EPC工程總承包管理

1、大型建筑業(yè)企業(yè)的國(guó)際化

1.1　建筑業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

1.1.1　國(guó)際建筑市場(chǎng)現(xiàn)狀

1.1.2　國(guó)際建筑市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析

1.2　國(guó)際工程總承包市場(chǎng)的特征

1.2.1　以總承包能力為基礎(chǔ)培育企業(yè)價(jià)值鏈的增值點(diǎn)

1.2.2　現(xiàn)代信息和通信技術(shù)正在改變著工程項(xiàng)目管理的模式

1.2.3　總承包商占據(jù)國(guó)際建筑市場(chǎng)的主導(dǎo)地位

1.3　中國(guó)建筑業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式

1.3.1　中國(guó)建筑業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展背景

1.3.2　中國(guó)建筑業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

1.3.3　國(guó)際化背景下中國(guó)建筑業(yè)成長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變

1.3.4　建筑業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)性和長(zhǎng)期性

1.4　中國(guó)工程總承包企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略

1.4.1　建筑企業(yè)的基本發(fā)展戰(zhàn)略

1.4.2　工程總承包企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略

1.4.3　國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施

1.5　工程總承包企業(yè)的核心能力

1.5.1　工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素

1.5.2　工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的變革

1.5.3　工程總承包企業(yè)的核心能力

2、EPC工程總承包模式

2.1　傳統(tǒng)的DBB承發(fā)包模式

2.1.1　DBB模式及其合同結(jié)構(gòu)

2.1.2　DBB模式的特點(diǎn)

2.2　工程總承包模式

2.2.1　DB總承包模式

2.2.2　EPC總承包模式

2.3　項(xiàng)目管理總承包模式

2.3.1　CM模式

2.3.2　BOT模式

2.3.3　Partnering模式

2.3.4　PM模式

2.3.5　PC模式

2.4　EPC總承包與其他工程總承包模式的關(guān)系分析

2.4.1　施工總承包模式

2.4.2　設(shè)計(jì)和施工總承包

2.4.3　施工總承包、EPC總承包和BOT總承包

2.5　EPC工程總承包模式

2.5.1　EPC工程總承包模式的發(fā)展背景

2.5.2　EPC工程總承包的主要內(nèi)容

2.5.3　EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)程序

2.5.4　EPC項(xiàng)目中業(yè)主和承包商的責(zé)任范圍

2.5.5　EPC總承包項(xiàng)目的管理模式

3、EPC總包商的融資策略與項(xiàng)目資金管理

3.1　從“墊資”現(xiàn)象到帶資承包

3.1.1　國(guó)內(nèi)“墊資”承包現(xiàn)象的歷史淵源

3.1.2　國(guó)內(nèi)“墊資”現(xiàn)象的表現(xiàn)形式

3.1.3　帶資競(jìng)標(biāo)要求EPC總包商具備強(qiáng)大的融資能力

3.2　EPC總包商的融資渠道與融資策略

3.2.1　利用國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)進(jìn)行融資

3.2.2　利用國(guó)際金融市場(chǎng)融資

3.3　項(xiàng)目資金管理

3.3.1　項(xiàng)目資金管理模式

3.3.2　項(xiàng)目資金管理的基本內(nèi)容

4、EPC工程總承包投標(biāo)策略

4.1　工程投標(biāo)的基本理論及應(yīng)用

4.1.1　工程投標(biāo)的理論基礎(chǔ)

4.1.2　工程招投標(biāo)的一般程序

4.2　EPC工程總承包的投標(biāo)過程分析

4.2.1　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的工作流程

4.2.2　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的資格預(yù)審

4.2.3　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的前期準(zhǔn)備

4.2.4　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的關(guān)鍵決策點(diǎn)分析

4.3　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的具體策略

4.3.1　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的策略

4.3.2　EPC工程總承包項(xiàng)目報(bào)價(jià)的策略

5、EPC工程總承包的商務(wù)談判與合同管理

5.1　商務(wù)談判

5.1.1　商務(wù)談判及商務(wù)談判的基本模式

5.1.2　關(guān)于商務(wù)談判的兩種觀點(diǎn)

5.1.3　商務(wù)談判的策劃與運(yùn)作

5.1.4　合同價(jià)格的確定

5.1.5　合同條款的商務(wù)談判

5.2　合同管理

5.2.1　履約管理

5.2.2　變更管理

5.2.3　索賠管理

5.2.4　爭(zhēng)議的解決

5.3　對(duì)合同管理問題的探討

5.3.1　合同雙方的關(guān)系

5.3.2　招投標(biāo)的管理與實(shí)施

5.3.3　如何規(guī)避工程風(fēng)險(xiǎn)

6、EPC工程總承包的深化設(shè)計(jì)管理

6.1　工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作特征

6.1.1　設(shè)計(jì)階段的劃分

6.1.2　專業(yè)設(shè)計(jì)的版次管理

6.1.3　設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工的一體化

6.1.4　工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)范圍

6.2　深化設(shè)計(jì)的管理體系建立

6.2.1　初步設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)變更的管理

6.2.2　對(duì)設(shè)計(jì)的深化和協(xié)調(diào)管理

6.2.3　深化設(shè)計(jì)的管理方法

6.3　某大型房建項(xiàng)目深化設(shè)計(jì)管理實(shí)踐

6.3.1　工程初期在深化設(shè)計(jì)管理中遇到的困難

6.3.2　改進(jìn)深化設(shè)計(jì)管理的建議

6.3.3　本項(xiàng)目深化設(shè)計(jì)管理改進(jìn)后的啟示

6.4　施工圖深化設(shè)計(jì)的管理流程

6.4.1　深化設(shè)計(jì)管理的組織構(gòu)架

6.4.2　深化設(shè)計(jì)實(shí)施流程

6.4.3　施工圖深化設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)管理

7、EPC工程總承包中的分包商管理

7.1　工程建造中專業(yè)分包商管理的現(xiàn)狀

7.1.1　工程分包及分包模式

7.1.2　我國(guó)工程項(xiàng)目總分包體系下專業(yè)分包的現(xiàn)狀

7.1.3　目前我國(guó)建筑專業(yè)分包體系需要進(jìn)一步完善的內(nèi)容

7.1.4　對(duì)健全和發(fā)展我國(guó)專業(yè)分包體系的建議

7.2　EPC工程總承包項(xiàng)目下分包商的選擇

7.2.1　分包商采購(gòu)管理模式

7.2.2　總承包商與分包商的關(guān)系

7.2.2　分包商的選擇

7.3　EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)分包商的控制與管理

7.3.1　工程項(xiàng)目控制

7.3.2　總包對(duì)分包商工程質(zhì)量的管理

7.3.3　總包商對(duì)分包商進(jìn)度的管理

7.3.4　總包商對(duì)分包商的成本管理

7.3.5　總包商對(duì)分包商的安全管理

7.3.6　總包商對(duì)分包商工作的評(píng)價(jià)

8、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

8.1　EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)特征與成因

8.1.1　EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)劃分及特征

8.1.2　EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的成因

8.2　EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的具體程序

8.2.1　風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

8.2.2　風(fēng)險(xiǎn)分析

8.2.3　風(fēng)險(xiǎn)控制和處理

8.3　EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的全過程管理

8.3.1　項(xiàng)目投標(biāo)和議標(biāo)過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理

8.3.2　項(xiàng)目合同商務(wù)談判和簽約過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理

8.3.3　項(xiàng)目執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理

9、EPC工程總承包的采購(gòu)管理

9.1　EPC承包模式下物資采購(gòu)的重要意義

9.1.1　EPC模式下的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工之間的邏輯關(guān)系

9.1.2　EPC模式下采購(gòu)管理的價(jià)值

9.1.3　EPC模式下物資采購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

9.2　EPC模式下總包商的供應(yīng)商管理

9.2.1　供應(yīng)商資格審查和評(píng)價(jià)

9.2.2　后期評(píng)審和信用度管理

9.2.3　構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

9.3　EPC工程采購(gòu)實(shí)施及合同模式

9.3.1　EPC工程采購(gòu)評(píng)價(jià)的主要原則

9.3.2　EPC工程物資采購(gòu)的策略

9.4　物資采購(gòu)合同管理

9.4.1　采購(gòu)合同進(jìn)度管理

9.4.2　采購(gòu)合同接口管理

9.4.3　采購(gòu)合同質(zhì)量管理

9.4.4　采購(gòu)合同成本管理

9.4.5　采購(gòu)合同后管理

9.5　總包商采購(gòu)的內(nèi)部管理

9.5.1　采購(gòu)流程優(yōu)化

9.5.2　采購(gòu)組織和人力資源管理

9.5.3　內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制

9.5.4　電子化合同管理和工作模式

9.6　EPC企業(yè)的集中采購(gòu)模式

9.6.1　集中采購(gòu)的管理優(yōu)勢(shì)

9.6.2　集中采購(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)

9.6.3　集中采購(gòu)管理協(xié)調(diào)模型

9.6.4　集中采購(gòu)的實(shí)施過程

10、EPC總承包的組織管理體系

10.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn)

10.1.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵演變

10.1.2　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式演進(jìn)

10.1.3　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)

10.1.4　企業(yè)組織流程理論

10.2　國(guó)外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理模式

10.2.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式

10.2.2　項(xiàng)目管理模式

10.2.3　EPC工程公司的典型特征

10.3　我國(guó)大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新

10.3.1　EPC項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求

10.3.2　大型施工企業(yè)需要增強(qiáng)的組織功能

10.3.3　過渡期的組織模式

10.4　EPC項(xiàng)目組織模式

10.4.1　EPC總承包企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)

10.4.2　EPC項(xiàng)目組織的基本模式

10.4.3　項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求

（一）工程總承包、FIDIC及EPC概述

1 、工程總承包管理難點(diǎn)探討，項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）、項(xiàng)目管理承包（PMC）、設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工（EPC）/交鑰匙總承包、設(shè)計(jì)－施工總承包（DB）操作實(shí)務(wù)，工程總承包風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及糾紛處理技巧

2 、“代建制”與工程總承包和工程項(xiàng)目委托管理兩種管理模式的區(qū)別與聯(lián)系

3 、FIDIC合同條件下的建設(shè)工程招投標(biāo)、清單計(jì)價(jià)與工程擔(dān)保實(shí)務(wù)操作

4 、實(shí)施過程管理和付款申請(qǐng)、進(jìn)度管理、成本管理

5 、工程變更和合同價(jià)格調(diào)整、索賠、爭(zhēng)端與仲裁

（二）EPC總承包項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)

1、工程項(xiàng)目：市場(chǎng)、政策、時(shí)間的三重壓力

2、EPC工程總承包模式介紹

3、EPC項(xiàng)目概述

4、EPC項(xiàng)目生命周期

（三）EPC項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)管理

1、EPC項(xiàng)目可行性研究

1）風(fēng)險(xiǎn)分析

2）財(cái)務(wù)決策

2、項(xiàng)目初步方案設(shè)計(jì)

3、方案評(píng)估和技術(shù)評(píng)審

4、工作任務(wù)分解與WBS工具

5、進(jìn)度計(jì)劃編制

6、人員費(fèi)率設(shè)計(jì)與項(xiàng)目造價(jià)預(yù)算

7、設(shè)計(jì)進(jìn)度和成本控制

8、案例分析

（四）EPC項(xiàng)目采購(gòu)管理

1、EPC項(xiàng)目采購(gòu)流程

2、EPC項(xiàng)目招投標(biāo)管理

1）如何準(zhǔn)備招投標(biāo)文件

2）投標(biāo)人會(huì)議和資格審查

3）評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和決標(biāo)

4）國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)

5）國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)

3、采購(gòu)合同談判和雙贏談判技巧

4、EPC項(xiàng)目合同管理

1）EPC合同條件和條款

2）商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

3）種主要的合同類型及其計(jì)算

5、采購(gòu)成本控制

6、案例分析

（五）EPC項(xiàng)目施工管理

1、EPC項(xiàng)目范圍控制

2、變更和爭(zhēng)議管理

3、用掙值法控制項(xiàng)目成本

4、質(zhì)量管理流程和工具

5、安全管理

6、分包商和供應(yīng)商管理

1）如何跟蹤下包項(xiàng)目進(jìn)度

2）如何考核下包工作績(jī)效

3）合同款支付技巧

4）索賠與反索賠

7、案例分析

（六）總結(jié)和交流

1、 課題研究與總結(jié)

2 、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和交流

3、改進(jìn)方向

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作者認(rèn)為，EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂?xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤(rùn)。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計(jì)（或深化設(shè)計(jì)）、采購(gòu)、施工以及調(diào)試驗(yàn)收的管理，因此，本書所探討的EPC工程總承包管理是廣義的而不僅僅局限于FIDIC合同含義。設(shè)計(jì)施工一體化即EPC模式是成功實(shí)施BT、BOT項(xiàng)目的基礎(chǔ)，帶有融資性質(zhì)的BT、BOT項(xiàng)目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項(xiàng)目建造的全部成本要素。施工總承包項(xiàng)目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)的空間，承建商只是通過施工方案優(yōu)化控制項(xiàng)目建造的很有限的部分成本要素。對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目而言，更加重要的是總承包商有機(jī)會(huì)通過把握設(shè)計(jì)優(yōu)化機(jī)會(huì)以及EPC的一體化降低整個(gè)工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。

王伍仁，教授級(jí)高級(jí)工程師，享受國(guó)務(wù)院政府特殊津貼工程專家，國(guó)家一級(jí)注冊(cè)建造師，英國(guó)皇家特許建造師?，F(xiàn)任中國(guó)建筑股份有限公司總工程師，上海環(huán)球金融中心（SWFC）總承包聯(lián)合體項(xiàng)目總經(jīng)理。1984年，“中國(guó)建筑”在海外承攬的第一個(gè)總承包EPC交鑰匙工程——伊拉克凱菲爾·西納菲亞的庫(kù)發(fā)壩工程中任機(jī)電設(shè)備安裝隊(duì)長(zhǎng)，隨后擔(dān)任了合同總額2.4億美元的新辛迪亞壩工程總承包項(xiàng)目的副總經(jīng)理兼總工程師?；貒?guó)后曾擔(dān)任過總部海外業(yè)務(wù)部副總工程師、副總經(jīng)理，資金管理部總經(jīng)理，總承包部總經(jīng)理，科技開發(fā)部總經(jīng)理，審計(jì)與監(jiān)事局局長(zhǎng)，市場(chǎng)與項(xiàng)目管理部總經(jīng)理，公司副總工程師等職務(wù)。30多年的多種大型工程建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)踐以及企業(yè)總部多崗位經(jīng)歷使他在工程總承包項(xiàng)目管理以及企業(yè)的投融資、資金、合約管理等方面積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)的成長(zhǎng)以及工程總承包項(xiàng)目管理形成了自己獨(dú)到的見解。

EPC工程總承包管理流程及主要過程圖解：

1）EPC總承包建設(shè)模式流程圖

2）EPC總承包建設(shè)模式計(jì)劃管理流程圖

3）EPC總承包建設(shè)模式實(shí)施過程管理流程圖

4）EPC總承包建設(shè)模式跟蹤與控制過程流程圖

5）EPC總承包建設(shè)模式合同管理與風(fēng)險(xiǎn)分析流程圖

6）EPC總承包建設(shè)模式投標(biāo)階段流程圖

2019年12月23日，為貫徹落實(shí)《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》和《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕19號(hào)），住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)聯(lián)合印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》，文件要求工程總承包單位應(yīng)當(dāng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理，配備相應(yīng)管理人員工程總承包（EPC）項(xiàng)目管理師，加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的協(xié)調(diào)，完善和優(yōu)化設(shè)計(jì)，改進(jìn)施工方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的有效管理控制，工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟悉工程技術(shù)和工程總承包項(xiàng)目管理知識(shí)以及相關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力和良好的職業(yè)道德。

2020年08月28日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、教育部、科技部、工業(yè)和信息化部、自然資源部、生態(tài)環(huán)境部、人民銀行、市場(chǎng)監(jiān)管總局和銀保監(jiān)會(huì)聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化發(fā)展的若干意見》，意見指出：大力推行工程總承包。新型建筑工業(yè)化項(xiàng)目積極推行工程總承包模式，促進(jìn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工深度融合。引導(dǎo)骨干企業(yè)提高項(xiàng)目管理、技術(shù)創(chuàng)新和資源配置能力，培育具有綜合管理能力的工程總承包企業(yè)，落實(shí)工程總承包單位的主體責(zé)任，保障工程總承包單位的合法權(quán)益。

工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理、工程總承包（EPC）項(xiàng)目管理師。