文化導(dǎo)向型母子公司管理模式

華潤(rùn),以貿(mào)易起家,在各行業(yè)大打并購戰(zhàn),縱橫捭闔,快速擴(kuò)張。然而如何管理旗下行業(yè)跨度大,企業(yè)層級(jí)交叉重疊的眾多子公司,華潤(rùn)遇到了問題。經(jīng)過一番6s體系的艱苦整頓,華潤(rùn)終于理順了旗下繁雜子公司的關(guān)系。其下屬一級(jí)利潤(rùn)中心都成為了獨(dú)立的上市公司,截至目前集團(tuán)已有華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)生化,華潤(rùn)萬眾7家上市公司。

中國(guó)xx投資集團(tuán)有限公司母子公司管理制度 一、總則 第一條為確立母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范母子公司的權(quán)利、 義務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)，根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、 國(guó)家體改委《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》（體改生 [1998]27號(hào)），并結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定本管理制度。 第二條本制度所指母公司為中國(guó)xx投資集團(tuán)有限公司，子公司為中國(guó)xx投資 集團(tuán)有限公司全資和控股（絕對(duì)或相對(duì)控股）子公司。 二、母子公司權(quán)限劃分 第三條母公司是向子公司、參股公司出資并行使出資人（股東）職能，具有資 本營(yíng)運(yùn)等多種功能的公司制企業(yè)。母公司是公司的決策中心、投資中心 和財(cái)務(wù)中心。 第四條母公司的主要職能是：依照法定程序和公司章程，組織制定和實(shí)施公司 的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本營(yíng)運(yùn) 活動(dòng)；決定公司內(nèi)的重大事項(xiàng)

攀鋼集團(tuán)的母子公司管控體制 作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事 攀鋼位于我國(guó)西南邊陲川滇交界的四川省攀枝花市，是 依托攀西地區(qū)豐富的釩鈦磁鐵礦資源，依靠我國(guó)自己力量建 設(shè)發(fā)展起來的現(xiàn)代化大型鋼鐵釩鈦企業(yè)。經(jīng)過四十年的建設(shè) 和發(fā)展，攀鋼已經(jīng)成為我國(guó)西部最大的鋼鐵生產(chǎn)基地，中國(guó) 最大的鐵路用鋼生產(chǎn)基地、品種結(jié)構(gòu)最齊全的無縫鋼管生產(chǎn) 基地、最大的鈦原料和鈦白粉生產(chǎn)基地，中國(guó)最大、世界第 二大釩制品生產(chǎn)企業(yè)。2004年，攀鋼以339.54億元的營(yíng)業(yè) 收入位居我國(guó)500強(qiáng)企業(yè)第67位，名列國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)第5 位，是四川省內(nèi)唯一躋身100強(qiáng)的企業(yè)；2005年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收 入406億元。 攀鋼在實(shí)施“債轉(zhuǎn)股”及兼并成都無縫鋼管公司后，集 團(tuán)公司職能如何定位，應(yīng)選擇什么樣的母公司形態(tài)及什么樣 的母子公司組合結(jié)構(gòu)，應(yīng)建立什么樣的管理體制，對(duì)分子公 司如何控制和管理？解決好這些問

[碩士]ls房地產(chǎn)集團(tuán)母子公司管控模式選擇研究——【學(xué)位年度】2009　　【摘要】　　當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控。那么如何有效地進(jìn)行母子公司管控呢?首要任務(wù)是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模，以及企業(yè)家...

旺昌資料城精品管理資料世界網(wǎng)址http://tb99888.taobao.com/ 精品管理資料世界qq：602429086 黑龍江辰能集團(tuán)公司母子公司管理制度 一、總則 第一條為確立母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范母子公司的權(quán)利、 義務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、 國(guó)家體改委《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》（體改生 [1998]27號(hào)）、《黑龍江辰能集團(tuán)章程》，并結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定 本管理制度。 第二條本制度所指集團(tuán)公司為黑龍江辰能集團(tuán)公司，為辰能集團(tuán)的母公司，集 團(tuán)公司本部為不含事業(yè)部的集團(tuán)公司職能機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)稱，子公司為集團(tuán)公司 全資子公司和控股子公司。母公司單獨(dú)投資設(shè)立的公司為其全資子公司， 母公司持有50%以上股權(quán)，或持有股權(quán)雖不足50%但擁有實(shí)際控制權(quán)的公 司為其控股子公司。 第三條集團(tuán)公司內(nèi)

1 中國(guó)陽光投資集團(tuán)有限公司母子公司管理制度 一、總則 第一條為確立母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范母子公司的權(quán)利、 義務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)，根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、 國(guó)家體改委《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》（體改生 [1998]27號(hào)），并結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定本管理制度。 第二條本制度所指母公司為中國(guó)陽光投資集團(tuán)有限公司，子公司為中國(guó)陽光投 資集團(tuán)有限公司全資和控股（絕對(duì)或相對(duì)控股）子公司。 二、母子公司權(quán)限劃分 第三條母公司是向子公司、參股公司出資并行使出資人（股東）職能，具有資 本營(yíng)運(yùn)等多種功能的公司制企業(yè)。母公司是公司的決策中心、投資中心 和財(cái)務(wù)中心。 第四條母公司的主要職能是：依照法定程序和公司章程，組織制定和實(shí)施公司 的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本營(yíng)運(yùn) 活動(dòng)；決定公司內(nèi)的重大事項(xiàng)；推進(jìn)

工資總額是個(gè)體薪酬的總和。本文以企業(yè)勞動(dòng)定額定員為視角,以母子公司為對(duì)象,從其國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評(píng)入手,分析母子公司工資總額管理的內(nèi)容,進(jìn)而構(gòu)建母子公司工資總額管理體系,在薪酬管理方面提供有益探索。

國(guó)企上市有多種方式,由于行業(yè)自身特點(diǎn),大型國(guó)有建筑施工企業(yè)上市一般都采取分拆改制上市方式。在成功改制上市后,在原主體企業(yè)與上市企業(yè)間(即在母公司與上市公司間)不可避免地要面臨重大的協(xié)調(diào)發(fā)展問題。本文旨在對(duì)國(guó)有建筑施工企業(yè)改制上市后母子公司間所面臨的協(xié)調(diào)發(fā)展問題進(jìn)行研究,并以案例形式提出解決問題的方法。

從單項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)到多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)是項(xiàng)目型企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,項(xiàng)目的數(shù)量越來越多,覆蓋的地域越來越廣,傳統(tǒng)的直線-職能型項(xiàng)目組織逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。20世紀(jì)60年代以來,矩陣模式成為一種常用的多項(xiàng)目管理模式,但實(shí)踐證明它并不能從根本上解決多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理問題。本文根據(jù)多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn),提出了一種新的多項(xiàng)目管理模式———流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式,希望由此找到一種能夠更好地解決多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理問題的組織方式。

隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代化管理制度得到了很大的推廣,預(yù)算管理已經(jīng)逐漸成為了企業(yè)管理中非常重要的內(nèi)容,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有著決定性的影響。尤其在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中,由于管理機(jī)制較為僵化,其中的預(yù)算管理工作存在很多的問題?；诖吮疚暮?jiǎn)要分析了我國(guó)國(guó)有企業(yè)在預(yù)算管理中所存在的問題,探究如果基于戰(zhàn)略導(dǎo)向做好企業(yè)全面預(yù)算管理。

本文首先對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理之間的聯(lián)系進(jìn)行闡述,從預(yù)算管理過于形式化、預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行效力不高三個(gè)方面,對(duì)當(dāng)前醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的主要問題進(jìn)行解析,并以此為依據(jù),提出基于發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向下醫(yī)院全面預(yù)算管理的優(yōu)化對(duì)策。

本文在現(xiàn)代財(cái)政制度建設(shè)的大背景下，剖析當(dāng)前預(yù)算管理面臨問題及成因，借鑒并結(jié)合國(guó)內(nèi)外政府與企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理實(shí)踐，探索以績(jī)效為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式及路徑，力求通過制度設(shè)計(jì)、管理創(chuàng)新，提高財(cái)政預(yù)算的效率和效能。

預(yù)算管理的目標(biāo)是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置。而面對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理日漸顯現(xiàn)的各類問題,本文以價(jià)值理論為導(dǎo)向,作業(yè)預(yù)算模式為基礎(chǔ),提出了一種基于價(jià)值導(dǎo)向的作業(yè)預(yù)算管理模式。

結(jié)合鐵路制造企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的問題,提出了以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式,以零基預(yù)算和彈性預(yù)算為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)預(yù)算管理體系進(jìn)行完善,通過加強(qiáng)預(yù)算編制調(diào)整、落實(shí)預(yù)算過程控制和強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià),促使鐵路企業(yè)預(yù)算管理水平得到進(jìn)一步提升。

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,其健康發(fā)展對(duì)于我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展有著直接影響。預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)重要的管理措施,對(duì)于企業(yè)的未來發(fā)展有著重要作用,但不同的預(yù)算管理模式其所適用的條件、工作的方向都有所差異,需要根據(jù)國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況來選擇。本文就在以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的原則上,分析了國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的作用,并對(duì)其預(yù)算管理模式的選擇進(jìn)行探討。

近年來,預(yù)算績(jī)效管理作為一種新型有效的管理方式,在世界范圍內(nèi)逐步被推廣應(yīng)用,尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)過多年的實(shí)踐探索,已經(jīng)形成一套相對(duì)成熟的預(yù)算績(jī)效管理體系。隨著我國(guó)預(yù)算管理改革的不斷推進(jìn),實(shí)行預(yù)算績(jī)效管理已成為發(fā)展的必然趨勢(shì)。本文通過借鑒美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、澳大利亞等發(fā)達(dá)國(guó)家預(yù)算績(jī)效管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),提出了人民銀行實(shí)行以績(jī)效為導(dǎo)向的預(yù)算管理的模式框架。一、以績(jī)效為導(dǎo)向的預(yù)算

集團(tuán)化管理和u型、m型、h型管理模式 一、集團(tuán)化管理的困惑 九十年代以來，我國(guó)冒出了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的集團(tuán)和集團(tuán)，這 些集團(tuán)的成立有些確實(shí)是為了規(guī)模效益的需要，有些則是為了趕時(shí)髦或者為了獲 取一些政策優(yōu)惠。許多民營(yíng)企業(yè)為了拼湊成一個(gè)集團(tuán)，往往是樹沒長(zhǎng)大就分枝。 由于眾所周知的“寧為雞頭，不為牛尾”的觀念原因，一些初成規(guī)模的民營(yíng)企業(yè) 很難游說到別的公司的加盟，于是旗下只是聚集著自身裂變的幾個(gè)兒孫組成了一 個(gè)集團(tuán)，把不到一個(gè)億的資產(chǎn)分成幾份，然后相互參股注冊(cè)幾家有限責(zé)任公司或 全資公司，這樣一個(gè)集團(tuán)就成立了。據(jù)說某市只需3000萬資產(chǎn)就可設(shè)立一個(gè)集 團(tuán)。 我們這里所說的大公司是相對(duì)而言的，暫不去跟一些世界級(jí)大公司去相比。 我們也撇開一些非正常因素而成立的集團(tuán)，假設(shè)這些集團(tuán)的設(shè)立都是合理的。這 樣就提出大公司的管理問題。 歐美的大公司由于有著悠久的歷史，有著豐富

近年來,面對(duì)公司規(guī)模大、成員多、跨地域、跨國(guó)家等特點(diǎn),各發(fā)電集團(tuán)的管理逐步規(guī)范化、合理化、科學(xué)化,建立完善了母子公司管控模式,經(jīng)過內(nèi)部資產(chǎn)重組和資源整合,形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng),從管理中要效益,最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化.

企業(yè)集團(tuán)母子公司之間有時(shí)由于目標(biāo)不同,雙方存在利益沖突,基于此本文建立企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)提供頂層設(shè)計(jì)的前提下,兩個(gè)代理人即母公司高管團(tuán)隊(duì)與子公司之間的監(jiān)控博弈納什均衡,并構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制博弈模型,得到母公司董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)母公司高管團(tuán)隊(duì)監(jiān)控子公司的激勵(lì),將提升母子公司監(jiān)控有效性;而母公司董事會(huì)越過母公司高管對(duì)子公司加重懲罰是無效的的結(jié)論,對(duì)母子公司有效監(jiān)控和管理具有啟示意義。

情報(bào)信息主導(dǎo)警務(wù)模式是新形勢(shì)下世界警務(wù)改革大潮的一個(gè)重要?jiǎng)酉?。深入研究英美?guó)家情報(bào)信息主導(dǎo)警務(wù)模式，批評(píng)和分析其中的成功與教訓(xùn)、學(xué)習(xí)和借鑒其中的經(jīng)驗(yàn)．針對(duì)我國(guó)公安情報(bào)信息建設(shè)存在的各種問題。探索和建立符合我國(guó)國(guó)情的公安情報(bào)信息模式具有重要的意義。

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,我國(guó)鋼鐵企業(yè)現(xiàn)有管理模式越來越不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,采購管理作為鋼鐵企業(yè)管理的重要部分,需要對(duì)原材料采購管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。項(xiàng)目導(dǎo)向型原材料采購管理模式作為新型的采購管理模式,能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效配置,保證鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,促進(jìn)我國(guó)鋼鐵行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

高等學(xué)校的教學(xué)模式應(yīng)適應(yīng)社會(huì)對(duì)高素質(zhì)人才的培養(yǎng)需求。伴隨著高等教育的快速發(fā)展,應(yīng)用寫作傳統(tǒng)教學(xué)模式的弊端逐步凸顯。本文在分析項(xiàng)目導(dǎo)向型教學(xué)模式基本內(nèi)涵和實(shí)施條件,以及項(xiàng)目導(dǎo)向型教學(xué)與傳統(tǒng)教學(xué)區(qū)別的基礎(chǔ)上,提出基于工作過程的應(yīng)用寫作項(xiàng)目導(dǎo)向型教學(xué)模式,從前期準(zhǔn)備、創(chuàng)設(shè)情境、整體設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)方式、總結(jié)反饋5個(gè)方面闡述了這一模式的實(shí)踐應(yīng)用方案,嘗試構(gòu)建一個(gè)能力為本、職業(yè)導(dǎo)向、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的開放式應(yīng)用寫作教學(xué)模式。