中國重大工程技術(shù)“走出去”投資模式與管控智庫

中國重大工程技術(shù)“走出去”投資模式與管控智庫圍繞國家“一帶一路”重大工程技術(shù)走出去戰(zhàn)略的需求，向?qū)I(yè)化高端智庫發(fā)展。具體目標(biāo)包括以下兩個方面：首先,基礎(chǔ)性研究基地聚焦學(xué)術(shù)前沿，建設(shè)成為有國內(nèi)影響的學(xué)術(shù)高地。其次,資政服務(wù)性研究基地，圍繞國家重大戰(zhàn)略需求，向?qū)I(yè)化高端智庫發(fā)展。

一、基地概況

中國重大工程技術(shù)“走出去”投資模式與管控智庫在公共項(xiàng)目治理理論研究過程中，智庫主任尹貽林教授及其帶領(lǐng)的智庫團(tuán)隊(duì)一共有14名骨干教師，其中有8名教師在2007年到2017年間申請到與項(xiàng)目治理相關(guān)的14個國家自然科學(xué)基金和3個國家社會科學(xué)基金，這在國內(nèi)同行業(yè)研究團(tuán)隊(duì)中是非常罕見的，該團(tuán)隊(duì)人員年齡結(jié)構(gòu)合理，在公共項(xiàng)目治理理論研究領(lǐng)域獲得了國內(nèi)學(xué)術(shù)界的高度認(rèn)可。

中國重大工程技術(shù)“走出去”投資模式與管控智庫副主任簡介，柯洪教授，管理學(xué)博士，碩士生導(dǎo)師。中國建設(shè)工程造價管理協(xié)會專家委員會專家委員，中國建筑學(xué)會建筑經(jīng)濟(jì)分會理事會理事?？潞榻淌谥饕芯款I(lǐng)域?yàn)轫?xiàng)目管理與工程造價，目前擔(dān)任造價工程師培訓(xùn)教材“建設(shè)工程計價”主編工作，主持國家重點(diǎn)社科項(xiàng)目1項(xiàng)，主持完成教育部人文社會科學(xué)研究規(guī)劃基金項(xiàng)目1項(xiàng)，天津市哲學(xué)社會科學(xué)研究規(guī)劃資助項(xiàng)目1項(xiàng)；主持完成重點(diǎn)工程的橫向咨詢服務(wù)項(xiàng)目5項(xiàng)，合計科研經(jīng)費(fèi)300余萬。出版專著6部；發(fā)表SSCI、EI、CSSCI、CSCD檢索學(xué)術(shù)論文40余篇。

二、工作概述

1.高端國際會議助力中國重大工程技術(shù)“走出去”

2017年7月智庫主任一行50人飛赴新西蘭參加第21屆《亞太地區(qū)測量師學(xué)會（PAQS）年會》、 6月智庫舉辦《第二屆濱海管理科學(xué)國際論壇》、9月智庫副主任一行6人參與日本京都《中日建設(shè)項(xiàng)目治理研討會》，與會期間智庫成員積極參與國際交流，成功的將中國重大工程投資管控模式的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、方法、成就引入世界工程管理前沿。

2.PPP助力工程造價行業(yè)業(yè)務(wù)拓展

2014年開始財政部、發(fā)改委的持續(xù)發(fā)文在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域大力推廣政府與社會資本合作模式（PPP模式），本智庫積極響應(yīng)此國家戰(zhàn)略并以此為契機(jī)，從2017年1月至2017年12月期間，開設(shè)PPP輔導(dǎo)班30期，累計為四川開元、江蘇捷宏、山東龍達(dá)、新疆成泰等共計31個省份的工程造價行業(yè)內(nèi)的咨詢企業(yè)培訓(xùn)PPP種子工程師近千名，助力工程造價咨詢企業(yè)為當(dāng)?shù)卣峁﹥?yōu)質(zhì)的PPP項(xiàng)目咨詢服務(wù)，以此緩解當(dāng)?shù)卣A(chǔ)設(shè)施投資資金短缺、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)缺乏等問題。

3.接受行業(yè)委托促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會發(fā)展

中國重大工程技術(shù)“走出去”投資模式與管控智庫受天津財政局委托，2017年度承接6項(xiàng)（4項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目）天津市工程類后評價項(xiàng)目，累計為天津市工程項(xiàng)目后評價咨詢50余項(xiàng)，并以此構(gòu)建項(xiàng)目庫，形成天津市工程項(xiàng)目后評價標(biāo)準(zhǔn)，為天津市相關(guān)決策單位提供可行性資政報告。與此同時已承接全國40項(xiàng)PPP項(xiàng)目咨詢業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍涉及到北京、天津、山東、寧夏、四川、湖北、安徽、貴州、新疆等多個省自治區(qū)直轄市，項(xiàng)目范圍涵蓋了道路、污水、管廊、醫(yī)院、垃圾、棚改、廉租房等多個PPP項(xiàng)目熱門領(lǐng)域，為PPP的推廣與發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。 2100433B

常見的管控模式有：

（1）財務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳 。

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

一個新的發(fā)展趨勢是，成熟的財務(wù)型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運(yùn)作，而傾向于采取主動的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動，GE公司就是采用這種“主動”財務(wù)型管控模式的典范。眾所周知GE有著高度多元化的經(jīng)營業(yè)務(wù)，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險，行業(yè)跨度極大。

在這種復(fù)雜背景下，GE雖然仍然是采取了財務(wù)型管控模式的治理結(jié)構(gòu)，同時也利用種種措施實(shí)現(xiàn)高效的集團(tuán)公司管控，推進(jìn)企業(yè)下屬事業(yè)部的協(xié)同，將大集團(tuán)的實(shí)力與小企業(yè)的靈活融為一體。

（2）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦 。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

（3）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

在操作管控的模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會很多，總部規(guī)模也會相當(dāng)龐大。

我們所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。此外，如王永慶的臺塑集團(tuán)，也是操作管控的典型?？偛繉ο聦僮庸镜目刂品浅?yán)格，帶有明顯的家長制的作風(fēng)，本質(zhì)是總部決定成敗。

可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

當(dāng)然在實(shí)踐中也有一些更多的演化，但總體來說不能超出上述的范圍。最主要是體現(xiàn)在以下四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運(yùn)作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。自上而下的集團(tuán)功能定位必然傾向于選擇集中的管控模式，自下而上的集團(tuán)功能定位必然傾向于選擇分散的管控模式，介于兩者之間的集團(tuán)功能定位必然傾向于選擇均衡的管控模式。2100433B

管控模式這一概念主要是在企業(yè)管理上的定義。