矩陣制與傳統(tǒng)太陽線級差制相比

矩陣的精神是靠少量業(yè)績穩(wěn)定忠實消費者，以具有相當(dāng)深度的穩(wěn)定的組織網(wǎng)的重復(fù)消費獲得高額獎金，矩陣制與傳統(tǒng)太陽線級差制相比，優(yōu)勢極其明顯:

矩陣:不用囤貨;無需爬階;不怕超越;

只要維持個人基本業(yè)績傳統(tǒng)級差:為領(lǐng)獎金得達到固定業(yè)績之上，有囤貨危險;可能會因為部門晉升高階而領(lǐng)不到差額百分比;

部門升上高階，造成組織脫離;

每月都有高額小組責(zé)任業(yè)績與當(dāng)前流行的雙向制相比，它同樣具有顯著優(yōu)勢:

矩陣:相對均富，時間越長收入越多;

做的越早，收入越高 。獎金撥出比率相對固定;公平合理，難以投機;

主要業(yè)績來自個人重復(fù)消費;

前期增長較慢但發(fā)展穩(wěn)定。

矩陣制的英文是 Matrix ，它創(chuàng)始于上世紀80年代中期，已引起業(yè)界廣泛關(guān)注，其設(shè)計思想符合人性，講解簡單、容易推廣、獲利豐厚。"矩陣制"擺脫了原"層級制"本質(zhì)的缺陷，是多層次直銷獎金制度的一種革命性進步。與矩陣制相像的制度為"階層制(Uni_level )"，經(jīng)典的矩陣制的設(shè)計是在固定前排寬度、固定代數(shù)內(nèi)提取固定百分比的獎金比率(如15代1%)。

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，可稱之為"非長期固定性組織"。

撥出比率浮動，靠安全閥控制撥出，后期沒有吸引力;可以一點多單進行投機，套取高額獎金;主要業(yè)績來自新人加入;前期業(yè)績暴增，后勁不足。

消費者回饋獎金。矩陣制鼓勵消費者加入，而非經(jīng)營者不斷零售。因此，在其他制度中的零售利潤或銷售獎金，在矩陣制中多半被稱為"消費者回饋獎金"，也就是成為會員后每次購買都可以得到一定的折扣。

組織網(wǎng)代數(shù)獎金。這可以說是矩陣制中最主要的獎金收入來源。矩陣制獎金都集中在代數(shù)獎金上，如果是一個5*7的結(jié)構(gòu)，則可以領(lǐng)到七代的獎金，而且通常每一代都是相同的百分比。

矩陣制有一個不同與其他制度的特色，就是低額的個人責(zé)任制。矩陣制以消費者作為建構(gòu)基礎(chǔ)，通常沒有"小組責(zé)任額"，為了讓消費者能夠維持經(jīng)營，所以責(zé)任額往往很低。因此，要能在矩陣制中賺取高收入，必須發(fā)展大量的消費者。

1、加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用;

2、具有較大的機動性;

3、促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。

1、成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強;

2、人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。

矩 陣制模式有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性，同時也能在企業(yè)職能部門層次建立起專業(yè)能力，對于項目型管理的企業(yè)來講，矩陣制是一種非常好的運作模式，以房地產(chǎn)企業(yè)為例，對于很多同城或近區(qū)域的多項目公司來講，大多選擇矩陣制模式，業(yè)內(nèi)著名的萬科、金地、華潤等均選擇這種模式。

所謂矩陣制又稱規(guī)劃-目標結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目(或產(chǎn)品、服務(wù)等)劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設(shè)負責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作。

然而，除了萬科等少數(shù)企業(yè)的矩陣制模式運作良好以外，很多企業(yè)都或多或少的暴露出矩陣制運作模式的根本缺陷-多重領(lǐng)導(dǎo)下導(dǎo)致的低效率，一些推行矩陣制模式的企業(yè)感到，矩陣制模式下運作反而復(fù)雜了，效率低，整天在進行大量的溝通與協(xié)調(diào)工作，在一些國企或剛從國企轉(zhuǎn)型的民營企業(yè)問題尤為突出。

矩陣制結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能獨立生產(chǎn)

建立: 職能部門與項目部的職責(zé)與權(quán)力劃分清晰，崗位的職責(zé)描述明確。在A企業(yè)，人員管理權(quán)力劃分十分清楚，項目經(jīng)理對項目內(nèi)的人員有完全的領(lǐng)導(dǎo)和指揮權(quán)，職能經(jīng)理只對非項目人員行使管理權(quán)力，這樣就避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，員工也不會左右為難無所適從。

集分權(quán)設(shè)計合理，總部與項目部之間的職權(quán)分配適度。在A企業(yè)總部負責(zé)制定各項制度政策、市場開發(fā)和品牌建設(shè)等職能，而項目部對項目的人員、質(zhì)量、進度和成本有完全的決策權(quán)。合理的權(quán)力分配，可以在總部控制與項目的效率之間達到有效的平衡;

公司運作規(guī)范化、流程化，通過制度規(guī)范各項工作流程并對流程實行動態(tài)管理與優(yōu)化，在總部和項目部之間建立高效率的工作協(xié)調(diào)與溝通網(wǎng)絡(luò);

具備良好的分配機制，薪酬與考核有機結(jié)合，通過考核體系促進內(nèi)部責(zé)任制的完善，指標要相互關(guān)聯(lián)，各部門與各崗位以項目的目標任務(wù)為中心協(xié)作與配合;

制度完善，各級管理人員具備較高的管理素質(zhì)和職業(yè)化素質(zhì)，員工具有較強的規(guī)則意識和責(zé)任感。