績效獎勵計劃

（1）流于形式

（2）加強員工競爭

（3）管理層和員工的摩擦

（4）成為工作加速器

（5）獎勵公式復雜

短期績效獎勵計劃

（1）績效加薪 將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起，績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會在以后服務的年限里得到累積。

（2）一次性獎金

（3）一次性支付的績效加薪。

（4）月/季度浮動薪酬

（5）特殊績效認可計劃

對績效超出預期水平很多的人給予的額外獎勵。

長期績效獎勵計劃

績效衡量周期在一年以上，對既定績效目標達成提供獎勵，通常3-5年一個周期。

其特點是：

（1）強調(diào)長期規(guī)劃和對組織未來可能產(chǎn)生影響的決策。

（2）增強所有者意識。

（3）增加員工收入。

（4）為員工提供了一種方便的投資工具。

個人績效獎勵計劃

針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。

適用條件：

（1）員工個人對工作完成情況有完全的控制力。

（2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、技術條件和生產(chǎn)條件必須是相對穩(wěn)定的。

（3）人力資源管理制度上必須有助于提高熟練程度。

（4）獎勵通常以實物產(chǎn)出為基礎，適用于生產(chǎn)性員工。

類型：

（1）直接計件工資計劃

（2）標準工時計劃

（3）差額計件工資

群體績效獎勵計劃

（1）利潤分享計劃

根據(jù)對某種組織績效指標的衡量來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

（2）收益分享計劃

企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益獎勵模式。

（3）成功分享計劃

用平衡記分卡來設定目標，對超越目標的情況進行衡量，根據(jù)衡量結果提供績效獎勵。

確定績效獎勵計劃，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。

（1）明確的績效目標

（2）靈活調(diào)整支付水平

（3）有助于整體績效的改善

（1）績效獎勵計劃只是整體薪酬的重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃。

（2）績效獎勵計劃必須與組織戰(zhàn)略、文化和價值觀保持一致，與經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。

（3）必須首先建立起有效的績效管理體系。

（4）有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起聯(lián)系。

（5）必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

（6）需要保持一定的動態(tài)性。2100433B

績效獎勵的種類

短期績效獎勵計劃

（一）績效加薪

1.績效加薪的概念及其優(yōu)缺點

績效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃。通常是在年度績效評價結束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結果以及事先確定下來的績效加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會在員工以后的職業(yè)生涯——在同一個企業(yè)中連續(xù)服務的年限——中得到累積。

績效加薪計劃的優(yōu)點在于兩個方面：第一，這種計劃使得員工的基本薪酬增長與他們個人游繳效掛起鉤來，能夠確?？冃?yōu)秀員工的薪酬會比績效一般或較差的員工的薪醉增長得要，如果組織的績效管理系統(tǒng)設計合理，能夠衡量出員工對組織的價值以及實際貢獻，則我數(shù)加薪不僅有利于留住那些優(yōu)秀員工，而且有利于培育績效文化，推動組織績效目標的達成和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第二，績效加薪通常采取基本薪酬上漲一定百分比的做法，而每一次績效加薪的百分比都可以根據(jù)組織的盈利狀況、與市場薪酬水平或標桿企業(yè)之間的差距以及物價成本的上漲幅度等因素來確定，這就使得企業(yè)在控制薪酬成本的上升方面具有較為靈活的度。

然而，績效加薪計劃的缺點也是顯而易見的。首先，外部經(jīng)濟條件可能會導致加薪幅度很小，當績效加薪預算本來就不高時(比如只有薪酬的3%～5%)，績效優(yōu)秀和績效一般的員工之間存在的加薪幅度差異很可能就沒有太大的意義，根本達不到激勵員工去追求效果 (有研究表明，低于6%～7%的績效加薪根本無達到激勵的效果)。對此，專家建議，對績效最優(yōu)秀的員工所提供的年度加薪幅度應該達到績效一般員工的兩倍①，對績效欠佳的員工不要給予加薪，從而真正體現(xiàn)多勞多得。

績效加薪的另外一個潛在缺點是，它可能會很快給組織帶來高昂的成本。這一方面是因為績效加薪具有累積效應，一開始成本并不高的績效加薪一旦不斷累積，給企業(yè)帶來的成本壓力就會越來越大(所以很多企業(yè)會非常注意控制基本薪酬的上漲，更多地通過一次性績效獎勵而不是較多的績效加薪來認可員工的貢獻)?？冃Ъ有綆砀叱杀镜牧硪环矫娴脑蚴牵诖蟛糠制髽I(yè)中，管理人員通常都傾向于把下屬員工的績效等級確定在水平較高的等級上(即出現(xiàn)績效評價中的寬松誤差)，這樣，企業(yè)往往需要面對大部分員工都能得到較大幅度績效加薪的局面，不得不面對快速增長的薪酬成本(也正因為如此，很多企業(yè)在績效評價制度中都對各個績效等級中的人員分布比例做出強制規(guī)定，至少是對能夠獲得最高績效等級的員工所占的比例做出限定)。

最后，績效加薪可能會導致員工過于關注個人績效，從而給團隊工作帶來不利影響。著名質(zhì)量管理專家愛德華·戴明就持這種觀點。因此，在實施績效加薪計劃時，需要注意避免刺激過度的個人主義化以及過度競爭行為的產(chǎn)生，在員工個人目標和組織目標之間實現(xiàn)較好的平衡，甚至可以在需要確定績效加薪的等級時采用強制分布法。

（二）一次性獎金

一次性獎金也是一種非常普遍的績效獎勵計劃。從廣義上講，它屬于績效加薪的范疇，但不是在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一次性支付的績效獎勵。在很多情況下，員工可能會因為完成了銷售額或產(chǎn)量、實現(xiàn)了成本節(jié)約，甚至是提出了對企業(yè)有價值的合理化建議等而得到這種一次性的績效獎勵。在一些兼并、重組事件發(fā)生時，很多企業(yè)為了鼓勵被收購企業(yè)中的一些有價值的員工能夠留下來，還會在實施并購時向被并購企業(yè)中的高層管理人員、高級工程師、優(yōu)秀銷售員以及信息技術專家等支付一筆留任獎金。一些企業(yè)為了鼓勵人才下定決心與自己簽約，也會向決定加盟公司的新員工提供一筆簽約獎金，甚至連美國聯(lián)邦政府都有類似的做法。

對組織而言，一次性獎金的優(yōu)勢是很明顯的：一是它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了績效加薪情況下因基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加(見表7—7)，同時有效解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的薪酬激勵問題。二是它可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)大量超過薪酬范圍的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性。三是它不僅可能非常有效，而且使組織在決定需要對何種行為或結果提供報酬時具有極大的靈活性。組織可以隨時在不改變基本薪酬的情況下，針對某些自己期望看到的員工行為或者員工個人達成的績效結果來制定一次性的獎勵計劃，并且在獎勵計劃不合時宜時隨時取消這種計劃。

長期績效獎勵計劃

(一)長期績效獎勵計劃與股票所有權計劃

1.長期績效獎勵計劃的內(nèi)涵及其特點

長期獎勵計劃是指續(xù)效衡量周期在一年以上的對既定績效日標的實現(xiàn)提供獎勵(主要以級票的形式)的計劃，之所以將長期界定為一年以上，是因為所織的許金帝費的發(fā)略目標搖不是在一年之內(nèi)能夠完成的。實際上，長期獎勵計劃的支付語常以3一寫年為一個周期。長朋獎脅計劃強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策，它能能創(chuàng)透一種所有者意識，有助于企業(yè)捐募、保留和激弱高績效的員工，從而為企業(yè)的長期資本積緊打下良好的基礎。對于那些新興的風險型高科技企業(yè)來說，長期獎勵計劃的作用是非常明顯的，此外，長勢獎勵計劃對員工也有好處，它不僅為員工提供了一個增加收人的機會，而且為員工提供了一種方便的投資工具。

大多數(shù)長期獎勵計劃以經(jīng)濟目標為導向，但越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿意度和質(zhì)量的提高。這與員工績效評價的改進有密切關系，組織對員工績效進行評價的指標不再局限于短期的經(jīng)濟收益。例如，美國運通公司于20世紀90年代中期創(chuàng)魂了一種獎勵計劃。該計劃獎勵的內(nèi)容不僅包括經(jīng)濟績效，而且包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標對員工所獲得的獎勵性報酬的影響高達25%。顯然，它已經(jīng)成為企業(yè)鼓勵員工從關注短期經(jīng)濟結果向關注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個重要組成部分。

傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關注長期經(jīng)營結果。些研究表明，當一個組織中的大部分中高層管理人員都有資格獲得像股票期權這樣的長期獎勵性薪酬時，組織的績效會更好一些，因為這有助于鼓勵這些管理者像企業(yè)所有者那樣去思考問題。但是在向組織中較低層次上的員工同樣實施這種股權計劃通常采取員工持股計劃的形式時，是否能夠得出相同的結論，還沒有確切的證據(jù)。原因之一在于基層員工往往覺得自己對于組織在股票市場上的績效表現(xiàn)沒有太多的影響力。不過，美國西南航空公司等一些企業(yè)的實踐表明，在組織建立了完善而高效的人力資源管理體系的情況下，而向全體員工的股權計劃能夠使員工更為關注組織的長期績效和經(jīng)營結果。

就長期獎勵計劃的內(nèi)容而言，雖然大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設計的，但是其他一些經(jīng)濟獎勵同樣可以成功運用。參與長期項目或者風險計劃的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵計劃的長期獎勵計劃，他們以現(xiàn)金或者股權的形式得到獎勵。

2. 股票所有權計劃的三種主要類型

以朋雯燒計劃的一種主要形式，股票所有權計劃近線年來在國際和國內(nèi)企業(yè)界錢。了越榮越管溫的運用，人們通常將股票所有權計劃和新興的商科技企業(yè)聯(lián)系在一起，非工具交福嚴泛的服景所有權計始的美國最大的50家公司已經(jīng)通蓋了制造業(yè)，銀行業(yè)，運業(yè)就空業(yè)，保險業(yè)、食品業(yè)、零告業(yè)、鐵路運輸業(yè)、有線電視業(yè)等多個行業(yè)。美國的視在業(yè)通過廣泛的股票選擇權計劃、員工持股計劃(ESOP)、員工股票購買計劃、401b0并劃中的公司股票所有權計劃以及其他創(chuàng)新性的股權計劃將股票所有權擴展到廣大員工，遞此年來隨看我國市場經(jīng)濟的深人發(fā)展以及產(chǎn)權制度的改革，越來越多的企業(yè)也在尋求通過順票所有權計劃來激勵企業(yè)的高層經(jīng)營管理人員以及普通員工著眼于企業(yè)的長期發(fā)展。股票所有權計劃自20世紀90年代以來成為我國企業(yè)界的一個熱點問題。

所謂股票所有權計劃，是指企業(yè)以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃。傳統(tǒng)的股票所有權計劃主要針對企業(yè)的中高層管理人員，有向普通員工擴展的趨勢。常見的股票所有權計劃可以劃分為三類：現(xiàn)股計劃、期股計劃以及期權計劃。

所謂現(xiàn)股計劃，是指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照股權的當前市場價值向員工出售股票，總之是使員工立即直接獲得實實在在的股權，但這種計劃同時會規(guī)定員工在一定的時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。期股計劃則規(guī)定，公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。該計劃同時會對員工在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。期權計劃與期股計劃類似，但是存在一定的區(qū)別，在期權計劃下，公司給予員工在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股權的權利，但是員工到期時可以行使這種權利，也可以放棄這種權利。購股價格一般參照股權的當前市場價格確定，該計劃同樣要對員工購股之后出售股票的期限作出規(guī)定。

3. 股票期權計劃

20世紀90年代，股票期權是一種被熱捧的股權激勵計劃。這種股權計劃的定義是：為根織中的某些人(主要是中高層管理人員)提供一種在一定時期內(nèi)以一個固定價格購買固定數(shù)量的公司股票的機會或權利。得到股票期權的人實際購買股票時稱為行權，也就是行使般票朋權。舉例來說，假設在2008年，一家公司的一批管理人員得到了按照每股12元的價格鴨買2000股公司股票的權利。那么，如果這家公司的股票價格未來能夠上升到每股12元以上，則這些管理人員就能夠從中獲利，因為他們可以用12元的價格來購買市場價值超過12元的東西(在這里就是一股股票)。如果到了2013年，這家公司的股票價格漲到每股40元，這些管理人員決定行使他們的股票期權，也就是以每股12元的價格來購買公司股票。如果他們此時愿意直接將股票出售，則可以以每股40元的價格將自己手中的2000股股票售出，由于從每股股票中能夠獲得28元的凈收益，所以這筆股票期權給這些管理人員最終帶來的總價值就是每個人5.6萬元。當然，股票價格也有可能會下降，如果到了2009年，該公司的股票價格下跌到只有每股10元，那么，這些管理人員就沒有必要再去行使他們的股票期權。一般情況下，在將股票期權授予員工之后，員工可以行權的時間最長為10年，他們可以選擇在10年中的任何時候行權，但是如果超過10年仍未行權，則期權通常會自動作廢。

(二)我國企業(yè)的股票所有權計劃

我國企業(yè)對現(xiàn)代股票所有權制度的探索是從20世紀90年代后期開始的，是隨著我國國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革的需要應運而生的。當時進行這種探索的主要目的有兩個：一是試圖通過國有企業(yè)高層管理人員持股來解決對國有企業(yè)高層管理人員的激勵問題；二是試圖通過員工持股來改變企業(yè)員工的行為和企業(yè)文化，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和企業(yè)競爭力。與此同時，很多民營企業(yè)為了對管理層以及骨干員工實施激勵，鼓勵他們與企業(yè)形成利益共同體，也開始探索各種各樣的股權激勵計劃。

個人績效獎勵計劃

（一）個人績效獎勵計劃的內(nèi)涵及其適用條件

所謂個人績效獎勵計劃，顧名思義，就是指針對員于個人的于作的究提得獎勵的一hg酬計劃。由于鏡效獎勵計劃是根據(jù)某些事先確定好的客觀績效標準來支付績效薪麗的計閃此，所看的績效變的計劃都有一個共同的特點，即找到一個可以用來與之進行比較從前定安勵金藏的既定鏡效標準，在個人績效獎勵計劃中，這一標準就是員工個人的績效可以之進行對比的個人績效基準。研究表明，個人績效獎勵計劃能夠起到提高生產(chǎn)率、降低生成本以及提高員工收入的重要作用。事實上，它是最古老的一種績效獎勵計劃，其形式包括計件工資、生產(chǎn)獎金以及傭金等。

企業(yè)如果想實施個人績效獎勵計劃，就必須具備如下幾個方面的條件。

第一，從工作角度來看，員工個人的工作任務的完成不取決于其他人的績效，即其他員工的工作狀況不會對被個人績效獎勵計劃覆蓋的員工的績效產(chǎn)生影響，員工本人對自己的工作進度和工作完成情況有充分的控制力，個人的努力和個人的績效之間存在直接的和明確的聯(lián)系。此外，組織對于員工個人的績效還必須能夠準確地加以衡量。如果無法衡量和評價個人的績效，個人績效獎勵計劃就失去了其存在的基礎。

第二，從組織狀況來看，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本一勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定的，因為個人績效獎勵計劃要求必須事先制定一個相對穩(wěn)定的個人績效標準。如果企業(yè)經(jīng)營環(huán)境或者技術條件、生產(chǎn)方式等不斷發(fā)生變化，員工個人的績效標準必然要隨之發(fā)生改變。這樣就會破壞個人績效獎勵計劃原有的獎勵公式，影響員工對獎勵計劃的看法，甚至影響員工對企業(yè)的看法。

第三，從管理方面來看，由于個人績效獎勵計劃大多是以誘導生產(chǎn)效率提高為出發(fā)點的，因此它實際上會鼓勵員工在同一崗位上長期工作，提高工作的熟練性。這樣，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工個人的專業(yè)性，強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效，比如，為員工提供專業(yè)化的培訓，為員工設計單一的職業(yè)發(fā)展通道等。此外，由于個人績效獎勵計劃的基礎是個人的績效，因此，企業(yè)還必須有科學、合理的績效評價系統(tǒng)以及明確穩(wěn)定的績效標準，同時還要確保企業(yè)的管理人員在績效評價過程中保持公平和公正。 2100433B

保持員工行為的一致性

績效積分獎勵制度能有效地保證員工在到達福利兌換點之前，努力工作并達成高績效的行為的一致性。在績效積分獎勵制度中，實行持續(xù)積分。從心理學上講，當員工的累計積分越高時，員工積分的愿望將更強烈，那么員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經(jīng)濟學角度，在跨過“門檻”之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此循環(huán)往復，績效積分獎勵制度無形中對員工的“鎖定”逐步增強，將有力地保證員工在到達福利兌換點（X）之前行為的一致性和連貫性。

有效地留住員工

首先，在績效積分獎勵制度中，對員工的獎勵是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達到 X值后，企業(yè)要給員工以獎勵，可以想象，如果獎勵是獎金，那么這一積分制度對優(yōu)秀員工的“鎖定”就僅限于積分達到X值之前，一旦積分達到X值，員工獲得獎金后，此時員工離開企業(yè)將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由于福利依附于勞動關系的存在而存在，只要員工開始享受積分福利，如果員工考慮退出企業(yè)必然會帶來額外福利損失。

其次，績效積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應的福利數(shù)量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業(yè)就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常情況下，這些人正好是企業(yè)想留住的優(yōu)秀人才。可以這樣講，通過績效積分獎勵制度，員工離開企業(yè)的成本將和企業(yè)想留住這名員工的欲望成正比。

績效積分獎勵制度建立在企業(yè)科學有效的績效考核的基礎上，對員工績效實行積分，績效積分形成“福利購買力”，在購買力達到一定水平后，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業(yè)提供的彈性福利。

企業(yè)通過績效考核對員工進行杰出、優(yōu)、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎上對不同的等級予以相應的積分。在此后的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當員工積分滿分數(shù)后，可以開始用積分自主換取相應分值的福利，同時在原來積分的基礎上進行相應的抵減，但剩余積分值不得為負。