部門墻組織結構

在一次企業(yè)中干測評中，我們出了一道關于“部門墻”的題目：

您認為造成公司部門墻的主要原因是什么？能用什么樣的方法解決這個問題？

對于這個問題，答案多種多樣。

1.中國傳統(tǒng)文化造成部門墻。中國傳統(tǒng)的儒家文化，是一種強調“個體的文化”，對人的要求是“各掃門前雪”。在這樣文化的影響下，工作者更愿意站在自身的角度考慮問題，對組織目標和他人的情況關注很少，自然而然就壘起墻來只關注部門內部的事情。

2.企業(yè)文化和領導風格造成部門墻。企業(yè)文化對團隊合作的強調少，大家沒有合作的意識，推諉扯皮成為家常便飯，即便是有合作意識的人也難以扭轉局面；強勢的領導風格也會讓部門管理者分外關注滿足領導的要求，對領導所沒有要求的事情自然屬于灰色地帶，誰都無暇關注。

3.組織架構和管理流程不暢造成部門墻。組織架構設計與職能分配不合理，造成管理流程不暢，部門間的職責交叉、重疊。管理流程梳理不清，沒有能清晰界定各環(huán)節(jié)的責任人。

4.職責不清或職責過細造成部門墻。職責不清，對灰色地帶沒有定位清楚，可做可不做，自然不做；職責太清，大家更著眼于內部，部門說明書上寫的做，沒寫的一概不做，反正板子也打不到我身上。

5.考核問題造成部門墻?？己说闹笜嗣鞔_，獎懲全部圍繞考核指標進行?？己酥笜司褪侵笓]棒，引領著各部門的工作重心，在考核指標沒有涵蓋的地方就沒有人關注。

關于這個問題的答案我們也是總在琢磨，到底誰是部門墻的始作俑者，如果換作是我來回答這個題目，應該從哪個方面說起呢？

其實，部門墻是伴隨部門而存在的，它是組織分工的必然結果。部門作為承擔獨立職責的組織，利己性的傾向并不是本身的錯誤。部門墻并不全是負面的，正是因為有了“墻”，部門內部才可以集中精力專業(yè)做事，責任才能明確，效率才能提高。問題的關鍵是在企業(yè)的運行過程中，部門墻產生的副作用怎樣能可控，怎樣能避免對公司運營的負面性。管理的問題本來就是一個“度”的問題，部門墻的處理亦然。

關于中國傳統(tǒng)文化影響問題，我說不太好，仔細想來東方式的文化確實已經扎扎實實滲入到我們的做人做事方式中，要改可能不那么容易了。

那干脆把它作為一個假設條件。討論一下在這個條件之下，對于那些已經諸侯割據(jù)的企業(yè)，想要改變狀態(tài)，我們又能做些什么呢？

1.打破部門墻必須要在領導層面引起重視。對于企業(yè)組織的變革，領導層面的決心是非常重要的。因為過程中一定會帶來團隊中人員利益的變化，可能會加劇過程中各種矛盾的激化。對于變革中可能引發(fā)的問題，領導層面要盡量全面的關注，同時下定決心實施。在過程中，給予積極正向的引導。

2.在改革的措施方面，一方面要理清現(xiàn)存管理問題，加強管理能力，對灰色地帶的工作明確責任。配合這方面的工作有：管理流程的梳理、組織架構的調整以及部門職責的梳理。通過基礎管理制度的完善，把能明確的事情先確定下來?；A管理能力的提升往往會帶來事半功倍的效果，通過制度化的約定，減少不必要的扯皮推諉；另一方面，要面向未來，通過相關機制的建立，加強各部門的溝通。在企業(yè)的運行過程中，有些事情是必須在多方的合作中才能完成的。對于多方在各環(huán)節(jié)中的責任可能很難通過職責加以確定。解決問題的方法有：正式團隊溝通機制的確定，對于一些特定任務工作，定期在各部門之間展開討論，解決工作中遇到的問題。避免總是采取私下里人盯人的溝通方式以解決問題；部門負責人之間的相互輪崗，也使人能更好的設身處地的站在他人的角度思考問題；績效考核指標的確定，也在很大程度上牽引部門主體行為。如果績效考核指標的制定只是圍繞部門的關鍵任務進行，而對團隊合作之間沒有要求，很自然會導致各部門之間只顧自己這頭。

3.部門墻的打破需要企業(yè)文化的保障。文化一詞，雖然聽起來比較虛，但其實是滲透在企業(yè)管理的方方面面。例如，我們佐佑在合作文化的營造方面還是做的蠻好。在我們的管理理念中始終強調著共享與合作，鼓勵大家分享、合作和互助。這樣的文化能讓員工感受到團隊合作是非常值得鼓勵、贊許的，從而自然而然不斷調整著自己的工作態(tài)度和行為。但文化固化下來是有慣性的，對于很多老牌的國有企業(yè)來說，這種團隊文化的營造不是一朝一夕的事情，是需要花大力氣進行改變的。必要時候可能需要在關鍵事件的出發(fā)下，才可以促成其質的變化。

部門墻是大多數(shù)大型企業(yè)組織所面臨的常見管理問題，其過程的解決也是一個系統(tǒng)工程，不是一句話、一個人、一個方法就能在短時間改變的，需要組織下定決心，以積極的態(tài)度，系統(tǒng)的方法，在過程中不斷改進和完善。