保利紅珊瑚項目

科學部對申請項目進行初審。對不符合項目指南和重點項目申請要求的，經(jīng)科學部負責人核準后，不予繼續(xù)評審。

科學部按照《國家自然科學基金項目管理規(guī)定》有關要求選擇同行評議專家，將研究內(nèi)容相近的申請項目匯總后送同行評議專家評議。同行評議專家對送審項目逐項評議，并對研究內(nèi)容相近的申請項目進行綜合分析。每份申請項目的有效同行評議意見不應少于五份，交叉領域的申請項目需有相關領域?qū)＜业耐性u議意見。

科學部在對同行評議意見分析和歸納的基礎上將申請書和同行評議材料等一并提交專家評審組會議審議，根據(jù)需要可特邀部分專家參加評審。申請者一般須到會答辯。原則上相近研究領域的項目應集中評審，確有必要時部分研究領域可以另行組織評審會，到會評審專家不得少于七人并以專家評審組成員為主。重點項目的評審應考慮以下幾個方面：1、具有明確的科學問題，創(chuàng)新的學術思想，先進的研究目標，合理的研究方案以及必要的研究條件；2、具有高水平、活躍在科學前沿的學術帶頭人和精干的研究隊伍；3、具有較厚實的研究基礎，可望取得突破性進展；4、具有合理的經(jīng)費預算。

重點項目評審應堅持擇優(yōu)和重點支持的原則，不提倡將幾份申請項目組織成一個項目；對承擔過自然科學基金項目的申請者，還應將其原項目完成情況作為新申請項目評審的參考。向自然科學基金委建議資助的項目須以評審專家投票超過半數(shù)通過的方式予以確定?？茖W部將項目評審結果送分管委主任逐項審核，并報委務會議審批，根據(jù)審批結果向獲資助項目依托單位和負責人下達批準通知，向未獲資助項目依托單位和申請者發(fā)出未獲資助通知及原因。

項目作為國民經(jīng)濟及企業(yè)發(fā)展的基本無素，對任何國家及企業(yè)的發(fā)展都起著至關重要的作用，根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的統(tǒng)計，全球國民生產(chǎn)總值的四分之一以上是以項目的形式運作的，同時，很多非項目主導的組織也是以項目的形式進行動作，Tom Peters指出：在一般的組織里，多達50%的工作是以項目的形式進行的，Paul Grace認為：在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。項目管理的影響力與日供增，逐漸成為組織的核心競爭力之一，項目選擇是項目管理的重要內(nèi)容，成功的項目管理離不開正確的項目選擇。

1、項目選擇的重要性

企業(yè)中有組織的活動可分為兩種類型，即項目(Project)和運作(Operation)。企業(yè)如要實現(xiàn)其長遠的戰(zhàn)略目標，首先必須定義組織使命，然后設定實現(xiàn)組織使命的長期目標和短期目標，將組織使命細化為一個個具體的方向或目標，最后再通過一個個不同的一次性任務（即項目）來實現(xiàn)。通常，一個企業(yè)最初通過一個項目使企業(yè)形成某種提供產(chǎn)品或服務的能力，并在此基礎上重復運作，經(jīng)過一段時間的運作后，又需要通過大修項目、改擴建項目、新產(chǎn)品（服務）開發(fā)項目、組織變革項目等，使企業(yè)恢復原有的能力或上升到一個新的運作平臺。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總是如此不斷的重復著項目與運作的交替過程，運作導致企業(yè)的量變，項目使企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)變，項目是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的基本活動，也是推動企業(yè)發(fā)展的直接動力。

組織或個人需要對各種項目機會做出比較與選擇，將有限的資源以最低的代價投入到收益最高的項目中，以確保個人或組織的發(fā)展，這就是項目選擇，正地選擇項目往往比正確的規(guī)劃、實施項目更具有戰(zhàn)略意義，因為項目的成功并不一定對企業(yè)的成功有幫助。項目選擇關系到組織的生死存亡，很多企業(yè)的興盛源于正確的項目選擇，亦有不少企業(yè)的破產(chǎn)或陷入困境是由于項目選擇錯誤所導致的，世界上成功的項目選擇不乏其例，如通用電氣公司于1995年10月開始推行6（即六個標準差）管理，海爾整體兼并經(jīng)星電器公司，投資控投順德愛德集團，與西湖電子強強聯(lián)手等，同時，項目選擇的重大失誤也并不罕見，如曾經(jīng)名噪一時的協(xié)和式飛楊項目，某省投了二三十億元的“一號”工程“大液晶”項目，某特大型石化企業(yè)的高碳醇項目等。

2、項目選擇的基本原則

為了正確地選擇項目，避免失誤，在項目選擇過程中一般應遵循下列基本原則：

（1）符合發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是通過項目來實施的，每一個項目都應和組織的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的聯(lián)系，將所有項目和組織的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來是組織成功的關鍵，項目的選擇必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展，每個項目都應對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出貢獻。

（2）考慮資源約束。項目建議來源于各種需求的變化和解決世界現(xiàn)存問題的動機，很多組織都有超過可利用資源所允許數(shù)量的項目建議，日常運作對資源的需求及可用資源的改變、項目依時間的資源消耗等資源約束因素。

（3）優(yōu)化項目組合。項目選擇是對一個復雜的系統(tǒng)進行綜合分析與判斷的決策過程，其影響因素很多，在選擇項目時，應綜合考慮各項目（建議）的收益與風險、項目間的聯(lián)系、組織的戰(zhàn)略目標和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項目組合，使項目組合的整體績效和價值最大化。

3、項目選擇的基本程序

由于受資源的限制，選擇合適的項目配置是困難的，大多數(shù)企業(yè)可能犯的一個共性的致命錯誤，就是選擇了只對企業(yè)長期發(fā)展起很?。ㄉ踔敛黄穑┳饔玫捻椖?，廣泛的數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達國家，也在很多企業(yè)款建立明確的將項目選擇和戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來的程序，財富500強中只有25%的執(zhí)行官相信他們構造的戰(zhàn)略與實施之間存在有機的聯(lián)系，一致性或吻合，法科斯調(diào)查了280人項目經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他們的組織中有24%甚至沒有發(fā)布或傳達他們的目標，40%的回答者說競爭項目之間的優(yōu)先級是不明確的，只有17%的回答者承認存在明確的估先級，因此，企業(yè)必須有能力避免啟動那些對企業(yè)找期發(fā)展并不重要、未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效整合的項目，以避免有限資源的浪費。主要的避免方法就是建立一套將項目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來的方法，使項目選擇與優(yōu)先級密切關聯(lián)，從而保障戰(zhàn)略計劃與項目整合成功的選擇程序與方法，在將企業(yè)資源用于某一項目之前，選擇程序被用來確定該項目的有效性和可行性，以便企業(yè)所選擇的任何一個項目都符合其發(fā)展戰(zhàn)略，項目選擇的基本程序來源于某企業(yè)。

4、判斷項目的必須性

在很特殊的條件下，有些項目“必須”被選中，否則，企業(yè)會失敗或遭受嚴重的后果，例如，政府規(guī)定必須實施的環(huán)保項目，消除重大隱患的安全項目等等，如果99%左右的項目評價評價者認為某一項目必須被實施，則將該項目置于“必須”的類別，對“必須”類項目也需要研究，提出若干種可選擇的方案，再從中選擇最優(yōu)方案。

5、 研究項目的可行性

對于非“必須”類項目需要進行可行性研究，研究內(nèi)容為SWOT分析以及技術、經(jīng)濟、財務、社會和環(huán)境、組織機構的可行性論證。企業(yè)可借助于項目外部與內(nèi)部因素評價矩陣來對項目進行SWOT分析，以確定組織當前的戰(zhàn)略與其特定的優(yōu)勢與劣勢之間的相關程度，以及組織處理和應付外部變化的能力，構建項目外部（或內(nèi)部）因素評價矩陣的步驟如下：

（1）列出項目的主要機會與威脅（或優(yōu)勢與劣勢），在實際應用中，以列出5—15個因素為宜。

（2）為每個因素確定一個權重，權重在0.0—0.1之間。每個因素的權重說明這個因素對項目的重要性，各個因素的權重之和為1。

（3）按4分制為每個因素評分，用評分值1、2、3、4分別代表相應因素對項目來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會。

（4）將每個因素的權重與評分值相乘，得到每一個因素的加權評分值。

（5）將每個因素的加權評分值相加，得到一個項目的綜合加權評分值，項目的綜合加權評分值為1—4分，平均為2.5分，如果針對某項目的企業(yè)外部因素的綜合加權評分值大于2.5分，則說明項目的企業(yè)內(nèi)部因素的綜合加權評分值大于2.5分，說明實施該項目的企業(yè)內(nèi)部條件較好，如果小于2.5分，則說明實施該項目的企業(yè)內(nèi)部條件較差，只有旬對某一項目的企業(yè)外部因素綜合加權評分值之和不小于5時，才繼續(xù)對該項目進行技術、經(jīng)濟、財務、社會和環(huán)境、組織機構等方面的可行性論證，某公司規(guī)定、投資20萬元以上的項目都須提交可行性報告，200—100萬，100—400萬，400萬以上的項目分別由副總工程師級領導、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理組織人員對可行性研究報告進行評審并簽發(fā)評審紀錄。