信息技術(shù)與物理教學(xué)整合的模式與策略

我們說，協(xié)同效應(yīng)一挖掘，就是一個(gè)寶藏。翰威特認(rèn)為，人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購(gòu)企業(yè)有極強(qiáng)的操作能力，這就要求并購(gòu)企業(yè)能夠在實(shí)踐中摸索出更好的對(duì)策，使并購(gòu)真正成為推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升的有效手段。

策略一：選擇科學(xué)的整合模式和程序

在整個(gè)并購(gòu)流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。

在盡職調(diào)查階段，主要著力于戰(zhàn)略評(píng)估，人力資源負(fù)債和協(xié)同效應(yīng)評(píng)估以及協(xié)助談判，在準(zhǔn)備整合階段，則主要致力于建立項(xiàng)目辦公室，制定100天計(jì)劃和制定改進(jìn)計(jì)劃。

策略二：盡早開始，制定周密的整合計(jì)劃，引入專業(yè)中介機(jī)構(gòu)

要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)來研究目標(biāo)企業(yè)的文化并與自己企業(yè)的相比較，進(jìn)行事先規(guī)劃，包括文化整合策略、溝通策略、關(guān)鍵人員的篩選等。

用聯(lián)想掌門人柳傳志的話說，這是一場(chǎng)收益和風(fēng)險(xiǎn)并存的豪賭。從整合之前財(cái)經(jīng)媒體的“密集轟炸”到極盡小心的漸進(jìn)整合，從如履薄冰的新聯(lián)想成人禮，到聯(lián)想用 2007財(cái)年第一季度13%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的成績(jī)單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過是杞人憂天。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席楊元慶稱，聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM個(gè)人電腦事業(yè)部整合的過渡階段，“這個(gè)并購(gòu)可以被看作是一個(gè)成功的并購(gòu)”。

無疑這與聯(lián)想高層從一開始就如此有意識(shí)地把人力資源問題重點(diǎn)處理密切相關(guān)。2003年，IBM正式聘請(qǐng)美林證券為其在全球范圍內(nèi)搜索買家。2003年10月左右，美林將聯(lián)想排到了目標(biāo)收購(gòu)者的第一位，開始安排雙方面談。

2003 年底，聯(lián)想開始進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查，并聘請(qǐng)麥肯錫為顧問。全面了解IBM的PC業(yè)務(wù)和整合的可能性。2004年春節(jié)后，聘請(qǐng)高盛作為財(cái)務(wù)顧問。此次交易的中介機(jī)構(gòu)陣容空前。經(jīng)過一個(gè)漫長(zhǎng)的談判過程，聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組”，由雙方的最高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，還包括投資銀行及公關(guān)顧問。2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM全球pc業(yè)務(wù)。2005年5月1日，完成全球業(yè)務(wù)交接。2006年3月，提前實(shí)現(xiàn)全球組織整合。

策略三：建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組，委派合適的主管人員和保留關(guān)鍵人才

思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購(gòu)買中獲取5－10倍的回報(bào)，顯然它不會(huì)來自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人。 ”“與其說我們?cè)诓①?gòu)企業(yè)，不如說我們是在并購(gòu)人才?！比绻①?gòu)造成企業(yè)員工的大量流失，那么我們所購(gòu)買的企業(yè)無異于是一個(gè)空殼，失去了產(chǎn)生價(jià)值的源泉。

從人力資源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相當(dāng)重要的一環(huán)。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工愿意留下并為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能夠了解并滿足他們的需求與愿望。

并購(gòu)中的人力資源整合心理契約的概念，是美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著比有形契約更重要的作用。

策略四：加強(qiáng)員工溝通

在人力資源整合過程中，溝通將起到至關(guān)重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購(gòu)的動(dòng)因、目的和作用，了解最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，以最大限度地減少并購(gòu)過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。

案例分析：思科——關(guān)注細(xì)節(jié)的SWAT小組 “貼心文件夾”

思科(Cisco)公司是并購(gòu)活動(dòng)中的積極分子，先后數(shù)次橫向并購(gòu)取得成功，進(jìn)行過頗多反思后的最終心得是一個(gè)返璞歸真的結(jié)論：溝通決定成敗。在并購(gòu)后思科會(huì)馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份貼心的文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。

策略五：文化整合修正精神層次的共同追求

人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔(dān)的角色。除了項(xiàng)目管理，組織結(jié)構(gòu)和員工安置，領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)估和選拔，薪酬福利制度的調(diào)整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。

文化是一個(gè)多層次的東西，一個(gè)企業(yè)的文化，包羅在集體價(jià)值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵(lì)人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。處于球心的核心價(jià)值，其引力是無窮大的。文化差異是并購(gòu)失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的并購(gòu)案，最大的麻煩不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是市場(chǎng)，而是公司文化的融合。

案例分析：聯(lián)想——誰說大象不能跳舞

郭士納曾說，誰說大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那么也唯有文化才能使聯(lián)想和大象共舞。

聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對(duì)雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加快業(yè)務(wù)的整合。

聯(lián)想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯(lián)想并沒有像許多企業(yè)那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹(jǐn)慎的形式合并逐步走到了機(jī)構(gòu)和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯(lián)想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。

戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國(guó)企色彩很強(qiáng)的聯(lián)想發(fā)生沖撞。

并購(gòu)中的人力資源整合這三種文化撞擊的結(jié)果萌生了新聯(lián)想的核心價(jià)值：坦誠(chéng)，尊重和妥協(xié)。

策略六：薪酬激勵(lì)因“事”制宜，把握要害

在并購(gòu)的人力資源整合過程中，規(guī)范考核和激勵(lì)機(jī)制是難點(diǎn)之一。要進(jìn)行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意愿和需要尤為重要。薪酬激勵(lì)制度整合項(xiàng)目的完成，保障了整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)人力資源整合的平穩(wěn)進(jìn)行。

案例分析：聯(lián)想——溝通 討論使薪酬激勵(lì)整合軟著陸

薪酬激勵(lì)體系是企業(yè)文化和價(jià)值觀的體現(xiàn)。聯(lián)想首先必須進(jìn)行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質(zhì)所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯(lián)想企業(yè)文化的融合。當(dāng)融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而業(yè)績(jī)成為最重要的考核指標(biāo)。新聯(lián)想的績(jī)效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激勵(lì)則借鑒了一些IBM的薪酬激勵(lì)機(jī)制，形成了新的薪酬激勵(lì)模型。此外，新聯(lián)想還推行了員工持股計(jì)劃和企業(yè)年金計(jì)劃。企業(yè)年金計(jì)劃是一大亮點(diǎn)。2006年7月5日聯(lián)想宣布和實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃，成為第一個(gè)在勞動(dòng)和社會(huì)保障部進(jìn)行備案的企業(yè)。

誠(chéng)然，“薪甘情愿”不失為一種不錯(cuò)的選擇。但光靠錢留人更是危險(xiǎn)的。對(duì)員工來說，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)好的工作氛圍與工作條件乃至發(fā)展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和其它激勵(lì)機(jī)制(培訓(xùn)、學(xué)費(fèi)報(bào)銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心甘情愿”成為可能。整合以來聯(lián)想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對(duì)這些措施的回報(bào)。

(一)從采購(gòu)管理向供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處就是與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力。準(zhǔn)時(shí)化思想出現(xiàn)以后，對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹?kù)存而采購(gòu)的管理模式，提高采購(gòu)的柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力，增加和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之問的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)部門的要求不能得到實(shí)時(shí)的響應(yīng)；另一方面關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。為此，供應(yīng)鏈管理采購(gòu)模式就是實(shí)施有效的外部資源管理。這是將事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩剑垂?yīng)商管理。

實(shí)施供應(yīng)商管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫(kù)存生產(chǎn)的要求。供應(yīng)鏈管理中一個(gè)重要思想，是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式，使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細(xì)化生產(chǎn)努力，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的“零”化管理，包括：零缺陷、零庫(kù)存、零交貨期、零故障、零紙張、零廢料、零事故。

供應(yīng)鏈管理思想就是系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性、同步性，而供應(yīng)商管理是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的上述思想的一個(gè)重要步驟。例如，參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程中去，這種同步化和集成化的運(yùn)營(yíng)是供應(yīng)商管理的重要模式。

通過同步化和集成化的供應(yīng)鏈計(jì)劃使供應(yīng)商和采購(gòu)方企業(yè)在響應(yīng)需求方面取得一致性的行動(dòng)，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的敏捷性，降低總周期時(shí)問而快速反應(yīng)，減低庫(kù)存而降低運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。

從供應(yīng)商的角度來說，如果缺乏和采購(gòu)方的合作，庫(kù)存、交貨批量就會(huì)比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立合作式采購(gòu)策略，把采購(gòu)方的生產(chǎn)思想擴(kuò)展到供應(yīng)商，加強(qiáng)了供需之間的聯(lián)系與合作。

在開放性的動(dòng)態(tài)信息交互下，面對(duì)市場(chǎng)需求的變化，供應(yīng)商能夠作出快速反應(yīng),提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。對(duì)采購(gòu)方來說，通過和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實(shí)施協(xié)同采購(gòu)，管理水平得到提高，制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，降低成本，增加制造的精益性。

(二)建立信息交流與共享機(jī)制

信息交流有助于減少投機(jī)行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息交流，可以從以下幾個(gè)方面著手：

1．和供應(yīng)商經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。

2．實(shí)施并行工程，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把自己的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。

3．建立聯(lián)合的任務(wù)小組，解決共同關(guān)心的問題。與供應(yīng)商建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及制造過程中遇到的各種問題。

4．經(jīng)常與供應(yīng)商互訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛。

5．使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

(三)建立供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制

要保持長(zhǎng)期的“雙贏”關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則，如給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功。

(四)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段合理化

要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制，就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高等。通過評(píng)價(jià)，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。

(五)實(shí)行企業(yè)與供應(yīng)商一體化管理

企業(yè)與供應(yīng)商一體化是指企業(yè)在與供應(yīng)商共享庫(kù)存、需求等方面的信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)情況實(shí)時(shí)調(diào)整自己的計(jì)劃和執(zhí)行交付的過程。同時(shí)，供應(yīng)商也根據(jù)企業(yè)實(shí)時(shí)的庫(kù)存、計(jì)劃等信息實(shí)時(shí)調(diào)整自己的計(jì)劃，從而在不犧牲服務(wù)水平的基礎(chǔ)上降低庫(kù)存。

在整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)之中，有很多不能夠精確確定的因素，如采購(gòu)提前期、供應(yīng)商的生產(chǎn)能力等情況。如果企業(yè)不能夠及時(shí)了解這些情況，會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的供需關(guān)系，導(dǎo)致不能按時(shí)滿足客戶的需求。而實(shí)時(shí)協(xié)同就可以使雙方快速溝通，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)和解決問題。

企業(yè)則可以充分利用基于互聯(lián)網(wǎng)上的ERP企業(yè)管理軟件進(jìn)行采購(gòu)的協(xié)同。一般而言，供應(yīng)商協(xié)同戰(zhàn)略主要有以下幾種形式：

1．預(yù)測(cè)協(xié)同。企業(yè)把對(duì)最終產(chǎn)品的中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)和期望的客戶服務(wù)水平傳達(dá)給相關(guān)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)自己的能力將自己所能做的承諾反映給企業(yè)，使企業(yè)采購(gòu)組織能夠?qū)ψ约汗?yīng)鏈上的企業(yè)有一個(gè)非常清晰的了解。

2．庫(kù)存信息協(xié)同。企業(yè)將自己部分物料的庫(kù)存情況和供應(yīng)商形成共享，使得供應(yīng)商對(duì)其上游企業(yè)有很好的可視性，提高交貨的準(zhǔn)確度和速度。

3．采購(gòu)計(jì)劃協(xié)同。企業(yè)將自己近期的采購(gòu)計(jì)劃定期下達(dá)給供應(yīng)鏈上的上游供應(yīng)商，供應(yīng)商可以根據(jù)該采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行自己生產(chǎn)計(jì)劃的安排和備貨，從而提高交貨的速度。

4．采購(gòu)訂單的執(zhí)行協(xié)同。企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)下達(dá)采購(gòu)訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商將采購(gòu)訂單的執(zhí)行情況及時(shí)轉(zhuǎn)達(dá)，使企業(yè)對(duì)采購(gòu)訂單的執(zhí)行情況有明確的了解，以便及時(shí)作出調(diào)整。

5．產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)同?？蛻艋蚱髽I(yè)內(nèi)部研發(fā)部門設(shè)計(jì)個(gè)性化產(chǎn)品時(shí)，將新產(chǎn)品的零部件及時(shí)與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商共享，供應(yīng)商也可以爭(zhēng)取在第一時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。

(六)實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)

在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，采購(gòu)的目的很簡(jiǎn)單，就是為了補(bǔ)充庫(kù)存，即為庫(kù)存而采購(gòu)。采購(gòu)部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購(gòu)過程缺乏主動(dòng)性，采購(gòu)部門制訂的采購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)制造需求的變化。

在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)活動(dòng)追求的“零庫(kù)存”是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，制造訂單的產(chǎn)生是在客戶需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，然后制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單、采購(gòu)訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)客戶的需求，從而降低了庫(kù)存成本，提高了物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?

1．訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)方式的特點(diǎn)

(1)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂合作框架協(xié)議，使交易的手續(xù)大大簡(jiǎn)化。

(2)在同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃與供貨計(jì)劃能夠并行進(jìn)行，大大縮短交貨期，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈運(yùn)作同步化。

(3)供應(yīng)商的供貨活動(dòng)與客戶需求實(shí)現(xiàn)無間隙對(duì)接，做到物料包裝采用標(biāo)準(zhǔn)周期容器或?qū)Ｓ霉の黄骶?，物料供?yīng)實(shí)現(xiàn)JIT配送，大大加快物料周轉(zhuǎn)，降低庫(kù)存，提高物流運(yùn)作效率。

(4)為訂單采購(gòu)而非為庫(kù)存采購(gòu)，大大降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求快速反應(yīng)的能力。

2．實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的關(guān)鍵影響因素

(1)創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。世界一流企業(yè)的專業(yè)采購(gòu)人員有三個(gè)責(zé)任：尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。因此專業(yè)化的高素質(zhì)采購(gòu)隊(duì)伍對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)至關(guān)重要。為此，企業(yè)應(yīng)成立兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是認(rèn)定和評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時(shí)要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育；另一個(gè)是專門從事消除采購(gòu)過程中浪費(fèi)的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的人員應(yīng)對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的方法有充分的了解和認(rèn)識(shí)，在必要時(shí)要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)以便掌握。如果這些人員本身對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的認(rèn)識(shí)和了解都不徹底，就不可能指望供應(yīng)商的合作了。

(2)精選少數(shù)供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。選擇供應(yīng)商應(yīng)從這幾個(gè)方面考慮：產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)能力、價(jià)格及與其他供應(yīng)商的可替代性等。

(3)選擇最佳的供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成功的基石。確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施企業(yè)要制定采購(gòu)策略，改進(jìn)當(dāng)前的采購(gòu)方式，著手減少供應(yīng)商的數(shù)量、正確評(píng)價(jià)供應(yīng)商、向供應(yīng)商發(fā)放簽證。在這個(gè)過程中，企業(yè)采購(gòu)部門應(yīng)與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的目標(biāo)和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。

(4)進(jìn)行試點(diǎn)工作。企業(yè)可以先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點(diǎn)開始，進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)試點(diǎn)。在試點(diǎn)過程中，取得各個(gè)部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。試點(diǎn)之后要及時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，為正式實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)打下基礎(chǔ)。

(5)搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，單靠采購(gòu)部門的努力是不夠的，還需要供應(yīng)商的配合。只有供應(yīng)商也對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的策略和運(yùn)作方法有了認(rèn)識(shí)和理解，才能獲得它們的支持和配合，因此需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行教育培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，雙方可以取得一致的目標(biāo)，相互之間就能夠很好地協(xié)調(diào)，做好采購(gòu)的準(zhǔn)時(shí)化工作。可以說，供應(yīng)商與企業(yè)的緊密合作是準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成功的鑰匙。

(6)卓有成效的采購(gòu)過程質(zhì)量控制。采購(gòu)過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成功的保證，準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)方式的不同之處在于買方需要對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行比較多的檢驗(yàn)手續(xù)。要做到這一點(diǎn)，需要供應(yīng)商做到提供100%的合格產(chǎn)品。當(dāng)供應(yīng)商達(dá)到這一要求時(shí)，即發(fā)給其免檢證書。

(7)實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化，為此，要實(shí)現(xiàn)從預(yù)測(cè)的交貨方式向準(zhǔn)時(shí)化適時(shí)交貨方式轉(zhuǎn)變。

(七)與供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為共同利益所形成的聯(lián)合體，它的出發(fā)點(diǎn)是利用各方協(xié)作能實(shí)現(xiàn)任何單獨(dú)一方無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。世界著名的第一大零售商沃爾瑪(WAL—MART)在建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟方面做得極為出色。沃爾瑪年增長(zhǎng)率高達(dá)25%，很大程度上要?dú)w功于它同5000多家供應(yīng)商建立了伙伴關(guān)系，依靠先進(jìn)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)同供應(yīng)商協(xié)調(diào)工作。該系統(tǒng)使供應(yīng)商能以戰(zhàn)略性長(zhǎng)期合作的模式同沃爾瑪一道工作，降低它們的生產(chǎn)和物流成本，并且又將節(jié)省成本獲得的收益?zhèn)鬟f給沃爾瑪，給沃爾瑪最優(yōu)惠的價(jià)格。這就真正做到了雙方收益共享，沃爾瑪也在此基礎(chǔ)之上提出了著名的“天天平價(jià)”的口號(hào)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與普通的企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別如表所示。

《村落景觀的特色與整合》在借鑒徽州古村落建筑及景觀元素的基礎(chǔ)上，分析風(fēng)景區(qū)中普通村落的景觀構(gòu)成，研究它與整個(gè)風(fēng)景區(qū)的關(guān)系以及與整個(gè)風(fēng)景區(qū)旅游業(yè)發(fā)展的關(guān)系，對(duì)有關(guān)村落外部空間環(huán)境的理論資料、歷史材料以及實(shí)例進(jìn)行收集、分析、概括。