精益服務精益服務案例

在精益生產概念形成之前，美國的快餐行業(yè)就有了精益的思想。麥當勞和肯德基是精益思想的先驅者，沒有精益，麥當勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業(yè)的巨無霸。把麥當勞和肯德基作為服務型企業(yè)精益模式的典型案例一點

精益服務精益思想企業(yè)

也不為過，其運作流程很多方面都和精益不謀而合，比如其生產流程設計，其靈活的人員配置，其拉動的生產模式，這些造就了肯德基和麥當勞的快?！翱臁币渤蔀槠涿牢犊煽谥獾牡诙蠛诵母偁幜?，肯德基也曾經用“挑戰(zhàn)60秒”的方式來宣揚他的快。除了麥當勞和肯德基，美國Jefferson Pilot Financial公司（簡稱JPF）的經驗也表明，服務型企業(yè)同樣可以運用精益原則提高工作績效，增加公司營收。

精益服務JPF公司精益

案例：美國Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世紀90年代末美國的典型服務型企業(yè)，在收購4家企業(yè)之后，它開始尋找新的增長方式。JPF的高層意識到，要吸引那些推銷保單并提供相關服務的獨立壽險顧問的青睞，公司必須設法在強手如林的競爭中獨樹一幟。為了成為這些保險顧問的首選合作伙伴，它開始竭力縮短投保單的處理周期，簡化保單提交流程，減少差錯率。為了改進運營質量，JPF公司的管理人員把目光投向了精益生產體系，該方法是建立在持續(xù)流水作業(yè)的概念基礎上，這有別于每道工序都實施批量處理的傳統(tǒng)生產體系。而JPF認為自己的業(yè)務流程中處理的也是一些類似實物的“服務產品”，就像裝配線上的汽車一樣，也要經過一系列的處理工序，從接收保單申請、核保或風險評估到最后的保單發(fā)放，因此完全可以借鑒精益生產理念。

JPF以新業(yè)務部為試點，指派了一個“精益小組”來重新改造該部門的運營系統(tǒng)，并先設立了一個“示范單元”。這個示范單元是JPF整個流程的縮影，麻雀雖小，五臟俱全。這樣經理人就能進行初步實驗，及早發(fā)現(xiàn)并去除缺陷，最終獲得最優(yōu)化方案。

精益小組嘗試了7種精益生產的設計方法，包括：把關聯(lián)流程緊靠在一起，制訂標準化的操作程序，消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象，設定統(tǒng)一的工作節(jié)奏，平均分配工作量，把復雜任務從一般任務中分離開來，將績效結果公之 于眾。這些措施都收到了很好的成效，減少了浪費，消除了瓶頸，提高了效率。比如，新業(yè)務部將需健康證明的投保單和不需健康證明的投保單分開處理，后者的處理周期立即縮短了80%多。

公司認識到要實施精益理念，必須徹底改造自己的成本、質量和速度衡量體系，從客戶的角度來衡量績效和生產率。于是，他們建立了一套以客戶為中心的衡量指標，一改以往員工“只管自己埋頭干活”的心態(tài)。公司還應用了精益生產的另一條重要原則：把一線員工的工作績效與公司CEO的績效掛鉤，使組織活動與戰(zhàn)略目標保持一致。JPF公司CEO的績效評估指標就是公司為獲取新保單所支出的費用與公司新收保費之間的比率，而負責輸入投保單材料的員工的績效評估指標是每小時輸入的投保單數(shù)量。因此，CEO的成功與每個一線員工的生產率直接掛鉤。

示范單元的試行成功鼓舞了精益小組，他們在18個月內把這套體系推廣至公司所有業(yè)務部門。在推廣工作中，為了讓員工確信精益理念的價值，他們還進行了充分的溝通工作，不僅解釋如何實施，還解釋為什么要實施精益原則，并通過折飛機的游戲讓員工透徹理解這樣做的好處，員工很快將游戲中學到的知識應用到實際工作中去。2100433B

實現(xiàn)精益服務的原則：

（1）從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機構的角度決定價值；

（2）確定服務設計、技術標準、服務工藝、服務流程、服務質量、檢驗標準的整個價值流中所有的步驟，以找出不增加價值的浪費；

（3）使那些創(chuàng)造價值的步驟流動起來，沒有中斷、迂回、回流、等待和不合格；

（4）按照顧客的需求拉動價值流；

（5）環(huán)環(huán)相扣，由表及里地發(fā)現(xiàn)和消除浪費。從而尋求達到完美的境界。

從“顧客的角度決定價值”，意味著企業(yè)的一切過程都要考慮到顧客的需求，一切從顧客的角度出發(fā)，根據(jù)市場而不是根據(jù)自己的主觀臆斷來做出決策；

“確定整個價值流的全部過程” 即企業(yè)要對產品服務的全過程進行準確的分析和判斷，包括產品的設計和服務過程，服務組織信息流動過程，人力資源的組織過程；

“使價值流流動起來”就是要在明確的價值流過程中消除所的浪費。如等待、價值流回流和因服務的返工返修的浪費，提高服務過程的效率等；

“由顧客來拉動價值流”意味著所有的過程都要緊緊圍繞顧客的需求來進行，根據(jù)顧客需求的品種、數(shù)量和需求時間等來組織企業(yè)的服務過程；

“不斷追求完美”就是要根據(jù)顧客和市場要求的不斷變化，確定對價值的理解，同時根據(jù)不同期間的不同情況來確定價值流的狀態(tài)，不斷消除浪費，提高價值流的流動水平，滿足顧客要求。因此，精益服務是一個不斷完善自己的過程。

精益服務方式的目的是最限度地消除浪費。例如，“人力資源的配置”用精益服務的方式去衡量，首先，從滿足顧客服務的角度，確定服務設計、技術標準、服務工藝、服務流程、服務質量、檢驗標準的整個價值流中所有的步驟，以找出不增加價值的浪費；根據(jù)價值流配置人員，制訂薪酬標準；既要達到服務要求，又要吸引和留住人?！?000元的活，不用2500元的人”：“高中生能干的活，不用學生”。

精益服務以服務更加完美為目的，在服務業(yè)企業(yè)中，精益服務是一種戰(zhàn)略，也是一種營運系統(tǒng)，更是一種文化。

精益服務戰(zhàn)略思想

精益服務是一種戰(zhàn)略思想，這種戰(zhàn)略思想決定了戰(zhàn)略競爭選擇，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略競爭選擇是在成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略中的選擇，而且認為差異化和低成本是對立的，要想差異化就一定會增加成本，低成本就很難做到差異化。精益理念讓戰(zhàn)略選擇在差異化的基礎上同樣可以做到低成本，而且這種低成本又促進了差異化，尤其是服務行業(yè)，服務本身就在創(chuàng)造差異。所以，從這個意義上來說，精益開辟了一個新的戰(zhàn)略選擇：那就是低成本和差異化有機結合戰(zhàn)略。

精益服務企業(yè)運營思路

精益服務是一種企業(yè)運營思路，這種運營思路決定了戰(zhàn)略實施的路徑。精益以顧客為終點，從企業(yè)運營系統(tǒng)的價值流的端點出發(fā)，沿著價值流的方向，消除浪費，讓價值流暢通。

精益服務企業(yè)文化

精益服務是一種企業(yè)文化，精益的最高境界是創(chuàng)造全員參與與改善的企業(yè)文化。員工的觀念和行為決定了戰(zhàn)略執(zhí)行的力度。在任何一個組織中，精益最終要落到員工的行為上，而且這種行為必須持續(xù)并形成文化。精益中有許多流程需要員工去改造和創(chuàng)新，有許多標準需要員工去遵守和完善，因此，精益的落腳點在于員工精益觀念的形成和精益行為的養(yǎng)成。從某種意義上說，精益是一種顛覆，是對人的觀念和行為的顛覆。

精益服務的精髓就是使服務更加完美，服務更加完美體現(xiàn)在三個方面：一是服務效率更高，二是服務質量更好，三是服務效益更佳。三者是遞進關系，服務效率提高了，顧客等待的時間縮短，服務更加規(guī)范，服務質量得到改善。效率提高，質量改善，顧客的價值提升，顧客滿意度提高，顧客更愿意為好的服務支付，因此服務的效益也就會更好。

“精益”的概念最初來自于制造業(yè)，是隨著競爭的加劇和用戶需求的復雜化產生的。服務行業(yè)精益理念的精髓同樣在于找出流程中浪費的部分，并設法把它消除，通過流程的再造，實現(xiàn)對經營管理的有效控制，從而消除浪費，降低成本，拓寬效益空間，增強服務行業(yè)競爭力。

精益建造是精益生產在建筑業(yè)的應用

精益建造是基于生產管理的方法實現(xiàn)項目交付的新方式

精益建造特別適用于復雜、不確定和快速建造項目

內容簡介

提供商和消費者之間目前存在著很大的脫節(jié)。消費者對質量更高的商品有更大的選擇余地，并且可以從越來越多的渠道來獲得這些商品。電腦、汽車甚至超大賣場都承諾解決我們的每一個需求。那么，為什么消費者并沒有變得更快樂呢？因為獲取和使用所有這些商品的過程都使我們感到沮喪和失望。為什么當我們的電腦或手機不能滿足我們的需求時，幾乎每次與客服熱線、技術中心，或任何提供服務的組織的互動都代表著浪費時間和額外的麻煩？我們中有誰沒體驗過花好幾個小時在醫(yī)生的辦公室門外等候，或者因汽車沒有徹底修好而回到4S店返修。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯在其最暢銷的企業(yè)管理經典著作《精益思想》中，向世界介紹了精益生產的原則——在生產過程中消除浪費的原則?，F(xiàn)在，在《精益服務解決方案》中，作者建立起精益消費的突破性原則，展示企業(yè)如何消除消費過程中的低效。 問題既不在于企業(yè)不夠關心，也不在于盡力...(展開全部) 提供商和消費者之間目前存在著很大的脫節(jié)。消費者對質量更高的商品有更大的選擇余地，并且可以從越來越多的渠道來獲得這些商品。電腦、汽車甚至超大賣場都承諾解決我們的每一個需求。那么，為什么消費者并沒有變得更快樂呢？因為獲取和使用所有這些商品的過程都使我們感到沮喪和失望。為什么當我們的電腦或手機不能滿足我們的需求時，幾乎每次與客服熱線、技術中心，或任何提供服務的組織的互動都代表著浪費時間和額外的麻煩？我們中有誰沒體驗過花好幾個小時在醫(yī)生的辦公室門外等候，或者因汽車沒有徹底修好而回到4S店返修。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯在其最暢銷的企業(yè)管理經典著作《精益思想》中，向世界介紹了精益生產的原則——在生產過程中消除浪費的原則。現(xiàn)在，在《精益服務解決方案》中，作者建立起精益消費的突破性原則，展示企業(yè)如何消除消費過程中的低效。 問題既不在于企業(yè)不夠關心，也不在于盡力處理不理想產品的員工不夠稱職。問題在于現(xiàn)今很少有公司將消費視為一個過程——所有相互關聯(lián)的產品和服務都必須無縫地鏈接以滿足消費者。例如，購買一臺電腦，需要包括搜索、購買、組裝、維護、升級并最終更換等過程。 在這本具有里程碑意義的新書中，詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯解構了這個不理想的制造商-消費者模型，并向企業(yè)展示了如何修復它。在所有行業(yè)中，應用精益消費原則的企業(yè)將學習到，如何向消費者提供需要的產品的全部價值，而無須浪費時間和精力（無論是企業(yè)的或是消費者的），并因此而獲得更多的盈利，變得更具競爭力。 《精益服務解決方案》中包含了大量的成功案例：富士通是一家領先的技術服務公司，它已經改變了客服熱線解決問題的方式，學習如何消除當前問題的根源，而不是一次又一次地重復解決問題；一個特別成功的汽車經銷商采取了精益原則來優(yōu)化流程，客戶等待時間顯著減少，返修次數(shù)減少了，客戶滿意度提高了，而企業(yè)更加有利可圖了。 《精益服務解決方案》將激勵企業(yè)管理者邁出第一步，完善其公司的流程，為消費者提供他們真正想要的產品或服務。 詹姆斯 P. 沃麥克（James P. Womack） 是總部在美國的非營利機構精益企業(yè)研究所（www.lean.org）的總裁和創(chuàng)始人。 丹尼爾 T. 瓊斯（Daniel T. Jones） 是總部在英國的非營利機構精益企業(yè)學院（www.leanuk.org）的主席和創(chuàng)始人。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯是《精益思想》和《改變世界的機器》的合著者。2100433B