供應(yīng)商管理管理誤區(qū)

無節(jié)制壓低采購單價

在制造業(yè)成本構(gòu)成中 ，原材料或零部件一般都占有很高的份額，企業(yè)高管對原材料或零部件成本予以關(guān)注，這本在情理之中。但是，管理者會不知不覺地把關(guān)注的焦點放在了原材料或零部件的采購單價上，并期望通過無節(jié)制壓低供應(yīng)商價格，來提高自身成本競爭優(yōu)勢。

無節(jié)制壓低采購單價的后果是嚴(yán)重的，供應(yīng)商或者因為無利可圖而被迫停止供貨，更壞的情況是供應(yīng)商為了生存而采取以次充好的應(yīng)對策略?？梢?，期望無限壓低資源價格來獲得成本優(yōu)勢，不僅背離了精益管理思想，而且企業(yè)還可能為此付出慘痛代價。

太多審核監(jiān)管，太少輔導(dǎo)支持

許多企業(yè)抱怨，供應(yīng)商能力低下，品質(zhì)、交貨等總是達不到要求。面對問題，許多管理者想到的是，通過加強審核監(jiān)督，甚至采用重罰等手段來達到目的。至于對供應(yīng)商實施輔導(dǎo)，幫助提升管理水平方面，則沒有意識或少有作為。其結(jié)果是，供應(yīng)商能力提升緩慢，考核和處罰還會增加供需雙方的不信任感，以至于出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象發(fā)生 。

能拖欠貨款成了被獎賞的能力

有的企業(yè)以為，能夠拖欠供應(yīng)商貨款是采購方值得稱道的能力，并以此來考核采購的工作績效。其結(jié)果是，企業(yè)想方設(shè)法拖欠貨款，還經(jīng)常找供應(yīng)商茬子，以品質(zhì)不良或交貨延遲等為理由不支付或少支付。這樣做的后果是，企業(yè)信用和形象嚴(yán)重受損。我的一個供應(yīng)商朋友就告訴我，他再也不想和國內(nèi)某大牌企業(yè)做生意了，原因是對方不僅做事霸道，而且支付信用很差。

供應(yīng)商不行就換

在一些企業(yè)看來，更換供應(yīng)商易如反掌，因為有太多的中小企業(yè)等著成為他們的供應(yīng)商。在不斷更換供應(yīng)商的過程中，這些企業(yè)確實能夠從中得到實惠。但是，這樣做的缺點也是顯而易見的，那就是在供應(yīng)鏈整體能力提升方面無所作為，缺乏積累，而且還會在企業(yè)信用和形象上遭受莫大的損失。

這些認識誤區(qū)和錯誤做法，不利于企業(yè)整體實力的提升，更會阻礙企業(yè)壯大變強的進程 。

1.1制定目的

為規(guī)范供應(yīng)商開發(fā)流程,使之有章可循,特制定本規(guī)章.

1.2適用范圍

本公司新廠商之開發(fā)工作,除另有規(guī)定外,悉依本規(guī)章執(zhí)行.

1.3權(quán)責(zé)單位

采購部負責(zé)本規(guī)章制定,修改,廢止之起草工作.

總經(jīng)理負責(zé)本規(guī)章制定,修改,廢止之核準(zhǔn).

供應(yīng)商開發(fā)程序

2.1供應(yīng)商開發(fā)權(quán)責(zé) BR>采購部負責(zé)供應(yīng)商開發(fā)主導(dǎo)工作.

開發(fā)部負責(zé)供應(yīng)商樣品的確認.

品管部,生技部,生管部,采購部組成廠商調(diào)查小組,負責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查評核.

2.2供應(yīng)商資訊來源

新供應(yīng)商資訊來源一般有下列方式:

各種采購指南.

新聞傳播媒體,如電視,廣播,報紙等.

各種產(chǎn)品發(fā)表會.

各類產(chǎn)品展示(銷)會.

行業(yè)協(xié)會.

行業(yè)或政府之統(tǒng)計調(diào)查報告或刊物.

同行或供應(yīng)商介紹.

公開征詢.

供應(yīng)商主動聯(lián)絡(luò).

(10)其他途徑.

2.3供應(yīng)商問卷調(diào)查

2.3.1問卷設(shè)計

問卷設(shè)計由采購部主導(dǎo),品管,開發(fā)等單位協(xié)助.設(shè)計應(yīng)注意的事項有:

依本公司需要設(shè)計內(nèi)容及格式.

應(yīng)盡可能掌握,了解供應(yīng)商的資訊.

易于填寫.

通俗易懂.

便于整理.

2.3.2供應(yīng)商基本資料表

應(yīng)由廠商填寫《供應(yīng)商基本資料表》.該表包括下列內(nèi)容:

公司名稱,地址,電話,傳真,E-mail,網(wǎng)址,負責(zé)人,聯(lián)系人.

公司概況,如資本額,成立日期,占地面積,營業(yè)額,銀行訊息.

設(shè)備狀況.

人力資源狀況.

主要產(chǎn)品及原材料.

主要客戶.

其他必要事項.

2.3.3供應(yīng)商問卷調(diào)查表

供應(yīng)商問卷調(diào)查表,一般包括下列內(nèi)容:

材料零件確認.

品質(zhì)驗收與管制.

采購合同.

請款流程.

售后服務(wù).

建議事項.

2.4供應(yīng)商開發(fā)流程

尋找供應(yīng)商.

填寫供應(yīng)商基本資料表.

與供應(yīng)商洽談.

必要時作樣品鑒定.

供應(yīng)商問卷調(diào)查.

提出供應(yīng)商調(diào)查評核之申請.

采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險和制定動態(tài)的供應(yīng)商評價體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。

不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評價和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護上。

(1)建立供應(yīng)商階段性評價體系

采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。

建立供應(yīng)商進入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，50分-79分為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進入公司級的AVL維護體系。

建立供應(yīng)商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進入AVL體系的時間進行全面的評價

供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和跟進。

供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析?；锇殛P(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進行全面的風(fēng)險分析和成本分析。

階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

(2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理

網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。

建立一個評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。

網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業(yè)務(wù)管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況。

(3)關(guān)鍵點控制的四項原則

關(guān)鍵點控制包括門當(dāng)戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。

門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意

從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%。如果僅由一家供應(yīng)商負責(zé)100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險。

供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。

而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理短期和長期目標(biāo)、短期和長遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標(biāo)和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。

(4)體系的維護

供應(yīng)商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評價。細化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。

學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進，對于供應(yīng)商的選擇評價、評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。

(5)供應(yīng)商選擇的十個原則

總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。

系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。

簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。

穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運作，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。

半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。

供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。

在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負責(zé)材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。

在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。

比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經(jīng)停產(chǎn)了。同時你也可以給你的設(shè)計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。

電阻市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。

在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。

下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。

在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名錄。

接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：

銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。

供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。

培訓(xùn)管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細的記錄。

設(shè)備管理，對設(shè)備的維護調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。

計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時與團隊成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進意向，可要求供應(yīng)商提供改進措施報告，做進一步評估。

在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有初步的了解。

在價格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間

同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟，促進供應(yīng)商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。

實際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。

高效的供應(yīng)商管理不僅可以提高企業(yè)管理水平，而且能大幅提升企業(yè)的盈利能力。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。減少出現(xiàn)缺陷的機會。但也有公司將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。

“六Σ”供應(yīng)商管理

○識別對象：確定可選的供應(yīng)商名單；

○成本評估：確定目標(biāo)與所需資源；

○優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；

○特性分析：分析選定的方案；

○執(zhí)行計劃：完成項目；

○成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題

供應(yīng)商管理簡介

雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護和保持雙贏關(guān)系上。

供應(yīng)商管理信息交流機制

信息交流有助于減少投機行為，進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：

（1）在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。

（2）實施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。

（3）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及制造過程中遇到的各種問題。

（4）供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商與制造商采購部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛。

（5）使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

供應(yīng)商管理供應(yīng)商激勵

要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時也使供應(yīng)商從合作中體會到雙贏機制的好處。

供應(yīng)商管理供應(yīng)商評價

要實施供應(yīng)商的激勵機制，就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進行評價，使供應(yīng)商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應(yīng)商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應(yīng)商的評價要抓住主要指標(biāo)或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準(zhǔn)時率是否提高了等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進。

供應(yīng)商管理供應(yīng)商方面

①增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享；

②增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定；

③成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；

④高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應(yīng)商的競爭力。

供應(yīng)商管理制造商方面

①增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；

②通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；

③減少和消除了不必要的對進購產(chǎn)品的檢查活動。

從對準(zhǔn)時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應(yīng)商與制造商的合作關(guān)系對于準(zhǔn)時化采購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關(guān)系，準(zhǔn)時化策略才能得到徹底貫徹落實，并取得預(yù)期的效果。準(zhǔn)時化采購中供需合作關(guān)系具有非常大的作用與意義。

從供應(yīng)商的角度來說，如果不實施準(zhǔn)時化采購，由于缺乏和制造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準(zhǔn)時化采購策略，把制造商的JIT思想擴展到供應(yīng)商，加強了供需之間的聯(lián)系與合作，在開放性的動態(tài)信息交互下，面對市場需求的變化，供應(yīng)商能夠做出快速反應(yīng)，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。對制造商來說，通過和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實施準(zhǔn)時化采購，管理水平得到提高，制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性與柔性增加了。

在供應(yīng)商與制造商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：傳統(tǒng)的競爭關(guān)系和合作性關(guān)系，或者叫雙贏關(guān)系（Win-Win）。兩種關(guān)系模式的采購特征有所不同。

供應(yīng)商管理競爭關(guān)系模式

是價格驅(qū)動。這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為：

（1）買方同時向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應(yīng)的連續(xù)性；

（2）買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制；

（3）買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。

供應(yīng)商管理雙贏關(guān)系模式

是一 種合作的關(guān)系，這種供需關(guān)系最先是在日本企業(yè)中采用。它強調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

（1）制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度；

（2）通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

（3）長期的信任合作取代短期的合同；

（4）比較多的信息交流。

前面一節(jié)介紹的準(zhǔn)時化采購采用的模式就是合作性的關(guān)系模式，供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對于實施準(zhǔn)時化采購是很重要的。

多數(shù)公司采用“六Σ”來進行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機會合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。

Raytheon的“六Σ”供應(yīng)商管理計劃包括六個解決步驟：①識別對象，確定可選的供應(yīng)商名單；②成本評估，確定目標(biāo)與所需資源；③優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；④特性分析，分析選定的方案；⑤執(zhí)行計劃，完成項目；⑥成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六Σ”的實施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項目的實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計算回報率，以及確定項目執(zhí)行的幾個階段。

當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進行合作時，許多時候無法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。

這種成本的計算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。

其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項目的實現(xiàn)成本。

Raytheon讓供應(yīng)商詳細了解其產(chǎn)品到達后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。

“六Σ”供應(yīng)商管理

識別對象：確定可選的供應(yīng)商名單；

成本評估：確定目標(biāo)與所需資源；

優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；

特性分析：分析選定的方案；

執(zhí)行計劃：完成項目；

成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題

供應(yīng)商管理內(nèi)容

供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù) （Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后 三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo) 的認識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

供應(yīng)商管理質(zhì)量指標(biāo)

（Quality）

常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡 單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。

質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元（10_0x1000 1_0x1000 1x1000）。這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

供應(yīng)商管理成本指標(biāo)

（Cost）

常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復(fù)雜，相信經(jīng) 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。

有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場 環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng) 險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。

供應(yīng)商管理按時交貨率

（On Time Delivery)

按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。

對于供應(yīng)商管理的庫存（Vendor Managed Inventory; VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險 很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門負責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責(zé)三個指標(biāo)，促使其通盤考慮。

上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標(biāo)，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。

供應(yīng)商管理服務(wù)指標(biāo)

（Service）

服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。

供應(yīng)商管理技術(shù)指標(biāo)

(Technology）

對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任 務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo)，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開 發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標(biāo)有利于促進采購方、供應(yīng)商利用先進技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表 明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。 信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動力。

供應(yīng)商管理資產(chǎn)管理

(Asset）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制 和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以， 供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。

在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同： 例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段。現(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得 到年度降價的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應(yīng)商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達標(biāo)往往是雙贏的做法。

供應(yīng)商管理員工與流程

（People and Process）

對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流 程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

指標(biāo)的價值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點。具體指標(biāo)上，要力求簡單、實用、平衡。

一、供應(yīng)商管理原則和制度

1.公司采購部或配套部主管供應(yīng)商，生產(chǎn)制造、財務(wù)、研發(fā)等部門予以協(xié)助。

2.對選定的供應(yīng)商，公司與之簽訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙言互惠條件。

3.公司可對供商評定信用等級，根據(jù)等級實施不同的管理。

4.公司定期或不定期地對供應(yīng)商進行評價，不合格的解除長期供應(yīng)合作協(xié)議。

5.公司對零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。

二、供應(yīng)商選擇與評估

公司制定如下篩選與評定供應(yīng)商級別的指標(biāo)體系

1.質(zhì)量水平。包括：(1)物料來件的優(yōu)良品率;(2)質(zhì)量保證體系;(3)樣品質(zhì)量;(4)對質(zhì)量問題的處理。

2.交貨能力。包括：(1)交貨的及時性;(2)擴大供貨的彈性;(3)樣品的及時性;(4)增、減訂貨貨的批應(yīng)能力。

3.價格水平。包括：(1)優(yōu)惠程度;(2)消化漲價的能力;(3)成本下降空間。

4.技術(shù)能力。包括：(1)工藝技術(shù)的先進性;(2)后續(xù)研發(fā)能力;(3)產(chǎn)品設(shè)計能力;(4)技術(shù)問題材的反應(yīng)能力。

5.后援服務(wù)。包括：(1)零星訂貨保證;(2)配套售后服務(wù)能力。

6.人力資源。包括：(1)經(jīng)營團隊;(2)員工素質(zhì)。

7.現(xiàn)有合作狀況。包括：(1)合同履約率;(2)年均供貨額外負擔(dān)和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽關(guān)系。

三、供應(yīng)商選擇辦法

1.對每類物料，由采購部經(jīng)市場調(diào)研后，各提出5~10家候選供應(yīng)商名單;

2.公司成立一個由采購、質(zhì)管、技術(shù)部門組成的供應(yīng)商評選小組;

3.評選小組初審候選廠家后，由采購部實地調(diào)查廠家，雙方協(xié)填調(diào)查表;

4.經(jīng)對各候選廠家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。

四、核準(zhǔn)為供應(yīng)商的，始得采購;沒有通過的，請其繼續(xù)改進，保留其未來候選資格。

五、每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。

六、公司可給供應(yīng)商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應(yīng)商辦法。

七、對最高信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。

八、供應(yīng)商管理辦法

1.公司對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進行質(zhì)量檢查。

2.公司定期或不定期地對供應(yīng)商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。

3.公司減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險。

4.公司制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。

5.公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)部門，可對供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴散、不泄密。

6.公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應(yīng)商，可以投資入股，建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

每一家公司都希望自己可以找到能提供品質(zhì)好，服務(wù)態(tài)度好，供貨時間到位，產(chǎn)品出廠后不會掉鏈子的供應(yīng)商，但是往往事與愿違。要么他們提供的原材料質(zhì)量的確不錯，但是不一定忠誠，要么忠誠的供應(yīng)商不能提供質(zhì)量可靠的材料。面對這些問題，企業(yè)就會無奈的不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，更換供應(yīng)商?！芭R淵羨魚，不如退而織網(wǎng)”，與其苦苦尋找他們，還不如好好的培養(yǎng)優(yōu)秀的供應(yīng)商。

首先，應(yīng)該用平等的身份與供應(yīng)商交流。在這個社會里，有錢似乎就是“大爺”，往往需方在供方面前，都會有一種居高臨下的心態(tài)，總覺得是自己在挑選別人。其實反過來看，何嘗又不是別人在挑選自己呢，因為供應(yīng)商也會遇到許多不同的采購者，會因人而宜的采取交易策略。只有放下身段，和人家平等交流，才有可能獲得別人的好感和信任。說得專業(yè)一點，就是一切事宜都應(yīng)該在平等自愿的前提下進行談判。定立的合同的前提應(yīng)該平等自愿，不僅享受的權(quán)利應(yīng)該平等，負的責(zé)任也應(yīng)該平等。不要去強迫別人接受一些不平等的事項，也不要作一些無謂的免責(zé)聲明。

其次，應(yīng)該誠信的與供應(yīng)商溝通。在獲得別人的好感之后，不能因為一時的小利而欺詐他人。人與人之間，最怕的就是“殺熟”，也只是熟人才能真正的傷害熟人。因為熟悉的人彼此最信任。在建立了長久的合作伙伴關(guān)系

之后，不要利用別人的信任去做一些投機倒把的事情。因為一旦被人抓住現(xiàn)行之后，不但雙方以前的合作關(guān)系會破離，而且自己在這個行業(yè)圈子里也失去了良好的信譽。在這個信用為天的社會里，失去了信譽也就失去了主動的機會。

然后，應(yīng)該維護供應(yīng)商的利益。采購者在與供應(yīng)商打交道的時候，總喜歡把對方當(dāng)成“敵人”來看待，真正培養(yǎng)好的供應(yīng)商的方式是，要把他們當(dāng)成自己人，當(dāng)成自己的原材料生產(chǎn)廠的一部分。以雙方聯(lián)盟的心態(tài)來對抗外界可能遇到的一切挑戰(zhàn)和變動。只要這樣，別人才可能設(shè)身處地的為我們企業(yè)著想。企業(yè)在處理一切問題的一切原則都應(yīng)該是“大家好，才是真的好”。勿以自己企業(yè)的利益為天而置供應(yīng)商的利益于不顧。即使采購者本人也是一心為“公”，也辦不了好事。

最后，要認識到好的供應(yīng)商就是合適的供應(yīng)商，而不是業(yè)界內(nèi)最好的供應(yīng)商。每個企業(yè)，都希望能用最少的成本制造出最有價值的產(chǎn)品。在業(yè)界內(nèi)，最好的供應(yīng)商的確能提供最可靠的材料，但未必是最合適的。企業(yè)對供應(yīng)商的吸引力決定著供應(yīng)商對企業(yè)的忠誠度，雙方也應(yīng)該講究“門當(dāng)戶對”。我們企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候，應(yīng)該從自身的情況出發(fā)，多衡量下自己的規(guī)模，知名度，采購量等等。

供應(yīng)商管理手冊定義

采購方根據(jù)自身需求，將自己組織內(nèi)部對于供方的一系列標(biāo)準(zhǔn)要求，以文件形式闡述、傳達給供方，以使供方在提供服務(wù)或產(chǎn)品的過程中能夠得到詳細的可供查詢的信息指導(dǎo)。通常指書名。

供應(yīng)商管理手冊形式

現(xiàn)代化供應(yīng)商管理手冊通常有采購方出版的文書、書籍、光盤等形式出現(xiàn)。

如在汽車供應(yīng)鏈中，奔馳、本田、大眾、豐田、奇瑞等公司均自有一套完善的供應(yīng)商管理手冊。本田SQM、豐田SQAM、大眾Formel-Q等。

供應(yīng)商管理手冊要點

供應(yīng)商管理手冊的內(nèi)容要切實體現(xiàn)本組織對于供方的系列要求，這些要求可能包括基礎(chǔ)的服務(wù)水準(zhǔn)、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量要求、采購條件、評價條件、周轉(zhuǎn)運輸、與產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的法律法規(guī)要求，必要時應(yīng)當(dāng)闡明上級客戶的要求。

供應(yīng)商管理手冊編寫

因此，編寫供應(yīng)商管理手冊的人員需要具備豐富完善的標(biāo)準(zhǔn)知識，并熟悉公司內(nèi)部流程要求、產(chǎn)品要求、品質(zhì)要求、采購戰(zhàn)略方面的要求，必要時應(yīng)熟知相關(guān)的法律法規(guī)知識。以真正指導(dǎo)供應(yīng)商能夠按組織要求提供產(chǎn)品或服務(wù)。該文件的編寫，可以以項目小組的形式成立，項目小組成員可以包含公司各方面成員，以便進行完善的文件評審。

前言

第一章供應(yīng)商管理概述 1

第一節(jié)供應(yīng)商管理的價值 2

一、供應(yīng)商管理的內(nèi)容 2

二、供應(yīng)商管理的作用 3

三、供應(yīng)商管理的流程 4

四、供應(yīng)商管理的常見問題 6

第二節(jié)外包供應(yīng)的判定與管理 8

一、外包模式的提出 8

二、外包的決策分析 10

三、外部供應(yīng)的風(fēng)險分析 16

四、外包計劃管理程序 19

第二章供應(yīng)商的選擇與認證 23

第一節(jié)供應(yīng)商的選擇 24

一、確定備選的供應(yīng)商 24

二、全面收集供應(yīng)商的資料 28

三、調(diào)查供應(yīng)商的基本資質(zhì) 30

四、判定供應(yīng)商的外部競爭力 34

五、選擇合格的供應(yīng)商 39

第二節(jié)供應(yīng)商的審核與認證 40

一、供應(yīng)商審核的方法與程序 41

二、確定供應(yīng)商審核的標(biāo)準(zhǔn) 44

三、供應(yīng)商的樣品試制認證 49

四、供應(yīng)商的產(chǎn)品中試認證 52

五、供應(yīng)商的產(chǎn)品批量認證 54

六、供應(yīng)商管理體系認證 55

第三節(jié)簽訂產(chǎn)品供應(yīng)合同 57

一、簽訂供應(yīng)合同的重要性 57

二、供應(yīng)合同的分類和內(nèi)容 59

三、規(guī)避供應(yīng)合同的潛在風(fēng)險 64

四、供應(yīng)合同的執(zhí)行與變更 65

第三章供應(yīng)價格與成本管理 73

第一節(jié)產(chǎn)品供應(yīng)價格分析 74

一、影響供應(yīng)價格的因素 74

二、供應(yīng)價格的市場調(diào)查 75

三、供應(yīng)商的報價分析 76

四、科學(xué)地確定供應(yīng)價格 80

第二節(jié)產(chǎn)品供應(yīng)價格商定 82

一、價格協(xié)商的目標(biāo)與原則 83

二、做好價格協(xié)商前的準(zhǔn)備 84

三、安排價格協(xié)商的順序 85

四、制定價格協(xié)商的策略 86

五、供應(yīng)價格協(xié)商的技巧 88

第三節(jié)產(chǎn)品供應(yīng)成本控制 90

一、選擇更低成本的采購方式 91

二、降低供應(yīng)程序成本 94

三、包裝和運輸方式優(yōu)化 95

四、降低產(chǎn)品驗收成本 98

五、輔導(dǎo)供應(yīng)商降低成本 99

第四章產(chǎn)品供應(yīng)的質(zhì)量控制 103

第一節(jié)產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量的調(diào)研展開 104

一、確定質(zhì)量調(diào)研的目標(biāo) 104

二、做好產(chǎn)品調(diào)研的準(zhǔn)備 105

三、產(chǎn)品質(zhì)量調(diào)研的展開 106

四、產(chǎn)品質(zhì)量調(diào)研的跟蹤 110

第二節(jié)供應(yīng)質(zhì)量的協(xié)議管理 111

一、供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計 111

二、供應(yīng)樣品的索取與驗證 113

三、簽訂產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量協(xié)議 115

四、嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)質(zhì)量規(guī)定 119

五、協(xié)助供應(yīng)商提升品質(zhì)水平 122

第三節(jié)產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量控制 126

一、派駐合格的檢驗人員 127

二、為供應(yīng)方提供技術(shù)指導(dǎo) 128

三、生產(chǎn)中的抽查與監(jiān)督 129

第四節(jié)入廠產(chǎn)品的嚴(yán)格驗收 130

一、產(chǎn)品驗收的事前規(guī)劃 130

二、產(chǎn)品驗收的流程管理 134

三、產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)格的判定 135

四、合格產(chǎn)品的及時接收 137

五、質(zhì)量異常的處理與索賠 139

第五章產(chǎn)品供應(yīng)的交期控制 141

第一節(jié)供應(yīng)交期的早期確認 142

一、確認交期的需求情況 142

二、核查供應(yīng)商的交付能力 144

三、分析供應(yīng)鏈上的交期 146

四、準(zhǔn)確核算交期成本 147

五、交期的日常管理 149

第二節(jié)供應(yīng)交期的全程控制 151

一、協(xié)定供應(yīng)商的供應(yīng)時間 152

二、為供應(yīng)商交付提供支持 153

三、跟催供應(yīng)商的交付進度 156

四、供應(yīng)商交期的事后考核 158

五、及時跟催不良品的處理 159

第三節(jié)交期延誤的有效處理 162

一、交期延誤的原因分析 162

二、交期延誤的責(zé)任區(qū)分 164

三、交期延誤的及時補救 165

四、交期延誤的有效改善 166

第六章供應(yīng)商管理E化 171

第一節(jié)E化環(huán)境下的協(xié)調(diào)管理 172

一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙因素 172

二、促進供應(yīng)鏈上的信息共享 173

三、供應(yīng)鏈上的協(xié)調(diào)管理 177

第二節(jié)精益制造與E化供應(yīng) 179

一、抱持JIT準(zhǔn)時化生產(chǎn)理念 179

二、精益供應(yīng)鏈的E化設(shè)計 182

三、精益供應(yīng)鏈的運作管理 184

第三節(jié)供應(yīng)商管理E化的實現(xiàn) 186

一、搭建供應(yīng)商E化管理平臺 186

二、整理、更新供應(yīng)商信息 187

三、供應(yīng)商信息的安全管理 190

第七章供應(yīng)商的績效考核 197

第一節(jié)建立供應(yīng)商績效考核體系 198

一、確定供應(yīng)商考核的目標(biāo) 198

二、選定供應(yīng)商績效考核方式 199

三、設(shè)計供應(yīng)商績效考核指標(biāo) 201

四、供應(yīng)商績效分統(tǒng)計程序 203

第二節(jié)供應(yīng)商績效考核的實施 206

一、成立供應(yīng)商績效考核小組 207

二、明確績效考核人員的職責(zé) 207

三、供應(yīng)商績效考核的實施步驟 208

四、供應(yīng)商績效考核的常用方法 210

第三節(jié)供應(yīng)商績效考核后的處理 214

一、供應(yīng)商的分級管理 214

二、對供應(yīng)商的獎懲激勵 215

三、協(xié)助供應(yīng)商改善績效 217

第八章供應(yīng)商的關(guān)系管理 221

第一節(jié)分析與供應(yīng)商的關(guān)系 222

一、供應(yīng)商關(guān)系管理的本質(zhì) 222

二、供應(yīng)商關(guān)系管理的功能 223

三、供應(yīng)商合作關(guān)系的表現(xiàn)形式 225

四、供應(yīng)商關(guān)系管理的側(cè)重點 227

第二節(jié)　確定供應(yīng)商合作關(guān)系 228

一、供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展階段 228

二、確定雙方合作的深度 230

三、采供雙方的日常關(guān)系管理 232

四、建立戰(zhàn)略伙伴式關(guān)系 233

五、終結(jié)不良的供應(yīng)關(guān)系 235

第三節(jié)實施供應(yīng)商管理庫存 237

一、供應(yīng)目標(biāo)的時代挑戰(zhàn) 237

二、建立VMI管理機制 238

三、制訂聯(lián)合庫存管理策略 240

參考文獻 243

后記 244

2100433B

第一部分 互聯(lián)網(wǎng)時代的供應(yīng)商管理

第一章 重新認識現(xiàn)代供應(yīng)商管理/ 3

第一節(jié) 供應(yīng)商管理的目標(biāo)和基本環(huán)節(jié)/ 3

第二節(jié) 對待供應(yīng)商的基本態(tài)度/ 6

第三節(jié) 供應(yīng)商管理的常見問題、解決方法及工作要點/ 7

第四節(jié) 基于大數(shù)據(jù)的供應(yīng)商管理/ 10

第二章 供應(yīng)商選擇與認證管理/ 13

第一節(jié) 供應(yīng)商的選擇/ 13

第二節(jié) 供應(yīng)商的審核與認證/ 16

第三節(jié) 確定合格供應(yīng)商/ 20

第三章 供應(yīng)商關(guān)系管理/ 25

第一節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理的本質(zhì)/ 25

第二節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理的側(cè)重點/ 27

第三節(jié) 與供應(yīng)商合作關(guān)系的表現(xiàn)形式/ 30

第四節(jié) 采供雙方的日常關(guān)系管理/ 32

第五節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的供應(yīng)商關(guān)系管理/ 33

第四章 供應(yīng)商質(zhì)量控制管理/ 35

第一節(jié) 實施供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量調(diào)研/ 35

第二節(jié) 供應(yīng)商早期參與/ 38

第三節(jié) 供應(yīng)商供貨質(zhì)量控制/ 40

第四節(jié) 協(xié)助供應(yīng)商提升品質(zhì)水平/ 41

第五章 供應(yīng)價格與成本管理/ 43

第一節(jié) 影響供應(yīng)價格的因素/ 43

第二節(jié) 供應(yīng)價格的市場調(diào)查/ 45

第三節(jié) 價格協(xié)商的目的與原則/ 46

第四節(jié) 產(chǎn)品供應(yīng)成本控制/ 48

第六章 供應(yīng)商交期管理/ 51

第一節(jié) 核查供應(yīng)商的交付能力/ 51

第二節(jié) 幫助供應(yīng)商縮短交期/ 53

第三節(jié) 協(xié)定供應(yīng)商的供應(yīng)時間/ 54

第四節(jié) 跟催供應(yīng)商的交付計劃/ 55

第七章 供應(yīng)商績效管理/ 57

第一節(jié) 供應(yīng)商績效考核的原則和內(nèi)容/ 57

第二節(jié) 供應(yīng)商績效考核的常用方法/ 58

第三節(jié) 協(xié)助供應(yīng)商改善績效/ 59

第二部分 供應(yīng)商管理流程

第八章 供應(yīng)商選擇與認證管理流程/ 65

第一節(jié) 供應(yīng)商選擇流程/ 65

第二節(jié) 供應(yīng)商審核流程/ 67

第三節(jié) 供應(yīng)商評估流程/ 69

第四節(jié) 供應(yīng)商認證流程/ 71

第五節(jié) 供應(yīng)商數(shù)量確定工作流程/ 72

第九章 供應(yīng)商關(guān)系管理流程/ 73

第一節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系建立流程/ 73

第二節(jié) 供應(yīng)商整合流程/ 75

第三節(jié) 深度發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系流程/ 77

第十章 供應(yīng)商質(zhì)量控制管理流程/ 79

第一節(jié) 供應(yīng)產(chǎn)品調(diào)研流程/ 79

第二節(jié) 供應(yīng)產(chǎn)品驗收流程/ 80

第三節(jié) 不良品處理流程/ 81

第四節(jié) 供應(yīng)商質(zhì)量控制流程/ 82

第五節(jié) 供應(yīng)商業(yè)績評定流程/ 84

第六節(jié) 供應(yīng)商動態(tài)調(diào)整流程/ 86

第十一章 供應(yīng)價格與成本管理流程/ 89

第一節(jié) 供應(yīng)價格調(diào)查流程/ 89

第二節(jié) 價格協(xié)商流程/ 91

第三節(jié) 供應(yīng)價格確定流程/ 92

第四節(jié) 降低產(chǎn)品驗收成本流程/ 94

第十二章 供應(yīng)交期管理流程/ 97

第一節(jié) 供應(yīng)交期控制流程/ 97

第二節(jié) 跟催供應(yīng)商交付流程/ 98

第三節(jié) 交期延誤的處理流程/ 99

第十三章 供應(yīng)商績效管理流程/ 101

第一節(jié) 供應(yīng)商績效考核流程/ 101

第二節(jié) 供應(yīng)商分級管理流程/ 103

第三節(jié) 供應(yīng)商績效改進流程/ 105

第四節(jié) 供應(yīng)商淘汰流程/ 107

第五節(jié) 供應(yīng)商申辯與投訴處理流程/ 109

第三部分 供應(yīng)商管理方案

第十四章 供應(yīng)商選擇與認證管理方案/ 113

第一節(jié) 供應(yīng)商基本資質(zhì)調(diào)查方案/ 113

第二節(jié) 供應(yīng)商審核標(biāo)準(zhǔn)制定工作方案/ 114

第三節(jié) 供應(yīng)商管理體系審核方案/ 115

第四節(jié) 供應(yīng)商選擇方案/ 117

第五節(jié) 供應(yīng)商工作考察方案/ 118

第十五章 供應(yīng)關(guān)系管理方案/ 121

第一節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系分類方案/ 121

第二節(jié) 終止不良供應(yīng)關(guān)系的解決方案/ 122

第三節(jié) 聯(lián)合庫存管理方案/ 124

第四節(jié) 供應(yīng)商深度合作方案/ 125

第五節(jié) 降低供應(yīng)商產(chǎn)品價格方案/ 127

第六節(jié) 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系工作方案/ 128

第十六章 供應(yīng)商質(zhì)量控制管理方案/ 131

第一節(jié) 產(chǎn)品質(zhì)量調(diào)研跟蹤方案/ 131

第二節(jié) 供應(yīng)商質(zhì)量審核方案/ 132

第三節(jié) 檢驗員駐廠工作方案/ 134

第四節(jié) 供應(yīng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行方案/ 135

第五節(jié) 產(chǎn)品質(zhì)量異常處理方案/ 136

第十七章 供應(yīng)價格與成本管理方案/ 139

第一節(jié)產(chǎn)品供應(yīng)價格確定方案/ 139

第二節(jié) 產(chǎn)品供應(yīng)成本控制方案/ 140

第三節(jié) 降低供應(yīng)商成本工作方案/ 142

第四節(jié) 優(yōu)化供應(yīng)商包裝及運輸費用工作方案/ 143

第十八章 供應(yīng)交期管理方案/ 145

第一節(jié) 供應(yīng)商交期控制方案/ 145

第二節(jié) 不良品跟催處理方案/ 146

第三節(jié) 供應(yīng)商交期延誤改善方案/ 148

第四節(jié) 供應(yīng)商交期跟蹤方案/ 150

第十九章 供應(yīng)商績效管理方案/ 153

第一節(jié) 績效考核人員工作方案/ 153

第二節(jié) 供應(yīng)商獎懲激勵方案/ 154

第三節(jié) 供應(yīng)商績效改善方案/ 155

第四節(jié) 不良供應(yīng)商淘汰方案/ 156

第五節(jié) 確保供應(yīng)商申辯渠道暢通工作方案/ 157

第四部分 供應(yīng)商管理表單與制度

第二十章 供應(yīng)商選擇與認證表單與制度/ 161

第一節(jié) 供應(yīng)商選擇與認證表單/ 161

第二節(jié) 供應(yīng)商選擇與認證制度/ 168

第二十一章 供應(yīng)商關(guān)系管理表單與制度/ 173

第一節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理表單/ 173

第二節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理制度/ 175

第二十二章 供應(yīng)商質(zhì)量控制管理表單與制度/ 179

第一節(jié) 供應(yīng)商質(zhì)量控制管理表單/ 179

第二節(jié) 供應(yīng)商質(zhì)量控制管理制度/ 182

第二十三章 供應(yīng)價格與成本管理表單與制度/ 187

第一節(jié) 供應(yīng)價格與成本管理表單/ 187

第二節(jié) 供應(yīng)價格與成本管理制度/ 190

第二十四章 供應(yīng)交期管理表單與制度/ 193

第一節(jié) 供應(yīng)交期管理表單/ 193

第二節(jié) 供應(yīng)交期管理制度/ 196

第二十五章 供應(yīng)商績效管理表單與制度/ 199

第一節(jié) 供應(yīng)商績效管理表單/ 199

第二節(jié) 供應(yīng)商績效管理制度/ 202

第二十六章 供應(yīng)商管理各崗位職責(zé)示范/ 207

第一節(jié) 供應(yīng)商開發(fā)主管崗位職責(zé)/ 207

第二節(jié) 供應(yīng)商監(jiān)控主管崗位職責(zé)/ 208

第三節(jié) 駐廠人員崗位職責(zé)/ 209

第四節(jié) 質(zhì)量檢測人員崗位職責(zé)/ 210

第五節(jié) 供應(yīng)商服務(wù)專員崗位職責(zé)/ 211

第六節(jié) 供應(yīng)商管理主管崗位職責(zé)/ 212

第七節(jié) 采購主管崗位職責(zé)/ 213

參考文獻/ 2142100433B