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3E：（External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.）它代表了外部、內(nèi)部、個體均衡。外部均衡性、

內(nèi)部均衡性、個體均衡性，是企業(yè)薪酬設(shè)計的根本原則，也是薪酬經(jīng)理都努力追求的最高薪資設(shè)計境界。

外部均衡是指：公司給予員工的薪水與該行業(yè)的市場普遍價格相比，具備合理的可比性。

內(nèi)部均衡是指：公司給予的薪水與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合，內(nèi)部均衡的定義為：甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~N個崗位工資/崗位價值。（必須成正比）

個體均衡是指：對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)該比差一些的員工得到的工資要高，公式為：員工酬勞/員工業(yè)績=其他員工酬勞/其他員工業(yè)績。也就是管理者必須要以業(yè)績而非以時間來決定薪酬。那些業(yè)績佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬。個體均衡是通過調(diào)薪來實現(xiàn)的。

一般來說，工資的級別不超過24級。3000人以上的企業(yè)在18-22級左右，1000—3000人的企業(yè)在16-18級左右；500—600人的企業(yè)工資級別最好在15-16級別左右；100-200人的企業(yè)在12-13級左右；100人以內(nèi)在9-10級左右。

外部、內(nèi)部、個體這三種均衡性，分別叫做External Equity,Internal Equity,Indivadual Equity。具體來講，外部均衡性，主要是指企業(yè)的薪酬要有合理定位。這里強調(diào)一點，并不是崗位的工資水平在對應(yīng)的市場上定位越高就越算是外部均衡，只強調(diào)達到合理的市場定位。內(nèi)部均衡性指的是每個崗位員工的工資與員工創(chuàng)造價值的比值均等。這里就牽涉到崗位測評的技術(shù)和方法。個人均衡性是指根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的情況，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高。個人價值因素包括資歷（為企業(yè)工作的時間），貢獻和工作業(yè)績，這也牽涉到了合理的績效管理。

薪酬設(shè)計前期準(zhǔn)備

第一步，變革建議

薪酬管理變革需要書面文件來獲得公司全體高管的支持，因為不是公司所有人都能和變革發(fā)起者一樣看得那么遠(yuǎn)。變革發(fā)起者所要做的是尋求最恰當(dāng)?shù)姆椒▉碚f服他們，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，只有讓他們意思到薪酬管理變革在戰(zhàn)略執(zhí)行力提升中的重要意義，才能組建起一個具有強大推動力的薪酬變革團隊。

第二步，組建推進團隊

在前期準(zhǔn)備活動中，變革發(fā)起者還要建立一個推進團隊。這個推進團隊一定要能保證對薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)有最強大的推動力。只有當(dāng)公司薪酬管理系統(tǒng)真正建立起來之后，變革者才能解散這個臨時團隊，才能將日常運作監(jiān)控與維護給相對固定的部門或團隊來負(fù)責(zé)。

第三步，編制推進計劃

在組建推進團隊后，變革者和推進團隊就要制訂薪酬管理變革計劃。該計劃對每個活動在什么時間完成，責(zé)任人是誰、成果是什么燈都應(yīng)有清楚的界定。編制計劃的好處就在于能夠使公司日后的薪酬變革進行得有條不紊。

第四步，薪酬管理建設(shè)前期調(diào)查

為了了解公司薪酬管理現(xiàn)狀，變革者還有必要組織一次前期調(diào)查活動。調(diào)查的最常見手段是訪談和問卷調(diào)查，在后面的步驟中變革者還可以通過調(diào)閱資料來獲得一些有關(guān)公司薪酬管理的信息。

第五步，開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

為了公司全體人員能夠支持、理解并參與到整個薪酬管理的建設(shè)活動中來，變革者和推進團隊還要做好宣傳工作，并組織相關(guān)人員（特別是公司中、高層管理者）參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。

第六步，收集所需要信息資料

在構(gòu)建薪酬管理系統(tǒng)之前，要收集相關(guān)信息作為薪酬架構(gòu)與福利體系的輸入。這些信息資料既包括公司在戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等方面的信息，也包括公司所處行業(yè)等外部環(huán)境方面的信息。信息的來源有兩個：公司內(nèi)部及公司外部。

薪酬設(shè)計考慮因素

綜述

企業(yè)設(shè)計薪酬在制定的薪酬策略的指導(dǎo)下，在遵循一定原則的基礎(chǔ)上，必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。

戰(zhàn)略發(fā)展

企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。 比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。

文化

文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。 功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。 流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈；基于團隊和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等。很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。 時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增長和新市場進入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。 網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，承認(rèn)個人的特殊貢獻，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

市場競爭

前文強調(diào)指出了薪酬設(shè)計的市場競爭原則，這里主要時強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計的市場薪酬線。

生活水平

當(dāng)?shù)厣钏教岣吡?，員工對個人生活期望就會提高，企業(yè)也要根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏絹碇贫▎T工的薪酬多少。

政策法規(guī)

許多國家和地區(qū)對薪酬設(shè)定的下限和性別歧視問題都有相應(yīng)的規(guī)定。

薪酬設(shè)計注意方面

競爭力

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)通過一些薪資調(diào)查方法和手段來提高其競爭力，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

內(nèi)在報酬

對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

技能工資

基于個人或技能的評估制度以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。

設(shè)計管理

通過國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理非常令人滿意且能長期有效。 參與報酬制度的設(shè)計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復(fù)其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設(shè)計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。 在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

透明度

增強薪酬制度在設(shè)計、實施過程中的透明度

透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認(rèn)知，加速工作績效的增長。作為一項與全體員工利益密切相關(guān)的制度，在其設(shè)計初期，應(yīng)動員全體員工發(fā)表意見和建議，讓專業(yè)人員深入調(diào)查研究，切合公司實際制定，另在初稿時，應(yīng)增強其透明度，在定稿后應(yīng)使該制度有一個相對的彈性。在實施過程中應(yīng)有一個監(jiān)督和反饋機制，這樣才能使員工感覺到其本身的利益與企業(yè)是一致的，從而從內(nèi)心處激發(fā)其生產(chǎn)的積極性。

薪酬設(shè)計基本原則

在人力資源管理中，制定公平合理的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)是整個人事管理的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容，而重要性原則、稀缺性原則和復(fù)雜性原則是制定科學(xué)合理的崗位新酬標(biāo)準(zhǔn)必須堅持的三大基本原則。

一、重要性原則

重要性原則是指在制定崗位新酬標(biāo)準(zhǔn)時，首先要根據(jù)該崗位對本單位的貢獻程度大小來確定該崗位的新酬高低，即該崗位對本單位如果非常重要，則其新酬標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)較高。反之，則不然。

二、稀缺性原則

稀缺性原則是指在制定崗位新酬標(biāo)準(zhǔn)時，除了首先要考慮該崗位的重要性程度外，其次還必須考慮該崗位任職資格的可替代性，即該崗位所要求的任職資格是否具有較強的特殊性或稀缺性，亦即從事該崗位工作的人員是否需要具備一般人不可能具備的特殊能力。如果該崗位雖然很重要，但是一般人都能勝任，則不應(yīng)該給予較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

三、復(fù)雜性原則

復(fù)雜性原則是指在制定崗位新酬標(biāo)準(zhǔn)時，最后還必須考慮該崗位工作的復(fù)雜程度，即從事該崗位工作的程序是否比較復(fù)雜、繁瑣，或勞動量和勞動強度較大。如果某項工作雖然重要性和稀缺性都不是很突出，但是顯得特別復(fù)雜，則應(yīng)該相應(yīng)的給予較高的崗位薪酬。

以上三大薪酬設(shè)計原則在實際應(yīng)用過程中還應(yīng)該考慮其優(yōu)先順序，并根據(jù)不同單位的實際情況給予不同的權(quán)重。但具體如何加以利用則是我們需要進一步探討的問題。

薪酬設(shè)計注意事項

1、結(jié)合企業(yè)實際，科學(xué)地確定管理崗位在薪酬分級中的地位。許多企業(yè)在設(shè)計薪酬時，把管理崗位作為最重要的薪酬分級依據(jù)，為了獲得高薪，人們都希望能擠上管理的獨木橋，但是畢竟管理崗位是有限的，更多的是專業(yè)技術(shù)崗位，尤其是在科技型企業(yè)中，單純采用以行政級別來確定各人的薪酬，容易導(dǎo)致高技術(shù)水平的專業(yè)技術(shù)人員由于職業(yè)發(fā)展瓶頸的限制，而轉(zhuǎn)向自己并不擅長的管理崗位以求獲得高薪，或者干脆以跳槽實現(xiàn)自身價值的更高體現(xiàn)。因此，在設(shè)計薪酬時要充分考慮各種影響企業(yè)生產(chǎn)率的因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要程度。

2、避免平均主義。有些企業(yè)的工資單元很多，但是每個單元各種類別人員的差別很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每個人的薪酬總額相差無幾；或福利所占比重很大，這是一種變相的平均主義。平均主義的最大缺點是缺乏激勵，會挫傷一部分能力強、績效高的員工的積極性，導(dǎo)致的結(jié)果是他們減少自己的工作投入或跳槽。因此，設(shè)計薪酬時要突出重要薪酬因素。

3、薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜。影響薪酬水平的因素很多，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時把所有因素都考慮在內(nèi)是不現(xiàn)實的，也是完全沒有必要的，甚至?xí)m得其反。有的薪酬系統(tǒng)有多個工資單元，每一個單元都設(shè)有幾個不同等級標(biāo)準(zhǔn)，看起來這樣的薪酬系統(tǒng)考慮得全面，但實際上選擇太多等于沒有選擇，一個試圖激勵所有人的系統(tǒng)等于沒有激勵任何一個人。

4、獎金和福利計劃缺乏彈性。獎金和福利計劃缺乏彈性，沒有隨著員工的業(yè)績和能力進行動態(tài)變化，容易在員工中形成消極觀念，這種定期的一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用，甚至?xí)饐T工的不滿情緒。

5、薪酬支付缺乏透明性、公開性。很多企業(yè)都實行薪金保密制度，任何員工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企業(yè)盛行，是因為它可以給管理者和員工都減少麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。但是保密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑，從而產(chǎn)生不滿情緒；而且薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企業(yè)進入成熟期后的薪酬福利設(shè)計，應(yīng)該更加注重將分配制度、員工激勵和留住人才緊密地結(jié)合起來。與此同時，還要將各分配制度與企業(yè)倡導(dǎo)的業(yè)績文化相結(jié)合。