PMC生產(chǎn)計劃與物料控制

生產(chǎn)計劃排程的安排應注意以下原則:

1、 交貨期先后原則:交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則:客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、 產(chǎn)能平衡原則:各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同，機器負荷應考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、 工藝流程原則:工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應重點予以關(guān)注。

PMC管理不當易造成的現(xiàn)象

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象:

1、 經(jīng)常性的停工待料:因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑:因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。

5、 對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

目前很多企業(yè)的生產(chǎn)和物料管理仍然處于粗放管理階段.存在數(shù)據(jù)反饋不及時.生產(chǎn)流程的中間數(shù)據(jù)難以掌握.材科損耗率難以控制.財務監(jiān)督難以實施.生產(chǎn)周期難以精確控制，供應鏈和采購難以管理，計劃難以監(jiān)控.訂單難以跟蹤等諸多管理方面的難點問題.急需重新整理業(yè)務流程和生產(chǎn)規(guī)范.對生產(chǎn)和物料配置進行科學計劃。

生產(chǎn)與物料控制(PMC)系統(tǒng).作為分步實施企業(yè)資源計劃(ERP)的前期項目就具有相當重要的意義.它能實現(xiàn)公司生產(chǎn)與物料控制過程的信息化管理.優(yōu)化業(yè)務處理流程以及體現(xiàn)管理思想。下面以某材料有限公司的PMC為例.討論其建設目標.業(yè)務流程和架構(gòu)的確定。

該系統(tǒng)將著重考慮建設方所最關(guān)心的采購管理和生產(chǎn)計劃管理，以定制的方式完成項目的建設。根據(jù)對生產(chǎn)型企業(yè)PMC管理特點的分析.充分體現(xiàn)領(lǐng)導者的管理思想.優(yōu)化公司業(yè)務處理流程和生產(chǎn)計劃過程。

系統(tǒng)將完成采購管理.生產(chǎn)計劃管理、物料管理.訂單管理.出入庫管理供應商管理.資金平衡管理，損耗管理和質(zhì)量保證管理等主體模塊.并提供實施狀態(tài)跟蹤.物料及資金的預警、告警功能和各類業(yè)務統(tǒng)計報表查詢等系列相關(guān)功能。

由于本系統(tǒng)是一個基于網(wǎng)絡的多人多角色互操作的業(yè)務平臺.系統(tǒng)將嚴格按照身份驗證與授權(quán)方式進行權(quán)限管理.每個登陸系統(tǒng)的用戶都將是基于其角色進行授權(quán)，使得業(yè)務流程及內(nèi)部分工更加明確，也體現(xiàn)了對業(yè)務數(shù)據(jù)的保護。

將PMC整體劃分為若干個模塊.各個模塊的作業(yè)內(nèi)容為:訂單輸八產(chǎn)品名稱.編碼.數(shù)量.供貨日期/時間。

計劃.根據(jù)訂單信息自動編排生產(chǎn)計劃。

采購:根據(jù)總生產(chǎn)計劃表和材料清單自動編排采購計劃。

財務:根據(jù)采購計劃.對各類所購材料價格審核，提交公司財務總監(jiān)審批.回復采購。

原材科入倉:倉庫根據(jù)采購計劃按期入庫f輸出統(tǒng)計報表到品質(zhì)和采購).并調(diào)整原材料庫存數(shù)據(jù)。

生產(chǎn):根據(jù)作業(yè)計劃內(nèi)容.按流程統(tǒng)計制表(領(lǐng)料.品質(zhì)、生八倉)并把制造成本報表反饋給財務。

規(guī)格料入倉根據(jù)領(lǐng)出的原材料數(shù)量，和到倉規(guī)格料數(shù)進行核對.輸出統(tǒng)計報表。

半成品入倉:根據(jù)領(lǐng)出的規(guī)格料數(shù)量，和到倉成品數(shù)進行核對.輸出統(tǒng)計報表。

成品入倉:根據(jù)領(lǐng)出的半成品數(shù)量.和實際到倉成品數(shù)進行核對.輸出統(tǒng)計報表。

財務(平衡表) 對成品出倉數(shù)、船務票據(jù)、統(tǒng)計報表。

總表(配遠程信息端口):各平臺綜合數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。

1.軟件體系架構(gòu)。

本項目建設必須考慮到系統(tǒng)的可靠性.可擴展性.可維護性和數(shù)據(jù)訪問的通用性，采用三層軟件體系架構(gòu)來構(gòu)建系統(tǒng)，從上至下分別為:表示層，業(yè)務邏輯層.數(shù)據(jù)訪問層。表示層是系統(tǒng)的U1部分，負責使用者與整個系統(tǒng)的交互，表示層中的邏輯代碼.僅與界面元素有關(guān).業(yè)務邏輯層.是整個系統(tǒng)的核心.它與這個系統(tǒng)的業(yè)務(領(lǐng)域)有關(guān):數(shù)據(jù)訪問層.也稱為是持久層，其功能主要是負責數(shù)據(jù)庫訪問。

采用分層式結(jié)構(gòu).使開發(fā)人員可以集中精力關(guān)注整個結(jié)構(gòu)中的某一層.達到分散關(guān)注.可以很容易的用新的實現(xiàn)來替換原有層次的實現(xiàn).降低層與層之間的依賴.達到松散耦合的目的。同時也有利于標準化.利于各層邏輯的復用。

2.系統(tǒng)架構(gòu)。

在數(shù)據(jù)顯示和消息處理上.PMC引入了緩存和異步處理機制，同時又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，.在數(shù)據(jù)訪問層中，采用DAL Interface抽象出數(shù)據(jù)訪問邏輯.并以DAL Factory作為數(shù)據(jù)訪問層對象的工廠模塊。對于DAL Interface而言.分別有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具體實現(xiàn)。而ModeI模塊則包含了數(shù)據(jù)實體對象。其詳細的模塊結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。

PMC作為企業(yè)開發(fā)和部署ERP的前期項目.采取迭代開發(fā)和分版本發(fā)布.將取得更好的效果。為了容易遷移，擴展以及更改.在設計中采用了分層結(jié)構(gòu).但這種結(jié)構(gòu)將降低效率和處理速度，在多條流水線的同時數(shù)據(jù)處理中.不得不加入了消息隊列。

PMC意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分:

PC:生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制(臺、日資公司俗稱生管)。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC:物料控制(俗稱物控)，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制(壞料控制和正常進出用料控制)等。

1、 做何種機型以及此機型的制造流程。

2、 制程中使用的機器設備(設備負荷能力)。

3、 產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間(人力負荷能力)。

4、 材料的準備前置時間。

5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小(場地負荷能力)。

--供應、生產(chǎn)、銷售物流一體化的核心

1、我國加入WTO與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨機遇與挑戰(zhàn)。

2、生產(chǎn)與物流控制(PMC)

生產(chǎn)與物流控制(PMC)的內(nèi)涵。

多變的市場需求對生產(chǎn)與物流控制(PMC)的新要求。

傳統(tǒng)PMC組織構(gòu)的弊病。

缺乏協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)優(yōu)化PMC給企業(yè)供應、生產(chǎn)、存貨和銷售帶來種種問題。

如何建立適應市場需求變化的、協(xié)調(diào)性強PMC組織架構(gòu)。

PMC與銷售計劃、采購、生產(chǎn)作業(yè)及存貨控制之整合。

1、生產(chǎn)與銷售業(yè)務鏈接--如何找到有效的產(chǎn)銷鏈接方式

2、生產(chǎn)計劃--制定生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵、條件及標準

3、生產(chǎn)計劃制定技巧

4、生產(chǎn)異常對策

5、生產(chǎn)業(yè)績評價--分析指標及績效改進

1、多變的市場需求給企業(yè)生產(chǎn)運作與制品占用帶來的問題

2、JIT生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)計劃與控制

準時化生產(chǎn)方式(JIT)的觀念

推進式控制系統(tǒng)與拉動式控制系統(tǒng)區(qū)別

JIT生產(chǎn)計劃的特點與追求的目標

JIT生產(chǎn)計劃的種類

3、柔性計劃的制定

滾動式生產(chǎn)計劃(案例分析與操作)

主生產(chǎn)計劃與市場銷售部的"游戲規(guī)則"

主生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)指令與IE技術(shù)關(guān)系

4、在制品占用的控制有效方法--看板管理

看板管理原理與運作(游戲)

看板種類與使用方法

用看板組織生產(chǎn)的過程(一汽大眾JIT生產(chǎn)錄象)

MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)

5、設備的快速裝換與調(diào)整

6、工序設計與設備布置合理化

7、MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)

一汽大眾JIT案例(錄像)

-青島海爾集團物流管理案例及《海爾集團、紅塔集團現(xiàn)代物流》錄像

上海通用汽車供應鏈管理與庫存控制案例

1、物料管理精髓、職責及運作

2、物料需求計劃

常備性物料計劃制定

專用性物料計劃制定

MRP系統(tǒng)的運作程序原理(案例分析)

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)MRPII 、QAD、ERP實施的方式、障礙及解決方案

3、供應商交貨跟催與控制

如何實施采購商務功能與物流控制功能分離

如何建立新型的供應商供合作伙伴關(guān)系與實施新型的供貨方式

采購框架協(xié)議、訂單、跟催、看板拉動之間的關(guān)系

4、庫存量預測

需求變化的原因分析

庫存積壓或缺貨原因分析

提高預測準確性的途徑

庫存量預測的方法

5、庫存控制

不同需求特征的物料進貨批量的控制方法--JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料庫存控制--ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動系數(shù)控制法(某外資企業(yè)應用案例)

降低庫存的有效途徑

6、呆料與帳外物資管理

呆料形成的原因

如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料(某企業(yè)有效防止及有效處理呆料成功案例)

帳外物資管理的處理方法

7、物料包裝與工位器具規(guī)劃

傳統(tǒng)物料包裝存在的弊病

如何根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)批量和倉儲條件逐步推行標準工位器具(某制造企業(yè)標準工位器具照片資料)

標準工位器具設計的基本要求(上海大眾汽車《標準工位器具設計要求》案例)

工位器具使用與管理

8、備品備件管理

企業(yè)在備品備件管理中普遍存在的難題

如何解決產(chǎn)品描述不一的問題(成功案例)

如何解決需求不確定性與庫存控制的矛盾(成功經(jīng)驗)

備品備件請購方式與業(yè)務流程(成功經(jīng)驗)

如何建立備品備件請購、驗收與承付的控制關(guān)鍵點

9、拓展游戲--啤酒游戲(庫存預測、訂貨、庫存成本核算的技能訓練和心理素質(zhì)提高)

1、現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)驗方式對倉儲管理的要求

以物流運作為核心的倉儲與傳統(tǒng)倉儲之區(qū)別

ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949國際質(zhì)量論證對倉儲管理的要求

目前倉儲管理面臨的問題

提升倉儲管理水準的有效措施

2、倉儲部門職責范圍界定

企業(yè)如何建立物料與生產(chǎn)控制(PMC)體系，合理確定倉儲管理機構(gòu)

如何發(fā)揮倉儲部門在滿足需求、協(xié)調(diào)物料計劃、庫位利用和庫存控制的作用

在現(xiàn)代企業(yè)供應鏈環(huán)境下倉儲部門的職責

3、倉儲業(yè)務流程

倉儲業(yè)務流程及其優(yōu)化

倉儲與PMC業(yè)務協(xié)調(diào)及其信息流優(yōu)化

4、企業(yè)物料配送

為什么物料倉儲要開展配送業(yè)務

傳統(tǒng)倉庫與配送中心的區(qū)別和聯(lián)系

企業(yè)物料倉庫如何向配送中心功能轉(zhuǎn)化

如何建立與PMC相協(xié)調(diào)的配送體系

MRP與JIT看板管理相結(jié)合的物料配送運作程序

《日本物流配送》錄象

青島海爾集團物流管理案例及《海爾集團、紅塔集團現(xiàn)代物流》錄像

上海通用汽車供應鏈管理與庫存控制案例

1)產(chǎn)品規(guī)劃流程:這個流程應該準確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負責人，應該出現(xiàn)的里程碑，應該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產(chǎn)品的5個階段細化就可以了(產(chǎn)品的5個階段請參看聯(lián)盟中的"產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明"一文)。

2)考核流程:這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。