薪酬體系管理

對于職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系的效果分析可以考慮以下幾方面的因素：

(1)管理支持。任何一個項目的實施都是單獨完成的，它需要在企業(yè)多方面力量的共同支持下才能順利執(zhí)行。職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系的設(shè)計也一樣，在企業(yè)的管理支持上主要包括：設(shè)立專門負(fù)責(zé)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的委員會；適時更新薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)；企業(yè)與每一位職業(yè)經(jīng)理人定期進(jìn)行溝通，聽取他們對薪酬的意見；定期對職業(yè)經(jīng)理人薪酬制度進(jìn)行效果分析，并進(jìn)行合適的修訂。這里的管理支持涉及薪酬體系設(shè)計的程序公正、參與、溝通協(xié)調(diào)和外部公平等。

(2)制度明確。經(jīng)過科學(xué)設(shè)計的薪酬體系要形成制度化的結(jié)果。制度是保證薪酬體系實施的重要依據(jù)，它是一種規(guī)則，使工作能夠做到有憑有據(jù)。在考察職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系效果時，需要明確的規(guī)則一般包括：有明確的薪酬量化或非量化的標(biāo)準(zhǔn)；薪酬提升和獎金發(fā)放時要依據(jù)科學(xué)的績效考核體系；職業(yè)經(jīng)理人自身能夠清楚自己薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及績效獎金是如何計算出來的；要具有長期的薪酬計劃，也就是薪酬戰(zhàn)略要適合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)經(jīng)理人自身發(fā)展規(guī)劃。

(3)能力薪酬。能力薪酬是對職業(yè)經(jīng)理人能力的一種報酬，它依據(jù)的不是績效水平的高低，而是根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人職位評價的結(jié)果來確定。企業(yè)為能力付酬主要從以下幾個方面看：引入職務(wù)薪酬或職能薪酬；進(jìn)行職能分析或職務(wù)評價；設(shè)定各職務(wù)的最高任職年數(shù)；同一職務(wù)內(nèi)的薪酬提升無最高限額；通過技能測驗、資格考試、考核制度來決定薪酬的職級；設(shè)置職務(wù)評價委員會。能力薪酬更關(guān)注的是這種能力對企業(yè)的長期價值作用，而不是短期內(nèi)是否能產(chǎn)生績效。能力薪酬對于那些擁有專門技能的但職位不是很高的職業(yè)經(jīng)理人是一種分配公平的體現(xiàn)，對他們的激勵效果較佳。

(4)激勵效果。薪酬的本質(zhì)是對勞動力價值的補償，而勞動力價值的表現(xiàn)在于多個方面，包括人力資本的積累、個人績效以及與之匹配的企業(yè)績效，還包括個人對自身價值的評估，因此，薪酬分配的公平不但包括外部公平還包括內(nèi)部公平，職業(yè)經(jīng)理人自身所感知的公平。薪酬的滿意度體現(xiàn)的就是一種公平感知，直接關(guān)系到薪酬的激勵效果、職業(yè)經(jīng)理人努力程度和個人績效水平。為了提高職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵效果，企業(yè)必須做到：定期進(jìn)行薪酬制度的滿意度調(diào)查以及薪酬多少的滿意度調(diào)查；設(shè)定個人能力薪酬和團(tuán)體能力薪酬；根據(jù)目標(biāo)生產(chǎn)量、利潤額確定業(yè)績薪酬或獎金；設(shè)立以獎勵為目的的全勤津貼；獎金采取利潤分配或業(yè)績獎勵的方式。

1．薪酬體系管理的基本過程

(1)制定付酬原則與策略

這是企業(yè)文化內(nèi)容的一部分，是以后備環(huán)節(jié)的前提，對各環(huán)節(jié)起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對員工本性的認(rèn)識，對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專門人才作用的估計等這類核心價值觀，以及由此衍生的有關(guān)工資分配的政策與策略，如工資差距的大小、差距標(biāo)準(zhǔn)，工資、獎勵與福利費用的分配比例等。

(2)崗位設(shè)計與分析

這是薪酬體系建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有崗位的說明與規(guī)范等文件?？茖W(xué)的崗位設(shè)計可以除去多余的崗位、交疊重復(fù)的崗位，從而節(jié)省勞動力，提高勞動效率，免除給付不必要的薪酬；而崗位分析是公司人力資源管理的基礎(chǔ)，也是薪酬管理的重要依據(jù)，根據(jù)崗位分析所標(biāo)明的工作內(nèi)容、責(zé)任大小、層級關(guān)系而確定其基本薪酬和崗位薪酬。

(3)崗位評價

這是保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵，要以必要的精確度、具體的金額來表示每一崗位對該公司的相對價值。這個價值反映了企業(yè)對該崗位占有者的要求。崗位工作的完成難度越大，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大，對企業(yè)的重要性也越高，從而它的相對價值就越大。需要指出的是，這些用來表示崗位相對價值的金額，并不就是該崗位占有者真正的薪酬額。

(4)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

經(jīng)過崗位評價，無論采用哪種方法，總可得到表明每一崗位對該公司相對價值的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性的金額。將企業(yè)所有崗位的薪酬都按同一的貢獻(xiàn)原則定薪，便保證了企業(yè)薪酬體系的內(nèi)在公平性。但找出了這種理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的薪酬值，才具有實用價值，這就需要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。所謂薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中備崗位的相對價值與對應(yīng)的實際薪酬間的關(guān)系。

(5)薪酬狀況調(diào)查及分析

這一步驟應(yīng)與前一步驟同時進(jìn)行，甚至可以安排在考慮外在公平性而對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整之前。這項活動主要應(yīng)研究兩個問題：即要調(diào)整些什么和怎樣去收集數(shù)據(jù)。調(diào)查的內(nèi)容首先是本地區(qū)、本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行業(yè)或本地區(qū)其他企業(yè)的工資水平來調(diào)整、制定本企業(yè)對應(yīng)崗位的工資，以保證企業(yè)薪酬體系的外在公平性。

(6)薪酬分級與定薪

在崗位評價后，根據(jù)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，將各種類型的崗位薪酬歸并成若干級別，形成一個薪酬等級(職級)體系。通過這一步驟，就可以確立企業(yè)每一崗位具體的薪酬范圍。

(7)薪酬體系的運行控制與調(diào)整

企業(yè)薪酬體系一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對其實行有效的控制與管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，也是一項長期的工作。

2．薪酬體系的調(diào)整

企業(yè)雖然確定了薪酬體系，但并不表示薪酬體系是固定不變的，隨著環(huán)境的變化，薪酬體系也需要做出必要的調(diào)整。

(1)獎勵性調(diào)整

獎勵性調(diào)整是為了獎勵員工做出的優(yōu)良工作績效，鼓勵員工繼續(xù)努力，再接再厲，更上一層樓，也就是論功行賞。獎勵性調(diào)整又叫做功勞性調(diào)整。

(2)生活指數(shù)調(diào)整

為了補償員工因通貨膨脹而導(dǎo)致的實際收入無形減少的損失，使員工生活水平不致日漸降低，企業(yè)應(yīng)根據(jù)物價指數(shù)狀況對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整。生活指數(shù)調(diào)整常用的方式有兩類：一類是等比調(diào)整，即所有員工都在原有薪酬基礎(chǔ)上調(diào)升同～百分比；另一類是等額調(diào)整，即全體員工不論原有薪酬高低，一律給予等幅的調(diào)升。

(3)效益調(diào)整

當(dāng)企業(yè)效益好、盈利增加時，對全員進(jìn)行普遍加薪，但以浮動式、非永久性為佳；當(dāng)企業(yè)效益下滑時，全員性的薪酬下調(diào)也應(yīng)成為當(dāng)然。但需注意的是薪酬調(diào)整往往具有“不可逆性”。

(4)工齡調(diào)整

薪酬的增加意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高，也就是薪酬具有按績效與貢獻(xiàn)分配的性質(zhì)。因此，薪酬調(diào)整最好不要實行人人等額逐年遞增的辦法，而應(yīng)將工齡與考核結(jié)果結(jié)合起來，確定不同員工工齡薪酬調(diào)整的幅度。

(5)特殊調(diào)整

企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及特殊目的而對某類員工進(jìn)行的薪酬調(diào)整。如實行年薪制的企業(yè)，每年年末應(yīng)對下一年度經(jīng)營者的年薪重新審定和調(diào)整；企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場因素適時調(diào)整企業(yè)內(nèi)不可替代人員的薪酬，以留住人才。

國有企業(yè)對薪酬管理體系的認(rèn)識仍有不足。

國有企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，國有企業(yè)在改制的過程中，對薪酬體系作用的認(rèn)識已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。但是，國有企業(yè)對薪酬體系管理作用的認(rèn)識尚存在理論和實踐操作上的不足。

大部分國有企業(yè)充分意識到了薪酬體系的重要管理作用，并積極推行市場化的薪酬管理體系。但由于對薪酬體系缺乏系統(tǒng)認(rèn)識，其在建立薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統(tǒng)文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬設(shè)計方案，缺乏科學(xué)依據(jù)，考核流于形式，延續(xù)了政府主導(dǎo)型薪酬體系的弊端，改革成效不佳。

因此，國有企業(yè)進(jìn)行薪酬改革必須要從薪酬管理體系的認(rèn)識入手，充分了解薪酬管理在整個企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的一般機理，深入認(rèn)識薪酬管理體系內(nèi)在的結(jié)構(gòu)特征和要素特征在企業(yè)管理上的作用。

民營中小企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬體系

一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析，分析的方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設(shè)計恰當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。

1、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度

企業(yè)在不同發(fā)展階段，應(yīng)實行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化，使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

同時，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。

民營中小企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應(yīng)，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。

2、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系

民營中小企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效地績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉(zhuǎn)。

我國民營中小企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引員工最有效、最直接的管理手段。

民營中小企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

一，薪酬水平低于市場。這也是在薪酬管理不合理中比較普遍的一種現(xiàn)象，在這種情況下，企業(yè)的薪酬管理是毫無市場競爭力可言的，當(dāng)然對于企業(yè)吸引和留住人才也是極其不利的 。

二，對公平重視程度不夠。公平原則是薪酬管理最重要和最基本的原則，但是由于部分企業(yè)對于薪酬管理的公平性重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)的員工流失率偏高，員工工作積極性和滿意度低下，嚴(yán)重制約了企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

三，不依據(jù)績效和能力調(diào)薪。但凡企業(yè)進(jìn)行調(diào)薪，都是需要按照一定依據(jù)的，而不是盲目進(jìn)行，除了要積極參與薪酬調(diào)查之外，還需要更多的依靠績效和能力定薪酬，這也是企業(yè)薪酬管理中一個比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

四，薪酬支付不及時。企業(yè)薪酬支付可以說是薪酬管理最后一個環(huán)節(jié)，但恰恰在這一環(huán)節(jié)最容易出問題，有些企業(yè)故意拖欠或者不及時進(jìn)行薪酬的支付，這會讓員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，最后不僅不利于員工，也會損害企業(yè)的形象。

五，企業(yè)利潤不與員工分享。企業(yè)的盈利顯然離不開員工的貢獻(xiàn)，所以企業(yè)的盈利自然需要與員工進(jìn)行分享，只有不怕和員工分錢的企業(yè)老板才是好老板，才能讓企業(yè)的發(fā)展更好。

職位薪酬體系優(yōu)點

1.實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，體現(xiàn)了按勞分配原則；

2.有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本低；

3.晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力；

4.根據(jù)職位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更容易實現(xiàn)客觀和公正，對職位的重要性進(jìn)行評價要比對人的技能和能力進(jìn)行評價更容易達(dá)成一致。

職位薪酬體系缺陷

1.由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當(dāng)員工晉升無望時，工作積極性會受挫，甚至出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象；

2.由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬就相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多邊的外部環(huán)境作出迅速反應(yīng)，也不利于及時激勵員工。

3.強化職位等級間的差別，可能會導(dǎo)致官僚主義滋生，員工更為看中得到某個級別的職位，而不是提高個人的工作能力和績效水平，不利于提高員工的工作適應(yīng)性。

4.可能會引導(dǎo)員工更多地采取有利于得到職位晉升的行為，而不鼓勵員工橫向流動以及保持靈活性。