè)迎來香港資本市場的認可，成功登陸港交所。

據張鵬透露，為了適度的擴大規(guī)模，當代對產品結構進行了調整。按照現金流和利潤的兩個維度設計了三類標準化產品線，以實現在不同城市、不同區(qū)域的布局和深耕。第一類產品線，即創(chuàng)造現金流也創(chuàng)造利潤的項目。第二類產品線，即創(chuàng)造現金流的項目。第三類產品線，即創(chuàng)造利潤的項目。剛需類的產品比重階段性占得比較大，達到60%到70%。

不過，張鵬也強調，隨著公司規(guī)模的發(fā)展，當代置業(yè)還會進一步加大改善型產品，也更專注一二線等重點城市。

“公司的改善型需求毛利一直保持在40%以上，有時候甚至達到46%。”張鵬指出，現在對為綠色、健康買單的溢價，體現在改善型需求住宅，剛需還需要一點時間和市場。

雖然隨著消費者對環(huán)境的關注，綠色建筑的概念逐漸獲得認可，但是在綠色科技和成本之間如何平衡，始終是市場疑慮的地方。

對此，張鵬坦言，綠色建筑確實會不同程度的提高建安成本，但是成本是可控的，而且在提高可控成本的同時，當代置業(yè)還能實現更高的銷售溢價，能使公司有健康的發(fā)展模式。

“經過2015年的標準化研發(fā)、設計、采購和施工，當代置業(yè)綠色地產的成本已經控制到非常經濟的邊界。大家認為是綠色住宅是貴的、成本是高的，但在具體以項目中，成本是十分可控的。我們也完成了對于綠色建筑低成本化的研究，在北京，我們的當代采育滿庭春MOMΛ是北京最便宜的自住型商品房項目，均價不足萬元，但仍然運用了綠色技術。”

以下是當代置業(yè)(中國)有限公司總裁張鵬先生的采訪實錄：

Q：如何在提倡科技的同時，實現成本和利潤的平衡?

張鵬：作為一個發(fā)展中的公司，當代置業(yè)不能不堅持綠色地產。當代置業(yè)秉承“藍綠相間，走向深藍，突破深綠”的戰(zhàn)略思想。傾注于綠色+舒適+節(jié)能+移動互聯的全生命周期生活家園。否則面對強大的市場競爭對手，要怎么競爭?實際上，經過2015年的標準化研發(fā)、設計、采購和施工，綠色地產的成本這些年已經控制到非常經濟的邊界。大家認為是綠色住宅是貴的、成本是高的，但在具體以項目中，成本是十分可控的。我們也完成了對于綠色建筑低成本化的研究，在北京，我們的當代采育滿庭春MOMΛ是北京的自住型商品房項目，均價不足萬元，但仍然運用了綠色技術。

當代置業(yè)的成本并沒有很高，在具體以項目中，類似滿庭春MOMΛ標準化產品線這類冬暖夏涼的產品，單價每平方米三四千、五六千，基本就是按照每平方米增加150元成本計算;萬國城MOMΛ標準化產品線這種恒濕恒溫的產品，主要位于北京、太原、上海、蘇州和合肥等城市，成本每平方米增加450元到500元。

公司把產品分成兩類，凡是萬國城MOMΛ標準化產品線這種改善型的產品線，針對的客戶是愿意為綠色、健康買單的;另一個則是剛需性的，如仙桃、南昌等地區(qū)的項目，這部分產品的溢價比較低，基本跟周邊的樓盤保持一致，要的是走量。

在2013年上市的時候，為了適度的擴大規(guī)模，對產品結構進行了調整。按照現金流和利潤的兩個維度設計了三類標準化產品線，以實現在不同城市、不同區(qū)域的布局和深耕。第一類產品線，即創(chuàng)造現金流也創(chuàng)造利潤的項目。第二類產品線，即創(chuàng)造現金流的項目。第三類產品線，即創(chuàng)造利潤的項目。其中，剛需類的產品比重占得比較大，達到60%到70%。

當代置業(yè)的改善型需求毛利一直保持在40%以上，有時候甚至達到46%。這兩年公司毛利會適度降下來，畢竟之前積累的改善型需求這幾年都釋放出來了，而剛需項目是近兩年才拿到的，現在正進入推貨節(jié)奏。

隨著當代置業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，改善型產品還是會占更大比重。

Q：之前您說要學習萬科的精細化管理和費用控制，怎么理解萬科的費用控制和中海的成本?

張鵬：企業(yè)各有各的特點，當代置業(yè)的成本現在控制得也不錯?，F在當代置業(yè)和其他品牌開發(fā)商的成本很接近，當代置業(yè)的建安成本實現了5級分項，如此精細化地分解使得每一項的成本都非?？煽兀⑶?，里面還添加了主動節(jié)能技術。

Q：公司中高層管理者里面很大比例都是屬于80后，這是什么思路?

張鵬：當代置業(yè)將領導層、管理層、執(zhí)行層分別定位于擁有精準制導系統(tǒng)的“導彈”、用強大自驅系統(tǒng)的“火箭推手”、“炮手”。“導彈”目光遠大，全局思維，意志堅定;“火箭推手”有激情、熱情，高效利用資源，推動目標實現;“炮彈”是被培養(yǎng)人，執(zhí)行力強，指哪打哪，用心工作。

當代置業(yè)正在逐步實現領導層以80后為主，管理層以80、85后為主，執(zhí)行層以85、90后為主的人才體系計劃。

這種結構模式旨在提高人均效能，也就是領導層和執(zhí)行層比例都要小，而專業(yè)性、能動性、具備項目負責人的潛質，能夠獨自擔當工作一面的人比例要大。“人要強而不是多，希望人要專業(yè)、有開放的心態(tài)、懂客戶，不斷學習、能承受壓力。

當代置業(yè)把人力資源分成了三個部分，一是人力資源價值的創(chuàng)造，就是引進人才;另一個是人力資源價值的評估，這是企業(yè)的考核機制;還有一個叫人力資源價值的分配，分配就是置業(yè)合伙人，要進行績效考核和激勵分責。把這三個閉環(huán)做好以后，就把不同的人放到這三個不同的環(huán)節(jié)上去。同樣設計了受限制股票單元計劃，它是一種創(chuàng)新的金手銬，就是將股權分為若干份，等你未來達到一定業(yè)績條件的時候，就可以兌現。

Q：使用這么多年輕人會不會需要交一些學費?

張鵬：會，但是當代置業(yè)愿意承擔這種學費。最主要的還是當代有一整套流程和運營，不是靠人去管理，而是合理地利用流程去管理。不會出現戰(zhàn)略性的失敗問題。

從拿地開始、甄選區(qū)域做產品定位，到選擇土地投資、做方案策劃，都有很嚴格的流程。此外，公司所有的產品都是標準化的設計，標準化圖紙，集團戰(zhàn)略采購，能有什么顛覆性的錯誤?除非是一開始拿地拿錯了。

Q：如果把這些節(jié)點和工作的范疇都已經規(guī)定得這么的明晰化、清楚的話，這些年輕人的創(chuàng)新會出現在哪里?

張鵬：做工作的深度不一樣。我認為真正每一個點能做到什么深度，這是人與人之間的差距，可以挖掘客戶的隱性需求，也可以挖掘客戶的顯性需求。

公司內部還有一個創(chuàng)業(yè)機制，誰有新想法，誰就提出來，提出來就把這個任務領走，還有一個四創(chuàng)委員會，也就是“創(chuàng)新、創(chuàng)客、創(chuàng)商、創(chuàng)業(yè)”。

另外還有一個評估機制，我們會讓投資人去看這個項目，如果三個投資人覺得好，三個投資人覺得不好，我們就會去嘗試。

Q：即使萬科做跟投，做合伙人，依然會有中高層管理層流失，您怎么看這個問題?

張鵬：現階段跟投和合伙人這些制度對于人才管理還是有吸引力的，品牌房企確實過于龐大，但當代這個規(guī)模近期內不會出現這些問題，因為還在發(fā)展中，大家看到更多的是機遇和增長。

這就跟一個圓一樣，一個小圓和大圓，大圓跟外界接觸得太多了。我們現在是正在成長的一個小圓，建設好的這個內部創(chuàng)業(yè)機制和內部跟投機制，已經能夠滿足這些正在成長的年輕人的創(chuàng)業(yè)需求。

現在公司培養(yǎng)的這些年輕人，20多歲或30多歲的，都接受了當代的價值觀，接受了公司的創(chuàng)業(yè)氛圍，在這兒創(chuàng)業(yè)的成本比在別的地方創(chuàng)業(yè)成本要低，回報也更大。

當然，等當代發(fā)展更加成熟的時候，每個人的價值觀也都經歷了洗禮的時候，也有了自己對各方面的認知，我們歡迎大家離開港灣，駛向大海。

Q：現在有這么多所謂的創(chuàng)客平臺，對公司會不會造成一些影響?

張鵬：一切的新型事務都可以是我們充足的養(yǎng)分，我們積極去吸收創(chuàng)客平臺的運營模式，思考怎么在這個創(chuàng)客平臺上繼續(xù)做大。

Q：當代置業(yè)現在有一個社區(qū)型綜合體的產品模型，住宅、寫字樓、底商、酒店等各種業(yè)態(tài)都包含，這些是專門有不同團隊在做?

整體社區(qū)綜合體的生態(tài)，會所、教育，自然法則、生態(tài)，哪些自營、哪些分包出去?

張鵬：公司現在有三個平臺，分別是綠色金融資本平臺，綠色房地產開發(fā)平臺和綠色社區(qū)及移動互聯運營平臺，運營平臺就是負責上面說的社區(qū)綜合體，所以當代置業(yè)是綠色的第一開發(fā)商、服務商，后期運營有一個第一資產團隊，里面還有第一物業(yè)、第一教育、第一商業(yè)和第一會所，凡是跟社區(qū)客戶高黏性的服務業(yè)態(tài)，當代置業(yè)就自己來做。

但是社會化分工非常精細，第一教育有自我的細分領域，專注于幼兒成長，這么多年當代也做了十幾所幼兒園。全都是由第一教育運營管理。

商業(yè)招商一定自己做，物業(yè)也一定自己做，因為當代是高科技產品，別的物業(yè)公司干不了。會所也一定自己做，因為游泳池這種東西是高能耗，外包出去都是虧損，但是自己做就賺錢，因為當代對能耗有很好的控制。

也就是說，這個社區(qū)綜合體是全生命周期的社區(qū)綜合體，從入住開始一直到最后年老，公司自己能做的服務一定自己做，而且一定是盈利的。

當代還還專門籌劃了一個平臺來做這些服務，既能把社區(qū)服務好，又解決了就業(yè)。

Q：香港很多投資者依認為住宅抗風險能力是比較差的，即使是加上綠色住宅概念，投資者會不會期待公司做一些商業(yè)?

張鵬：投資人很清楚，也是希望公司做最擅長的事兒。當然每個投資人的想法也不一樣，有些覺得商業(yè)更有溢價，但是當代置業(yè)還是堅持以自己的企業(yè)戰(zhàn)略為主。

Q：您曾評價2014年樓市是“奔跑”，現在2015年過了一半了，怎么總結這半年?

張鵬：今年上半年，當代置業(yè)確實看到了形勢在發(fā)生著變化，尤其是一線城市，但是有幾件事還是繞不開。

首先是越來越高的成本，無論是人工成本、拿地成本還是建安成本。

其次，一定要選好的城市，還是在一二線為主。第三個趨勢就是國進民退，做地產的越來越集中。

另外，企業(yè)產品的分化也是大的發(fā)展趨勢，以后就像歐美國家一樣，做別墅就做別墅，做高層就做高層，可以聯合，但一定符合公司的戰(zhàn)略。

企業(yè)把細分領域做好，已經有市場機遇了，當代置業(yè)就明確做綠色住宅，深度做的更深。我認為房地產行業(yè)還是有5到10年的發(fā)展，現在所有開發(fā)商都在開始考慮復合型發(fā)展了。

Q：當代置業(yè)現在用得上轉型兩個字嗎?

張鵬：我們叫做轉型不轉場，在以綠色建筑、綠色住區(qū)為核心競爭力的同時，復合型同心發(fā)展。所以，叫轉型也好，不叫轉型也好，我們的核心業(yè)務不變。

Q：現在很多都在講創(chuàng)客，您的創(chuàng)客概念和今年上半年大家討論的概念應該還有不同?

張鵬：創(chuàng)客本質上都是一樣的。都是去適應客戶、引導客戶和創(chuàng)造客戶。當代的創(chuàng)客模式，就是房地產全流程的眾籌，把客戶先抓到再拿地、融資以及規(guī)劃。一切以客戶利益出來，讓客戶自己主動參與到房地產開發(fā)過程中來。

Q：今年上半年另外一個熱詞就是互聯網+，您怎么看這個趨勢?

張鵬：這個趨勢是短期內不會改變的，當代置業(yè)也積極去擁抱互聯網+，在我們內部，我們將其互聯網孵化平臺比作“葫蘆娃”，一根藤上7朵花。無憂我房已經完成A輪融資，籌得500萬美元資金，作為全國最大的全流程房地產眾籌平臺。愛助家作為社區(qū)云服務平臺，看孩子作為國內領先的幼兒成長服務APP，第一設施作為全國最領先的綠色智能化能源管理服務商，第一人居作為行業(yè)內節(jié)能技術深度服務平臺，健康+作為國內社區(qū)健康管理平臺。北美當家作為海外一站式生活平臺。

我們也提供充分的孵化環(huán)境。

第一步：當代置業(yè)提供2個創(chuàng)業(yè)環(huán)境。硬環(huán)境：場地，啟動資金，財務注冊等。軟環(huán)境：優(yōu)先鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，簡單高效，無太多層級關系。

第二步：四創(chuàng)委員會認同商業(yè)模式，啟動項目，京東眾籌+當代領投，獲取天使輪資金。

第三步：地產板塊項目優(yōu)先提供創(chuàng)業(yè)平臺使用或合作，進行模式檢驗，修正。

第四步：對外融資，A輪B輪…加快發(fā)展速度。

第五步：上市，最終形成企業(yè)生態(tài)圈。

Q：今年內上半年，很多房地產企業(yè)開始打智能家居的概念，您怎么看?

張鵬：再有兩年，如果房子沒有智能家居就相當于毛坯房，相當于沒賣房。當然，對行業(yè)來說這是個好事兒，其實，當代置業(yè)一年前就已經和樂視合作了。

當代置業(yè)有創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的基因，但是土地不夠大，規(guī)模不夠大，所以現在公司就是鉚下一條心，把每一個跟移動互聯相關的專業(yè)產品都做深、做透。

在智能家居方面，我們認為第4次工業(yè)革命、第5次技術革命很可能就體現在綠色能源技術上。

當代早就有綠色能源管控系統(tǒng)，現在所有當代400萬平方米住宅的能源系統(tǒng)都是被監(jiān)控的。當代置業(yè)也計劃建設一個800多平米的管理中心，把各個社區(qū)的關鍵監(jiān)控等數據，比如大門、電梯的資料，集中到這里;各個社區(qū)的關鍵數據，比如能耗，也集中到中心;居民的實時訴求，也集中到中心，通過分類處理反饋下去。

基于移動互聯網的智能家居系統(tǒng)和樓宇自控系統(tǒng)，專業(yè)工程師將能全面地收集整理和分析這些運行數據，制定出合理的運行策略，向客戶推送這些策略，用戶也可以非常直觀和便利的通過智能手機和豐富的應用程序去控制這些設備，達到高效節(jié)能的目的，大幅降低運行費用。

Q：智能家居方面的技術很容易被大家仿造或學習，這該怎么辦?

張鵬：第一，當代置業(yè)研發(fā)了這么多年，真正落地的項目，今年實現。所以我認為這個行業(yè)，產業(yè)合伙沒有問題，但是真正能夠實現到產品上的獨創(chuàng)性，還需要相當長的時間。據我了解，現在市場上真的投入研發(fā)很少。

第二，每一家物業(yè)的入口是不一樣的，所以也不用擔心仿造，我們所用的技術，別的社區(qū)不一定能用上。而且，不是每個開發(fā)商都愿意把物業(yè)管理移交出去。

這就是最大的問題。品牌房企都不會把自己的社區(qū)運營交出去。至少，當代的物業(yè)，除非是我們經營不下去了，才會轉手出去，否則就會自己正常做下去。

所以，每個人都有每個人的入口，我們并不愁市場，所有研發(fā)的這些智能家居都將會成為當代產品的標配。