矩陣制獎金分類

消費者回饋獎金。矩陣制鼓勵消費者加入，而非經(jīng)營者不斷零售。因此，在其他制度中的零售利潤或銷售獎金，在矩陣制中多半被稱為"消費者回饋獎金"，也就是成為會員后每次購買都可以得到一定的折扣。

組織網(wǎng)代數(shù)獎金。這可以說是矩陣制中最主要的獎金收入來源。矩陣制獎金都集中在代數(shù)獎金上，如果是一個5*7的結(jié)構，則可以領到七代的獎金，而且通常每一代都是相同的百分比。

矩陣制有一個不同與其他制度的特色，就是低額的個人責任制。矩陣制以消費者作為建構基礎，通常沒有"小組責任額"，為了讓消費者能夠維持經(jīng)營，所以責任額往往很低。因此，要能在矩陣制中賺取高收入，必須發(fā)展大量的消費者。

撥出比率浮動，靠安全閥控制撥出，后期沒有吸引力;可以一點多單進行投機，套取高額獎金;主要業(yè)績來自新人加入;前期業(yè)績暴增，后勁不足。

矩陣的精神是靠少量業(yè)績穩(wěn)定忠實消費者，以具有相當深度的穩(wěn)定的組織網(wǎng)的重復消費獲得高額獎金，矩陣制與傳統(tǒng)太陽線級差制相比，優(yōu)勢極其明顯:

矩陣:不用囤貨;無需爬階;不怕超越;

只要維持個人基本業(yè)績傳統(tǒng)級差:為領獎金得達到固定業(yè)績之上，有囤貨危險;可能會因為部門晉升高階而領不到差額百分比;

部門升上高階，造成組織脫離;

每月都有高額小組責任業(yè)績與當前流行的雙向制相比，它同樣具有顯著優(yōu)勢:

矩陣:相對均富，時間越長收入越多;

做的越早，收入越高 。獎金撥出比率相對固定;公平合理，難以投機;

主要業(yè)績來自個人重復消費;

前期增長較慢但發(fā)展穩(wěn)定。

矩陣制的英文是 Matrix ，它創(chuàng)始于上世紀80年代中期，已引起業(yè)界廣泛關注，其設計思想符合人性，講解簡單、容易推廣、獲利豐厚。"矩陣制"擺脫了原"層級制"本質(zhì)的缺陷，是多層次直銷獎金制度的一種革命性進步。與矩陣制相像的制度為"階層制(Uni_level )"，經(jīng)典的矩陣制的設計是在固定前排寬度、固定代數(shù)內(nèi)提取固定百分比的獎金比率(如15代1%)。

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，可稱之為"非長期固定性組織"。

1、加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用;

2、具有較大的機動性;

3、促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。

1、成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;

2、人員受雙重領導，有時不易分清責任。

矩 陣制模式有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性，同時也能在企業(yè)職能部門層次建立起專業(yè)能力，對于項目型管理的企業(yè)來講，矩陣制是一種非常好的運作模式，以房地產(chǎn)企業(yè)為例，對于很多同城或近區(qū)域的多項目公司來講，大多選擇矩陣制模式，業(yè)內(nèi)著名的萬科、金地、華潤等均選擇這種模式。

所謂矩陣制又稱規(guī)劃-目標結(jié)構，是把按職能劃分的部門和按項目(或產(chǎn)品、服務等)劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。

然而，除了萬科等少數(shù)企業(yè)的矩陣制模式運作良好以外，很多企業(yè)都或多或少的暴露出矩陣制運作模式的根本缺陷-多重領導下導致的低效率，一些推行矩陣制模式的企業(yè)感到，矩陣制模式下運作反而復雜了，效率低，整天在進行大量的溝通與協(xié)調(diào)工作，在一些國企或剛從國企轉(zhuǎn)型的民營企業(yè)問題尤為突出。

矩陣制結(jié)構的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能獨立生產(chǎn)

建立: 職能部門與項目部的職責與權力劃分清晰，崗位的職責描述明確。在A企業(yè)，人員管理權力劃分十分清楚，項目經(jīng)理對項目內(nèi)的人員有完全的領導和指揮權，職能經(jīng)理只對非項目人員行使管理權力，這樣就避免出現(xiàn)多頭領導的現(xiàn)象，員工也不會左右為難無所適從。

集分權設計合理，總部與項目部之間的職權分配適度。在A企業(yè)總部負責制定各項制度政策、市場開發(fā)和品牌建設等職能，而項目部對項目的人員、質(zhì)量、進度和成本有完全的決策權。合理的權力分配，可以在總部控制與項目的效率之間達到有效的平衡;

公司運作規(guī)范化、流程化，通過制度規(guī)范各項工作流程并對流程實行動態(tài)管理與優(yōu)化，在總部和項目部之間建立高效率的工作協(xié)調(diào)與溝通網(wǎng)絡;

具備良好的分配機制，薪酬與考核有機結(jié)合，通過考核體系促進內(nèi)部責任制的完善，指標要相互關聯(lián)，各部門與各崗位以項目的目標任務為中心協(xié)作與配合;

制度完善，各級管理人員具備較高的管理素質(zhì)和職業(yè)化素質(zhì)，員工具有較強的規(guī)則意識和責任感。