德國伍爾特集團公司

伍爾特集團的奮斗目標(biāo)一直很明確，并表現(xiàn)在長期循環(huán)上，這當(dāng)然不僅僅是一個季度到下一個季度中。沒有盈利的發(fā)展是致命的，這是成功家族企業(yè)的鐵律之一?？扇藗兪侨绾卧诎雮€世紀(jì)都能持續(xù)地、成功地實現(xiàn)這一要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提高股東價值。伍爾特集團對它完全不感興趣，哪怕這關(guān)乎伍爾特的個人財產(chǎn)。 　不，要真是這樣的話，他永遠(yuǎn)也不會榮升為德國最富有的人之一。企業(yè)之所以運作良好，因為他堅持的還是自己在螺絲廠當(dāng)學(xué)徒時學(xué)會的原則?！澳鞘俏?6歲的時候，爸爸讓我去杜塞爾多夫14天，還說，‘現(xiàn)在，你也去賣賣東西吧’。”直到今天，他對這段經(jīng)歷仍然念念不忘。正是在杜塞爾多夫的這14天中，他認(rèn)識到顧客對于一家企業(yè)至關(guān)重要的意義。 　從那以后，顧客永遠(yuǎn)是伍爾特集團的中心。在萊因哈德·伍爾特的要求下，兩萬多名跑外勤銷售的員工——銷售手工業(yè)工廠里所有種類的商品，從螺絲、螺母和工作臺、角向磨光機到冬季在建筑工地穿的防寒服等——應(yīng)該不僅僅只是銷售人員。他們要遵循伍爾特在“管理藝術(shù)成功秘訣”主導(dǎo)思想里的信條。第一條就是“永遠(yuǎn)不要欺騙顧客”。接著還有“不簽訂任何建立在謊言上的訂單”或者“給顧客提供絕對公平的保證書”及直接帶有成功導(dǎo)向的信條——“每個星期都拜訪顧客一次”。 　伍爾特本人對媒體講述的這幾個小故事折射出以顧客為中心的宗旨在他心目中的地位，以及人們今天該如何表達(dá)這一點?！督?jīng)理人》雜志上報道說，如果有必要的話，這位老總還會負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)。因為當(dāng)他發(fā)現(xiàn)總部的員工太得意自滿時，他會不假思索地到金策爾斯奧的市政局申請游行，親自將手推車一直推回公司舊址。 　這樣做的目的是要在職員面前重現(xiàn)公司發(fā)家的歷史。萊因哈德·伍爾特當(dāng)年在父親手下當(dāng)學(xué)徒時，正是用這樣的手推車供應(yīng)螺絲產(chǎn)品，時至今日，他已成為駕駛私人飛機的飛行愛好者。 　在接受《明鏡》周刊的訪問時，這位企業(yè)家又儼然成為電腦反對者。他說，在拿走推銷員的筆記本電腦后，他們的營業(yè)額反而提高了。這是一則頗有意思的故事，聽起來也絕對在情理之中。因為拿走電腦后，顧客的重要性被提升到最前列。“如果銷售員一直埋頭鼓搗自己的小盒子，而不是目視顧客，和他閑聊天氣、度假或者旅游之類，這可是極度沒有禮貌的行為。另外，我們從調(diào)查中得知，每個銷售員在顧客那里平均只有不多不少19分鐘。如果在冬天，光電腦啟動就耗去了寶貴的一分鐘，這可是銷售時間的5%，我們可承受不了這樣的損失?！?　銷售人員要禮貌友好地對待顧客，和他們搞好關(guān)系。他們還要可靠、公正和誠實，只有這樣才會對企業(yè)大有助益。事實上，對于一家公司來說，最重要的莫過于說服盡可能多的潛在客戶，讓他們愿意掏錢購買自己的產(chǎn)品。 　即便對待顧客公平合理，如春天般溫暖，但如果拿不出相應(yīng)產(chǎn)品，終究也是白獻殷勤，無法在市場上取得成功。顧客最終還是想讓自己的錢用得物有所值，而不是只圖個愉快的氛圍。開發(fā)更具競爭力的產(chǎn)品幾乎可以說是一家公司成功的砝碼。 　伍爾特集團也重視創(chuàng)新。企業(yè)里有大約兩百名工程技術(shù)人員專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)。如果你認(rèn)為螺絲和組裝器械都是些簡單的玩意兒，新產(chǎn)品沒有開發(fā)空間的話，那可就大錯特錯了。伍爾特?fù)碛卸囗棇＠覄?chuàng)新還是公司另一項原則的前提：“質(zhì)量決定價格。” 　這名家族企業(yè)家從不加入建材市場上的價格戰(zhàn)。與此相反，他選擇相對而言更貴的銷售渠道，并在每個包裝箱上都打上伍爾特商標(biāo)，讓施工的人員立馬就能辨識出，自己使用的正是高質(zhì)量產(chǎn)品。 　為了在這種經(jīng)營策略下保證收益，他采用盡可能小的縱向生產(chǎn)范圍，這與汽車制造業(yè)中的許多成功企業(yè)（包括保時捷）長期以來所施行的一樣。幾乎全部部件他都按照自己的設(shè)計、專利和預(yù)先設(shè)定外包生產(chǎn)，80%的供貨商來自德國，他的產(chǎn)品中只有4%由企業(yè)自行生產(chǎn)。建筑行業(yè)多年來持續(xù)性衰退、手工業(yè)破產(chǎn)潮迫使他不得不降低成本，但有一點他從來不予考慮：解雇員工。盡管現(xiàn)在很多處于繁榮階段的公司在解雇員工時從來不假思索，可對他來說這就是對企業(yè)文化的背離。 　半個世紀(jì)過去了，萊因哈德·伍爾特成績驕人，這讓許多信奉股東價值觀的專家大跌眼鏡。這可是一番不可思議的成就。和過去一樣，公司的創(chuàng)始人在謀劃未來時的思路完全迥異于時髦的、順應(yīng)風(fēng)潮的管理界學(xué)者。 　伍爾特宣稱，自己的企業(yè)至少還可以生存500年，因為60年過去了，它還處在開始階段，還是一名朝氣蓬勃的年輕人。伍爾特已經(jīng)為公司的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，他認(rèn)為，管理藝術(shù)和對員工的激勵是公司在未來戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢。盡管他在1994年就從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子中退了下來，但只要他還健在，他將會不遺余力地保持這種特色。 　還有一些方法有助于保持伍爾特集團的長治久安和未來的競爭力，如在地區(qū)及公司所在地人們心目中的社會定位。萊因哈德·伍爾特為家鄉(xiāng)海爾布隆-法蘭克地區(qū)的發(fā)展所作的貢獻無人能及。他不僅擔(dān)任了“地區(qū)市民自發(fā)組織”的主席、卡爾斯魯厄青少年培訓(xùn)的教授，還是兩所博物館的贊助人。 　在金策爾斯奧螺絲和螺紋博物館，他展出了和企業(yè)直接相關(guān)的技術(shù)陳列品。在伍爾特博物館的金策爾斯奧和施瓦本廳內(nèi)，他不斷變化著省內(nèi)展覽的文化主題。辦展覽同樣也是出于對員工們文化需要的考慮。 　在這期間，伍爾特的收藏品已經(jīng)接近8000件，其中有著名藝術(shù)家愛德華多·奇利達(dá)、馬克斯·恩斯特、大衛(wèi)·霍克尼和巴勃羅·畢加索的畫作。在過去的40年內(nèi)，萊因哈德·伍爾特每年都能得到200件作品——平均每兩天一件！ 　即便是在萊因哈德·伍爾特百年之后，這些藏品和宏偉的現(xiàn)代博物館建筑還將繼續(xù)存世。這些可以說是對他的紀(jì)念。人們還可以透過它看出成功的家族企業(yè)家和雇員遵循著同樣的原則：物質(zhì)成功非常重要。對員工來說是價格不菲的汽車，對老板來說則是私人飛機、游艇或者藝術(shù)品。 　社會的認(rèn)可同樣重要。對老板而言，社會認(rèn)可指的就是公眾的反響。如果光有錢而沒有公眾的認(rèn)可，也是件得不償失的事情。萊因哈德·伍爾特行為的動機就在于此。當(dāng)公司的這位元老過世以后，人們還會繼續(xù)談?wù)撍粝碌牟┪镳^。博物館成為了永恒的認(rèn)可標(biāo)志。2100433B

1945年

擁有20多年行業(yè)經(jīng)驗的Adolf Würth在德國南部的Künzelsau創(chuàng)建了供應(yīng)螺絲，螺帽和螺釘?shù)呐l(fā)公司。

1954年

Adolf Würth去世后，他19歲的兒子Reinhold接手了公司的運營，當(dāng)時的年銷售額約80，000歐元。

1970年

在公司成立25周年的時候，銷售額提高了50%，達(dá)到3290萬歐元，此前，伍爾特已經(jīng)在美國和南非創(chuàng)建了分公司。

1990年

伍爾特在前東德建立了公司。

1992年

1992年5月15日座落在Künzelsau-Gaisbach新的公司總部大樓正式使用，這座現(xiàn)代化的大廈中還包含一個對公眾開放的藝術(shù)博物館。

2001年

2001年1月1日，集團的管理交給了新的團隊，新的董事會成員包括Walter Jaeger 博士(主席), Rolf Bauer (副主席), 和 Bettina Würth.

2004年

2004財政年是伍爾特集團60年發(fā)展歷史上最成功的一年，銷售額達(dá)到了62億歐元。

半個世紀(jì)以來，公司一直秉持著獨特的企業(yè)文化。公司還有一名非資本主義唯技術(shù)論者的上司，而且是一名博學(xué)多才、受過良好教育、敏銳善察的上司，一名在企業(yè)哲學(xué)中貫徹以人為本的上司。他的最高信條是：“對人的培養(yǎng)引導(dǎo)對于企業(yè)的盈利或者虧損有超過50%的決定意義。與之相比，資金和產(chǎn)品反而占據(jù)次要地位?！?

誰要是把人置于企業(yè)哲學(xué)的核心地位，那他肯定會知道，時髦的公務(wù)用車、紅利等物質(zhì)獎勵固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。伍爾特集團里業(yè)績突出的員工能去瑞士或者加勒比海度假一至兩周。伍爾特還有一種鼓舞士氣的方式，盡管這種方式在利己主義和實利主義的世界顯得老土，可伍爾特一直都很珍視這種傳統(tǒng)——每年親自向工作表現(xiàn)出色的員工致謝。優(yōu)秀員工還會被授予鑲嵌金子或者寶石的“伍爾特榮譽胸針”，戴上它就是一種榮耀。除此之外，出色的業(yè)務(wù)推銷員還可以被吸納進入成功俱樂部或精英俱樂部。

產(chǎn)品類別：蝶閥、球閥、止回閥、閘閥、截止閥等

應(yīng)用行業(yè)：電力、石化、化工、鋼鐵、煤礦、電子、汽車、市政、造船、造紙、食品等領(lǐng)域.

產(chǎn)品應(yīng)用

WELL（威爾）閥門產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電力、石化、鋼鐵、煤礦、電子、汽車、市政、食品等領(lǐng)域。主要產(chǎn)品有蝶閥、球閥、閘閥、止回閥、隔膜閥等。近幾年來在電力、鋼鐵、有色金屬、化工、電子、造船、造紙汽車制造等行業(yè)WELL（威爾）產(chǎn)品都有良好的應(yīng)用業(yè)績，威爾耐腐蝕系列閥門獨有的PTFE閥座和閥板全包覆結(jié)構(gòu)設(shè)計，有效地解決了閥門密封性和耐腐性問題。

秉承科技創(chuàng)新與客戶導(dǎo)向的核心價值觀，始終致力于產(chǎn)品質(zhì)量提升和科技創(chuàng)新，研發(fā)并生產(chǎn)高性能電機。德國VEM商標(biāo)也成了電機市場的風(fēng)向標(biāo)。VEM作為德國第二大的機電設(shè)備制造商，擁有一系列完善而卓越的旋轉(zhuǎn)電機制造設(shè)備，其產(chǎn)品廣泛用于以下領(lǐng)域：機械工程、工程建設(shè)、化工、石油和天然氣、能源及環(huán)境工程、電廠設(shè)備、風(fēng)電、交通工程、鋼廠、軋機和造船廠等。

薩奇集團（SAATCHI）是德國薩奇集團 的終端凈水設(shè)備品牌，德國薩奇集團是歐洲最具實力的凈水設(shè)備集團公司，前身為WaterTreatment（W&T）公司，由德國人卡爾·本茨和庫爾特·阿爾德于1923在科隆創(chuàng)立。1945年，公司更名薩奇（SAATCHI），經(jīng)近一個世紀(jì)的發(fā)展，總部在設(shè)在法蘭克福薩奇集團公司，擁有15個分公司，在世界主要大都市開始建立自己的分銷中心，每年為全世界2800多萬家庭和100多萬家組織提供安全健康用水服務(wù)，成為世界上技術(shù)最先進，最系統(tǒng)化，最個性化的凈水設(shè)備供應(yīng)商。

薩奇集團（SAATCHI）是世界上最先提出安全健康的生活用水需要處理的品牌公司。薩奇凈水器標(biāo)志整體是一個水滴的形狀，經(jīng)過了螺旋式工藝的層層切割，它表示著該品牌的凈水設(shè)備處理的每一滴水都是經(jīng)過嚴(yán)密的高科技的層層凈化而來，以確保安全健康的品質(zhì)。