QC小組法QC小組法

在質量管理中，人的作用表現(xiàn)在知識技能和積極性兩個方面，是產品質量的決定因素。工人群眾處于生產第一線，他們對影響制造質量的因素最清楚。因此，要用一定形式將從事某一生立的操作工人和有關人員組織在一起，共同管理產品質量，研究影響質量的問題，采取措施加以解決。我國歷來有群眾參加管理的傳統(tǒng)，開展QC小組活動，是符合我國國情的。

QC小組活動在我國開展，有深厚的基礎。早在50年代初期，就有馬恒昌小組、毛澤東號機車組、郝建秀小組、趙夢桃小組等一大批先進的班組，堅持“質量第一”的方針，對工作認真負責，一絲不茍，在提高產品質量上不斷作出貢獻，提供了班組質量管理的好經驗。

60年代，大慶油田堅持“三老四嚴”、“四個一樣”和“質量回訪”制度，在班組內開展崗位練兵，天天講質量，事事講嚴細，做到“項項工程質量全優(yōu)”，出了質量問題就“推倒重來”。

1964年，洛陽軸承廠滾子車間終磨小組首創(chuàng)了“產品質量信得過”活動，多年來加工的軸承滾子做到了“自己信得過，檢驗員信得過，用戶信得過，國家信得過”，成為我國第一批“產品質量信得過小組”。所有這些群眾性質量管理活動，為QC小組在我國的建立和發(fā)展奠定了基礎。1978年9月，北京內燃機總廠在學習了日本的全面管理經驗，建立了我國第一個QC小組。此后，隨著全面質量管理的開展，QC小組活動逐步擴展到電子、紡織、基建、商業(yè)、運輸、服務等行業(yè)。

1.QC小組的分類

根據工作性質和內容的不同，QC小組大致可以分為四種類型：

（1）現(xiàn)場型：主要以班組、工序、服務現(xiàn)場職工為主組成，以穩(wěn)定工序，改進產品質量，降低物質消耗，提高服務質量為目的。

（2）攻關型：一般由干部、工程技術人員和工人三結合組成，以解決有一定難度的質量關鍵為目的。

（3）管理型：以管理人員為主組成，以提高工作質量，改善與解決管理中的問題，提高管理水平為目的。

（4）服務型：由從事服務性工作的職工組成，以提高服務質量，推動服務工作標準化、程序化、科學化、提高經濟效益和社會效益為目的。

2.QC小組的成員

為了便于活動，小組人員不宜過多，一般為3-l0人較合適。小組成員要牢固樹立“質量第一”的思想，努力學習全面質量管理基本知識和其他現(xiàn)代管理方法，熟悉本崗位的技術標準和工藝規(guī)程，具有一定的專業(yè)知識和技術水平，并能積極參加活動。

QC小組組長是小組的帶頭人。組長一般由全體組員選舉產生，也可在成員同意的前提下，由行政領導提名。對于自愿結合的班組QC小組來講，組長通常由小組的發(fā)起人擔任。QC小組組長應是全面質量管理的熱心人，事業(yè)心強，技術水平和思維能力較高，能善于團結周圍群眾，發(fā)揮集體智慧，掌握了全面質量管理的基本知識和常用數(shù)理統(tǒng)計方法，并有一定組織活動的能力。

3.QC小組的注冊登記

QC小組組建以后，要填寫“QC小組活動登記表”，經小組所在單位報企業(yè) QC小組主管部門進行注冊編號，以利企業(yè)對小組活動的日常管理和幫助指導。

1.明顯的自主性

QC小組以職工自愿參加為基礎，實行自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高，充分發(fā)揮小組成員的聰明才智和積極性、創(chuàng)造性。

2.廣泛的群眾性

QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質量管理的有效組織形式，不僅包括領導人員、技術人員、管理人員，而且更注重吸引在生產、服務工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動中學技術、學管理，群策群力分析問題，解決問題。

3.高度的民主性

這不僅是指QC小組的組長可以是民主推選的，可以由QC小組成員輪流擔任課題小組長，以發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)管理人才；同時還指在QC小組內部討論問題，解決問題時，小組成員間是平等的，不分職位與技術等級高低，高度發(fā)揚民主，各抒已見，互相啟發(fā)，集思廣益，以保證既定目標的實現(xiàn)。

4.嚴密的科學性

QC小組在活動中遵循科學的工作程序，步步深入地分析問題，解決問題；在活動中堅持用數(shù)據說明事實，用科學的方法來分析與解決問題，而不是憑“想當然”或個人經驗。

1.組織原則不同

行政班組一般是企業(yè)根據專業(yè)分工與協(xié)作的要求，按照效率原則，自上由下地建立的，是基層的行政組織；QC小組通常是根據活動課題涉及的范圍，按照興趣或感情的原則，自下而上或上下結合組建的群眾性組織，帶有非正式組織的特性。

2.活動目的不同

行政班組活動的目的是組織職工完成上級下達的各項生產經營任務與技術經濟指標；而QC小組則是以提高人的素質，改進質量，降低消耗和提高經濟效益為目的，組織起來開展活動的小組。

3.活動方式不同

行政班組的日?；顒?，通常是在本班組內進行的；而QC小組可以在行政班組內組織，也可以是跨班組、甚至是跨部門、跨車間組織起來的多種組織形式，以便開展活動。

QC小組與傳統(tǒng)的技術革新小組也有所不同。雖然有的QC小組也是一種“三結合”的搞技術革新的組織，但傳統(tǒng)的技術革新小組側重于專業(yè)技術進行攻關；而QC小組不僅活動的選題要比技術革新小組廣泛得多，而且在活動中強調運用全面質量管理的理論和方法，強調活動程序的科學化。

1.領導要重視開展質量管理小組活動。

在企業(yè)中，企業(yè)的決策層（企業(yè)的最高管理層）是推進全面質量管理和QC小組活動的關鍵，“TQC就是頭QC”。有企業(yè)的領導參與、支持，許多問題，如：激勵政策、獎勵制度、QC小組活動的時間、活動資金和活動計劃等問題才能實實在在得到解決。事實上，很多成功開展QC小組活動的企業(yè)，都是決策層的領導親身參與QC小組活動、親手寫成果報告、發(fā)表成果，身體力行地對QC小組活動給予大力支持，才推動了企業(yè)QC小組活動的順利開展并取得優(yōu)秀成果。同時，企業(yè)中層管理干部參與QC小組活動也是提高QC成果率的重要因素。參與活動決不只是起領導作用，而應該是在其中起模范和帶頭作用，親自參與其中部分或全部活動，監(jiān)督各項工作的落實，保證各項活動按計劃實施與開展。如果企業(yè)的決策層（企業(yè)的最高管理層）和中層管理干部不重視、不參與QC小組活動，必然影響QC小組活動的開展和活動的質量，影響企業(yè)員工參與QC小組活動的積極性。

2.提高質量管理小組成員的素質，發(fā)揮企業(yè)領導和專家的作用。

企業(yè)中專門從事QC小組活動的推進部門和推進人員的作用，對QC小組活動的開展是至關重要的。首先，推進部門要給決策層起參謀、建議作用，要灌輸、引導和說服決策者贊同自己的觀點和謀劃，爭取他們的支持；其次，要將上級的要求、意圖結合企業(yè)的實際，制定相應的政策、制度和措施，組織并規(guī)范員工參加活動，調動員工的參與熱情和積極性。再次，對員工要進行全面質量管理基本理論知識和QC小組活動知識教育，培訓骨干人員。對具體的QC小組，特別是以生產現(xiàn)場工人為主體的QC小組，要進行靈活具體的指導、檢查、督促，幫助他們對活動過程進行認真總結，使過程得到完善、充實和提高。對確有成效的QC小組，要通過獎勵、評優(yōu)等形式激發(fā)QC小組人員的成就感和積極性。事實上，許多企業(yè)生產現(xiàn)場的QC小組，沒有精力和能力對取得的成果進行提煉和升華，只有依靠企業(yè)推進部門和推進者。

目前，隨著科技的進步、企業(yè)對技術創(chuàng)新的要求越來越高，企業(yè)經過了QC小組活動導入的初期階段之后，對QC小組組織形式和成員素質的要求也更高。要根據每個課題的需要，選擇具備相關專業(yè)知識和經驗的人員組成小組，組成高效、實干的團隊，必要時可以指定一些高素質的人才參與或指導QC小組開展活動。

QC小組活動的宗旨、性質和特點都注定了它是群眾性的活動，也注重了每個QC小組要有領導者和技術專家在其中起策劃、帶頭和骨干作用，使自發(fā)組織的團體能有效工作、按計劃實施。一個優(yōu)秀的QC小組，在開展活動和成果總結時，必然有領導者和專家起帶動作用，他們不僅熱衷于QC小組活動，同時經過了全面質量管理培訓，掌握了質量管理基本理論和方法，并能靈活應用理論和方法解決企業(yè)實際中的各種問題。無論是現(xiàn)場型的“小、實、活、新”QC成果或者是“短、平、快”的攻關項目，都凝結領導者和專家的智慧和勞動。

3.轉換質量管理小組活動角色，創(chuàng)新質量管理小組活動模式。

很多企業(yè)相當長的時間內，QC小組活動在組織業(yè)務的夾縫當中生存，既沒有時間又得不到領導實質性的支持。其主要原因是QC小組活動的實效性遭到懷疑，這就需要QC小組成員站在組織經營者的角度上進行改善活動。要拓寬課題的范圍，不拘泥于自選課題模式，組織高層管理人員根據企業(yè)的質量方針和業(yè)務需要多下一些指令性的課題。基層領導要充分重視QC小組推進活動，跟蹤和推進小質量組的活動，積極參與小組的活動。轉換QC小組活動角色，創(chuàng)新質量管理小組活動模式，將QC小組活動與企業(yè)的整體運營緊密結合起來，QC小組活動要緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展目標開展。

導入QC小組活動的基本思想，統(tǒng)一全體員工的思想，使全體員工感到有方向性，并將其作為重大的精神支柱。QC小組活動是一種積聚眾人智慧的集體活動，必須具備一定的凝聚力，精髓就是QC小組活動的基本指導思想。實踐經驗證明，無論任何組織、任何活動，都必須有自己的基本思想。一是充分發(fā)揮每個人的能力，調動所有員工的積極性；二是以人為本，改善員工的工作環(huán)境；三是創(chuàng)造良好的質量文化，形成所有員工在企業(yè)的各個生產工作環(huán)節(jié)關心質量的意識和氛圍。

4.組建高效實干的活動團隊，建立以人為本的活動推進體系。

QC小組活動不是靠哪一個人或幾個人可以完成的，特別是項目較為復雜、程序和內容較多的工作，需要全體小組人員的共同努力，經過多次反復試驗和論證才能完成。因此，各QC小組人員參與意識和理論水平決定著QC小組活動質量和成果率。培養(yǎng)一大批有熱情、有理論水平的QC小組活動骨干人員就顯得很重要。只有他們掌握了一定的質量管理基本理論知識和QC小組活動基本技能、積極投身于QC小組活動，才能保證QC小組活動順利開展。建立表彰激勵制度能有效地激勵員工的士氣，讓員工感覺到自己的活動成果能得到組織領導的認同，員工就會感到有成就感，就會自覺地、自主地開展QC小組活動。

必須建立評價QC小組活動的機制。對于QC小組活動必須進行評價與考核。主管領導應該經常組織進行QC小組活動的檢查和指導，并且要求QC小組的每次活動都有記錄。

作為企業(yè)內QC小組活動推進部門，應引導QC小組活動向更為人性化的方面發(fā)展。比如，重視個人提案，挖掘員工潛力，凝聚員工智慧，為員工創(chuàng)造輕松愉快的工作環(huán)境。在開展QC小組活動時，領導應多鼓勵，多表揚，提高員工的工作熱情?，F(xiàn)在許多企業(yè)開展QC小組活動員工的積極性和參與性不高，主要原因是激勵政策不到位。因此，企業(yè)要建立質量獎勵機制，執(zhí)行質量獎勵制度，落實質量獎勵政策，積極兌現(xiàn)QC小組活動成果獎勵。要持續(xù)有效地推進QC小組活動，企業(yè)必須適應新形勢的變化，轉變觀念，謀求創(chuàng)新，建立以人為本的推進體系。

5.開展持續(xù)不斷的質量教育，保證質量管理小組活動開展。

質量教育是QC小組活動開展的基礎和前提。

一方面，企業(yè)職工的文化素質，決定著QC小組人員對QC知識的理解和掌握程度；另一方面，員工專業(yè)知識和質量管理基本知識與QC活動技能的學習，決定著QC小組人員對各項專業(yè)技能和提高工作質量的方式與技巧。因此，不斷提高員工的文化素質、質量管理基本理論和技術業(yè)務水平，保證QC小組活動的各項具體計劃、對策得到切實落實是質量教育的首要和艱巨的任務。只有把質量教育工作作好，系統(tǒng)地培訓一大批QC小組活動領導者和骨干人員，QC小組活動才會形成氣候。經常開展多種形式的教育活動，如：技術研究、咨詢診斷、專題講座、論文發(fā)表、知識競賽、QC成果發(fā)表和出宣傳欄、黑板報等多種形式，把質量方面的基本理論和專業(yè)知識、政策、法規(guī)宣貫到每個小組成員，讓QC小組成員運用先進的工具、科學管理方法開展活動。通過發(fā)現(xiàn)問題、落實措施并解決問題，確保各項QC活動取得實效。

6.建立質量管理活動管理制度，規(guī)范質量管理活動企業(yè)要及時建立質量管理小組管理制度和質量管理小組活動獎勵辦法，對QC小組活動過程和取得的成果進行指導、監(jiān)督和獎勵，這是保證QC小組活動正常開展、調動員工參與QC小組活動的積極性和創(chuàng)造性，解決企業(yè)生產、管理和各項工作中存在問題的十分有效的措施。QC小組活動只有納入企業(yè)的規(guī)章制度，獎勵政策又能及時兌現(xiàn)，才能保證在任何情況下QC小組活動均能正常、健康開展。如果不能把QC小組活動的要求、方法和獎勵政策落到實處，員工的積極性就不可能調動起來，QC小組活動就不可能取得實效，企業(yè)的經濟利益也就得不到保證和提高。在執(zhí)行質量管理小組管理制度和規(guī)范QC小組活動過程中，必須嚴格按照QC小組活動中PDCA循環(huán)和閉環(huán)管理的基本原則、要求開展活動，保證QC小組活動符合持續(xù)改進生產、管理和服務等各方面質量問題的宗旨和目的。

QC小組組建以后，從選擇課題開始，開展活動?；顒拥木唧w程序如下：

（1）選題。QC小組活動課題選擇，一般應：根據企業(yè)方針目標和中心工作；根據現(xiàn)場存在的薄弱環(huán)節(jié)；根據用戶（包括下道工序）的需要。從廣義的質量概念出發(fā)，QC小組的選題范圍涉及到企業(yè)各個方面工作。因此，選題的范圍是廣泛的，概括有10大方面：提高質量；降低成本；設備管理；提高出勤率、工時利用率和勞動生產率，加強定額管理；開發(fā)新品，開設新的服務項目；安全生產；治理“三廢”，改善環(huán)境；提高顧客（用戶）滿意率；加強企業(yè)內部管理；加強思想政治工作，提高職工素質。

（2）確定目標值。課題選定以后，應確定合理的目標值。目標值的確定要：注重目標值的定量化，使小組成員有一個明確的努力方向，便于檢查，活動成果便于評價；注重實現(xiàn)目標值的可能性，既要防止目標值定得太低，小組活動缺乏意義，又要防止目標值定得太高，久攻不克，使小組成員失去信心。

（3）調查現(xiàn)狀。為了解課題的目前狀況，必須認真做好現(xiàn)狀調查。在進行現(xiàn)狀調查時，應根據實際情況，應用不同的QC工具（如調查表、排列圖、折線圖、柱狀圖、直方圖、管理圖、餅分圖等），進行數(shù)據的搜集整理。

（4）分析原因。對調查后掌握到的現(xiàn)狀，要發(fā)動全體組員動腦筋，想辦法，依靠掌握的數(shù)據，通過開“諸葛亮”會，集思廣益，選用適當?shù)腝C工具（如因果圖、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、相關圖、排列圖等），進行分析，找出問題的原因。

（5）找出主要原因。經過原因分析以后，將多種原因，根據關鍵、少數(shù)和次要多數(shù)的原理，進行排列，從中找出主要原因。在尋找主要原因時，可根據實際需要應用排列圖、關聯(lián)圖、相關圖、矩陣分析、分層法等不同分析方法。

（6）制定措施。主要原因確定后，制定相應的措施計劃，明確各項問題的具體措施，要達到的目的，誰來做，何時完成以及檢查人。

（7）實施措施。按措施計劃分工實施。小組長要組織成員，定期或不定期地研究實施情況，隨時了解課題進展，發(fā)現(xiàn)新問題要及時研究、調查措施計劃，以達到活動目標。

（8）檢查效果。措施實施后，應進行效果檢查。效果檢查是把措施實施前后的情況進行對比，看其實施后的效果，是否達到了預定的目標。如果達到了預定的目標，小組就可以進入下一步工作；如果沒有達到預定目標，就應對計劃的執(zhí)行情況及其可行性進行分析，找出原因，在第二次循環(huán)中加以改進。

（9）制定鞏固措施。達到了預定的目標值，說明該課題已經完成。但為了保證成果得到鞏固，小組必須將一些行之有效的措施或方法納入工作標準、工藝規(guī)程或管理標準，經有關部門審定后納入企業(yè)有關標準或文件。如果課題的內容只涉及本班組，那就可以通過班組守則、崗位責任制等形式加以鞏固。

（10）分析遺留問題。小組通過活動取得了一定的成果，也就是經過了一個 PDCA循環(huán)。這時候，應對遺留問題進行分析，并將其作為下一次活動的課題，進入新的 PDCA循環(huán)。

（11）總結成果資料。小組將活動的成果進行總結，是自我提高的重要環(huán)節(jié)，也是成果發(fā)表的必要準備，還是總結經驗、找出問題，進行下一個循環(huán)的開始。

以上步驟是QC小組活動的全過程，體現(xiàn)了一個完整的PDCA循環(huán)見。由于QC小組每次取得成果后，能夠將遺留問題作為小組下個循環(huán)的課題（如沒有遺留問題，則提出新的打算），因此就使QC小組活動能夠持久，深入地開展，推動PDCA循環(huán)不斷前進。

紅光公司分玻殼車間，通過開展QC小組活動，降低玻殼炸裂率。

1.選題

公司1995年方針目標是“三三二一7”，即完成玻殼310萬只，創(chuàng)3000萬元利潤，2個優(yōu)質產品，1億元以上的產值，事故為零?？墒窃趯嶋H生產中，玻殼炸裂廢品多，造成了較大的經濟損失（1只玻殼廠內價為47元）。為此，玻殼QC小組選擇了“降低玻殼炸裂率”這一活動課題。

2.確定目標值

根據統(tǒng)計，玻殼炸裂率為9.7%。經小組討論，力爭使其降低到5%以下。

3.調查現(xiàn)狀

根據1995年1月份的生產月報，QC小組作了玻殼不良品統(tǒng)計表見下表。根據統(tǒng)計表作玻殼不良品排列圖。

從排列圖中可以清楚地看到，在A類廢品中玻殼炸裂是最主要的，占廢品總數(shù)的53.7%。

4.分析玻殼炸裂的原因

QC小組全體成員深入現(xiàn)場，用因果圖法對玻殼炸裂的原因進行了分析。

經過分析，可知造成玻殼炸裂的原因很多，人的因素有操作技能。工作責任心問題；設備因素有退火架速度慢、退火爐爐頭結構設計不合理的問題；工藝因素有退火溫度曲線不適當?shù)葐栴}。但是，在這些因素中，什么是最主要因素呢？

5.尋找主要原因

QC小組成員仔細觀察了生產過程，結合專業(yè)理論知識，認真分析了退火爐爐頭構造，認為退火爐第一燃燒室是提供熱量的主要來源。根據工藝要求，爐頭區(qū)域溫度應是爐內最高溫度區(qū)域，用來完成對剛封接好的玻殼進入退火爐內的加熱過程。但由于退火爐爐頭結構設計不合理，第一燃燒室距離爐頭太遠，距離達6.2米，造成爐頭空間溫度偏低，使玻殼入爐后，得不到充足的熱量，造成玻殼炸裂嚴重。由于玻殼炸裂，炸裂的玻璃碎片又造成第一燃燒室附近的煙道堵塞，煙氣無法上升為爐膛內，使該區(qū)域熱量減少。這就形成了“炸裂一堵塞一溫度低一炸裂”的惡性循環(huán)。所以，要降低玻殼炸裂率，最關鍵的是要解決爐頭結構設計不合理的問題。

6.制定對策

玻殼生產線是從日本旭硝子公司引進有關設備，其中就包括退火爐爐頭設備，QC小組認為，要用“消化、吸收、提高和創(chuàng)新”的態(tài)度對待外國的技術。于是大膽制定了改造退火爐爐頭設備的措施，如下表所示。

7.實施

措施表中的計劃，完成了退火爐技術改造的設計方案和施工圖；完成了退火爐爐空間增設輻射火頭的設計、制造任務，并通過了可行性實驗；完成了退火爐改造部分的燃燒系統(tǒng)管理設計和施工準備。

在完成上述措施的基礎上，QC小組進行了退火爐爐頭的技術改造實施，重點解決了爐頭空間溫度低的問題；自行設計、制造了爐頭使用的輻射火頭；重新改造了第一火室的煙道，使保證熱循環(huán)的燃燒氣體暢通，爐內溫度均勻，杜絕了“炸裂-堵塞-溫度低-炸裂”的惡性循環(huán)的根源。

經過采取以上措施，QC小組根據4月初生產報表，統(tǒng)計了玻殼不良品分布情況，炸裂率已從原9.7%下降到6.1%，說明有初步效果。此后，QC小組又經過原因分析，采取了“重新設計制造玻殼退火架”、“調整玻殼推送裝置的推送間隙時間”等4條措施。

8.效果開展

QC小組活動以后，收到了以下明顯的效果：玻殼炸裂率下降。根據1987年5月份生產月報，從玻殼不良品統(tǒng)計表、排列圖可以看出，炸裂占不良品總數(shù)已由QC活動前的53.7%下降為43.7%；炸裂占檢驗數(shù)的比例由先前的9.7%下降為4.3%，下降了5.4個百分點，達到并超過了 5%的活動目標值。

9.鞏固措施

經過半年多的運行，效果穩(wěn)定。此后，又采取了以下鞏固措施：按改進后的玻殼退火工藝，編制工藝文件；建立工序質量管理點2個，納入了玻殼生產線工序質量管理文件。2100433B

QC小組的組建，必須實事求是，結合實際。自愿參加，自愿結合是組建QC小組的基本原則；由上而下，上下結合是組建QC小組的基礎；領導、技術人員和普通員工三結合是組建QC小組的好形式。

參加一個QC小組的人員不必過多，一般4一10人為宜，一個人可同時參加多個QC小組。QC小組成立后，由組員自行討論命名小組名稱，推選出小組組長。QC小組在公司專職管理部門登記公布。

公司需注意提拔或推選有組織能力和熱心質量管理的人員擔任組長，組長應對成員有導引和約束力。QC小組長的主要職責是:組織小組成員制訂活動計劃，進行工作分工，并帶頭按計劃開展活動；負責聯(lián)絡協(xié)調工作，及時向上級主管部門匯報小組活動情況，爭取支持和幫助；

抓好質量教育，組織小組成員學習有關業(yè)務知識，不斷提高小組成員的質量意識和業(yè)務水平；團結小組成員，充分發(fā)揚民主，為小組成員創(chuàng)造寬松的環(huán)境，增強小組的凝聚力；經常組織召開小組會議.研究解決各種問題.做好小組活動記錄。并負責整理成果和發(fā)表。

小組活動要圍繞部門內的質量、效率、成本、浪費、服務、現(xiàn)場管理等關鍵問題選題攻關，開始時從容易之處著手，不必好高騖遠。對每一個質量管理改善主題，自提出問題到解決一般不超過半年。QC小組活動要經常展開，一般一個月召開兩次以上小組討論會，每半個月提交小組活動中間報告。

在現(xiàn)場可開辟QC小組活動園地，張貼小組活動的結果，以及相關資料，以利于各小組的經驗交流，確認小組活動的進展，既是現(xiàn)場文化的形象展示，也可促進QC小組間的良性競爭氛圍。

公司要成立專職管理部門，加強對QC小組活動的指導。注重對小組成員的培訓:包括質量管理的統(tǒng)計方法、對QC小組的正確認識、開展活動的程序步驟、參加活動的注意事項等。經常對小組活動進行檢查、考核和開展競賽，成果顯著的QC小組可在企業(yè)公開發(fā)表并予以獎勵。

領導的重視和參與是推動QC小組活動的關鍵因素，公司需建立健全QC小組管理制度和激勵機制，充分調動員工的積極性，從而做到從上到下全員參與，真正貫徹“質量第一”的觀念。使QC小組更深、更廣、更持續(xù)地開展。

為了避免QC小組活動流于形式，必須關注每個QC小組活動的過程，通過中間報告等形式確認活動進程。為了避免大家為了報告而捏造修改數(shù)據，以及QC小組活動變成小組長一個人的事，從頭包攬到底這兩個通病，在QC小組成果評審時須特別加強這兩個方面的審核。

基本步驟

1.課題的選定

2.課題選定說明（選定理由）

3.現(xiàn)狀的把握

4.目標的設定

5.要因的解析

6.活動計劃（活動安排或人員分工）

7.要因調查與對策（針對解析出的要因進行對策，區(qū)分真因與非真因）

8.效果確認

9.再發(fā)防止

10.今后推進方向（今后發(fā)展方向，效果衡展）

11.活動記錄（活動總結）

12.QC完成效果審核（小組能力評價，確認實施效果及總結）

活動程序

QC小組組建以后，從選擇課題開始，開展活動?；顒拥木唧w程序如下：

（1）選題。QC小組活動課題選擇，一般應：根據企業(yè)方針目標和中心工作；根據現(xiàn)場存在的薄弱環(huán)節(jié)；根據用戶（包括下道工序）的需要。從廣義的質量概念出發(fā)，QC小組的選題范圍涉及到企業(yè)各個方面工作。因此，選題的范圍是廣泛的，概括有10大方面：提高質量；降低成本；設備管理；提高出勤率、工時利用率和勞動生產率，加強定額管理；開發(fā)新品，開設新的服務項目；安全生產；治理“三廢”，改善環(huán)境；提高顧客（用戶）滿意率；加強企業(yè)內部管理；加強思想政治工作，提高職工素質。

（2）確定目標值。課題選定以后，應確定合理的目標值。目標值的確定要：注重目標值的定量化，使小組成員有一個明確的努力方向，便于檢查，活動成果便于評價；注重實現(xiàn)目標值的可能性，既要防止目標值定得太低，小組活動缺乏意義，又要防止目標值定得太高，久攻不克，使小組成員失去信心。

（3）調查現(xiàn)狀。為了解課題的狀況，必須認真做好現(xiàn)狀調查。在進行現(xiàn)狀調查時，應根據實際情況，應用不同的QC工具（如調查表、排列圖、折線圖、柱狀圖、直方圖、管理圖、餅分圖等），進行數(shù)據的搜集整理。

（4）分析原因。對調查后掌握到的現(xiàn)狀，要發(fā)動全體組員動腦筋，想辦法，依靠掌握的數(shù)據，通過開“諸葛亮”會，集思廣益，選用適當?shù)腝C工具（如因果圖、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、相關圖、排列圖等），進行分析，找出問題的原因。

（5）找出主要原因。經過原因分析以后，將多種原因，根據關鍵、少數(shù)和次要多數(shù)的原理，進行排列，從中找出主要原因。在尋找主要原因時，可根據實際需要應用排列圖、關聯(lián)圖、相關圖、矩陣分析、分層法等不同分析方法。

（6）制定措施。主要原因確定后，制定相應的措施計劃，明確各項問題的具體措施，要達到的目的，誰來做，何時完成以及檢查人。

（7）實施措施。按措施計劃分工實施。小組長要組織成員，定期或不定期地研究實施情況，隨時了解課題進展，發(fā)現(xiàn)新問題要及時研究、調查措施計劃，以達到活動目標。

（8）檢查效果。措施實施后，應進行效果檢查。效果檢查是把措施實施前后的情況進行對比，看其實施后的效果，是否達到了預定的目標。如果達到了預定的目標，小組就可以進入下一步工作；如果沒有達到預定目標，就應對計劃的執(zhí)行情況及其可行性進行分析，找出原因，在第二次循環(huán)中加以改進。

（9）制定鞏固措施。達到了預定的目標值，說明該課題已經完成。但為了保證成果得到鞏固，小組必須將一些行之有效的措施或方法納入工作標準、工藝規(guī)程或管理標準，經有關部門審定后納入企業(yè)有關標準或文件。如果課題的內容只涉及本班組，那就可以通過班組守則、崗位責任制等形式加以鞏固。

（10）分析遺留問題。小組通過活動取得了一定的成果，也就是經過了一個 PDCA循環(huán)。這時候，應對遺留問題進行分析，并將其作為下一次活動的課題，進入新的 PDCA循環(huán)。

（11）總結成果資料。小組將活動的成果進行總結，是自我提高的重要環(huán)節(jié)，也是成果發(fā)表的必要準備，還是總結經驗、找出問題，進行下一個循環(huán)的開始。

以上步驟是QC小組活動的全過程，體現(xiàn)了一個完整的PDCA循環(huán)。由于QC小組每次取得成果后，能夠將遺留問題作為小組下個循環(huán)的課題（如沒有遺留問題，則提出新的打算），因此就使QC小組活動能夠持久，深入地開展，推動PDCA循環(huán)不斷前進。

組建程序

由于各個企業(yè)的情況、欲組建的QC小組的類型、以及欲選擇的活動課題特點等不同，所以組建QC小組的程序也不盡相同，大致可以分為三種情況。

（一）自下而上的組建程序

由同一班組的幾個人（或一個人），根據想要選擇的課題內容，推舉一位組長（或邀請幾位同事），共同商定是否組成一個QC小組，給小組取個什么名字，先要選個什么課題，確認組長人選。基本取得共識后，由經確認的QC小組組長向所在車間（或部門）申請注冊登記，經主管部門審查認為具備建組條件后，即可發(fā)給小組注冊登記表和課題注冊登記表。組長按要求填好注冊登記表，并交主管部門編錄注冊登記號，該QC小組組建工作便告完成。這種組建程序，通常適用于那些由同一班組（或同一科室）內的部分成員組成的現(xiàn)場型、服務型，包括一些管理型的QC小組。他們所選的課題一般都是自己身邊的、力所能及的較小的問題。這樣組建的QC小組，成員的活動積極性、主動性很高，企業(yè)主管部門應給予支持和指導，包括對小組骨干成員的必要的培訓，以使QC小組活動持續(xù)有效地發(fā)展。

（二）自上而下的組建程序

這是中國企業(yè)當前較普遍采用的。首先，由企業(yè)主管QC小組活動的部門，根據企業(yè)實際情況，提出全企業(yè)開展QC小組活動的設想方案，然后與車間（或部門）的領導協(xié)商，達成共識后，由車間（或部門）與QC小組活動的主管部門共同確定本單位應建幾個QC小組，并提出組長人選，進而與組長一起物色每個QC小組所需的組員，所選的課題內容。然后由企業(yè)主管部門會同車間（部門）領導發(fā)給QC小組長注冊登記表。組長按要求填完兩表（即小組注冊登記表、課題注冊登記表），經企業(yè)主管部門審核同意，并編上注冊號，小組組建工作即告完成。

這種組建程序較普遍地被"三結合"技術攻關型QC小組所采用。這類QC小組所選擇的課題往往都是企業(yè)或車間（部門）急需解決的、有較大難度、牽涉面較廣的技術、設備、工藝問題，需要企業(yè)或車間為QC小組活動提供一定的技術、資金條件。因此，難以自下而上組建。還有一些管理型QC小組，由于其活動課題也是自上而下確定，并且是涉及部門較多的綜合性管理課題，因此，通常也采取這種程序組建。這樣組建的QC小組，容易緊密結合企業(yè)的方針目標，抓住關鍵課題，對企業(yè)和QC小組成員會帶來直接經濟效益。又由于其有領導與技術人員的參與，活動易得到人力、物力、財力和時間的保證，利于取得成效。但易使成員產生"完成任務"感，影響活動的積極性、主動性。

（三）上下結合的組建程序這是介于上面兩種之間的一種。它通常是由上級推薦課題范圍，經下級討論認可，上下協(xié)商來組建。這主要是涉及組長和組員人選的確定，課題內容的初步選擇等問題，其他程序與前兩種相同。這樣組建小組，可取前兩種所長，避其所短，應積極倡導。

活動介紹

QC小組活動特點：

1． 明顯的自主性；

2． 廣泛的群眾性；

3． 高度的民主性；

4． 嚴密的科學性。

QC小組活動的宗旨：

1． 提高職工素質，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性；

2． 改進質量、降低消耗，提高經濟效益；

3． 建立文明的、心情舒暢的生產、服務、工作現(xiàn)場。

QC小組活動作用：

1． 有利于開發(fā)智力資源，發(fā)揮人的潛能，提高人的素質；

2． 有利于預防質量問題和改進質量；

3． 有利于實現(xiàn)全員參加管理；

4． 有利于改善人與人之間的關系，增強人的團結協(xié)作精神；

5． 有利于改善和加強管理工作，提高管理水平；

6． 有利于提高顧客的滿意程度。2100433B

QC小組是指在生產、服務及管理等工作崗位上從事各種勞動的員工自愿結合，圍繞企業(yè)的經營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質量、降低消耗、改善環(huán)境、提高人的素質和經濟效益為目的而組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質量管理活動的一種的有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經驗同現(xiàn)代科學管理方法相結合的產物。

從QC小組（Quality Control Circle,英文縮寫QCC）活動實踐來看，它有以下幾個主要特點：

QC小組自主性

QC小組以職工自愿參加為基礎，實行自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高，充分發(fā)揮小組成員的聰明才智和積極性、創(chuàng)造性。

QC小組群眾性

QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質量管理的有效形式，不但包括領導人員、技術人員、管理人員、而且更注重吸引在生產、服務工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動中學技術，學管理，群策群力分析問題，解決問題。

QC小組民主性

QC小組的組長可以民主推選，QC小組成員可以輪流擔任課題小組長，人人都有發(fā)揮才智和鍛煉成長機會；內部討論問題、解決問題時，小組成員不分職位與技術高低，各抒己見，互相啟發(fā)，集思廣益，高度發(fā)揚民主，以保證既定目標的實現(xiàn)。

QC小組科學性

QC小組在活動中遵循科學的工作程序，步步深入的分析問題，解決問題；在活動中堅持用數(shù)據說明事實，用科學的方法來分析與解決問題，而不是憑“想當然”或個人經驗。

QC小組在解決質量、成本、生產量等問題時，基于數(shù)據的實證式問題解決方法是十分有效的，使用的最基本方法一般有七種：

1.調查表：對問題的現(xiàn)狀進行抽樣調查，不要放過任何一個細節(jié)問題

2.帕累托圖：從眾多的問題當中找出真正的問題

3.特性要因圖：不要遺漏主要的原因，仔細整理

4.圖表：使做成的數(shù)據做到一目了然

5.確認表：容易取出數(shù)據，防止檢查中的遺漏

6.矩形圖：掌握分布的情況，并和規(guī)格對比

7.散布圖：掌握成對的兩組數(shù)據的關系

8.管理圖：調查工序或工程內是否處在安定狀態(tài)

注：有時候把圖表和管理圖歸納為一種，再加上層別（坐標圖）就成為七種。