扁平化組織新式架構(gòu)

扁平化組織內(nèi)部模式

扁平化組織結(jié)構(gòu)本身的特征以及嬗變過程，本質(zhì)上要求其必須對傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的組織模式進(jìn)行變革。適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化而出現(xiàn)的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統(tǒng)組織模式正在失去效力，而且，使企業(yè)與企業(yè)之間的組織模式也在發(fā)生變化。貫穿于內(nèi)、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協(xié)作。

知識團(tuán)隊構(gòu)成了扁平化組織內(nèi)部組織的基礎(chǔ)。美國著名管理學(xué)家德魯克指出，“由于現(xiàn)代企業(yè)組織由知識化專家組成，因此企業(yè)應(yīng)該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業(yè)績都是由他對組織的貢獻(xiàn)而不是由其地位高低來決定的。因此現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)該是由老板和下屬組成的，必須是由平等的團(tuán)隊組成的?！北馄交M織本質(zhì)上可被視為是一知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何通過在一個精益的組織內(nèi)，對組織所擁有的知識、信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創(chuàng)造和管理，扁平化組織內(nèi)部不是以職能為單位，而是形成一個個動態(tài)的知識團(tuán)隊，這種團(tuán)隊將個體和組織結(jié)合起來，促進(jìn)用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統(tǒng)一的市場知識和轉(zhuǎn)化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團(tuán)隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。

知識團(tuán)隊

團(tuán)隊之所以能成為扁平化組織構(gòu)造的基礎(chǔ)，其實是同扁平化組織基本特征相關(guān)的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質(zhì)就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求，使得知識員工成為企業(yè)知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體，決策中心下移導(dǎo)致的組織分權(quán)化和扁平化，共同促進(jìn)了團(tuán)隊代替科層。

團(tuán)隊專家化

知識團(tuán)隊運作的目標(biāo)追求知識、信息的共享、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，為了達(dá)到這種目標(biāo)真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團(tuán)隊成員知識的互補性，因為，團(tuán)隊項目任務(wù)的完成需要不同的專門知識，例如一個戰(zhàn)略咨詢項目需要營銷、生產(chǎn)、人力資源等相關(guān)領(lǐng)域的知識，知識團(tuán)隊成員都應(yīng)該有自己專長的領(lǐng)域，團(tuán)隊任務(wù)的完成需要這些不同領(lǐng)域的專家協(xié)作，協(xié)作過程同時也是互相學(xué)習(xí)的過程和知識的共享、轉(zhuǎn)化和傳新過程，通過不同領(lǐng)域的專家進(jìn)行面對面的工作交流，交叉知識的產(chǎn)生其實就是知識的創(chuàng)新。因此，知識團(tuán)隊成員角色的專家化是團(tuán)隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎(chǔ)。

設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)

作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團(tuán)隊必須擁有自己的知識目標(biāo)。同時，作為組織的一個基本單位，團(tuán)隊的知識目標(biāo)必須符合扁平化組織的總體知識發(fā)展的要求，或者說團(tuán)隊知識鏈的效率體現(xiàn)必須要滿足組織整體的知識演化目標(biāo)。因此，設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)，既是團(tuán)隊的共同愿景，有利于團(tuán)隊本身知識的穩(wěn)固和創(chuàng)新，更為重要的是，能夠?qū)崿F(xiàn)與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協(xié)同效應(yīng)。

建立支持結(jié)構(gòu)

知識團(tuán)隊作為扁平化組織內(nèi)部的組織基礎(chǔ)，必然涉及與企業(yè)整體的接口。在設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)時，要求團(tuán)隊目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)保持一致，但在執(zhí)行過程當(dāng)中，存在許多不可控因素，為了進(jìn)行協(xié)調(diào)以最大程度發(fā)揮團(tuán)隊的知識能量，完善團(tuán)隊的外在組織支持結(jié)構(gòu)將非常重要。扁平化組織的團(tuán)隊模式是以知識鏈團(tuán)隊為工作核心，同時有高層知識團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)調(diào)，專家系統(tǒng)進(jìn)行必要的支持。

扁平化組織外部模式

知識不僅在內(nèi)部具有分布性(導(dǎo)致決策中心下移)，同時，知識還分布在企業(yè)外部，扁平化組織并非知識孤島。為了更好服務(wù)于市場，其運行過程中必須吸收供應(yīng)商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優(yōu)勢也正在于與其利益相關(guān)者之間的密切聯(lián)系上。

知識合作機制

扁平化組織具有知識鏈構(gòu)造的特點，知識團(tuán)隊就可視為一條知識鏈，團(tuán)隊對內(nèi)外部知識選擇、吸收、記憶、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新和產(chǎn)出，形成一條無限循環(huán)知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊層次上，也存在于組織層次上，存在于組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯(lián)盟實現(xiàn)的。知識聯(lián)盟還表示不同的扁平化組織之間的關(guān)系，企業(yè)是一條知識鏈，一個企業(yè)可以參與多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當(dāng)一個企業(yè)和其他的企業(yè)建立一種知識創(chuàng)新聯(lián)合體時，一個知識聯(lián)盟就形成了。

知識聯(lián)盟的中心目標(biāo)就是學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識，特別強調(diào)通過聯(lián)盟從其他組織學(xué)習(xí)和吸收知識，或者同其他組織合作創(chuàng)造知識，從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業(yè)本身、企業(yè)知識范圍內(nèi)。知識聯(lián)盟的建立主要是基于組織資源、知識和能力的互補性，即聯(lián)盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力，以實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴共同受益，共同服務(wù)于同一市場、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識聯(lián)盟既密切了其成員組織之間的關(guān)系，有助于組織之間相互學(xué)習(xí)彼此的知識和能力，也有助于組織之間的知識結(jié)合，從而創(chuàng)造出新的交叉知識，更有益于市場目標(biāo)、用戶需要的實現(xiàn)。此外，知識聯(lián)盟可以有效地實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴之間的隱性知識的轉(zhuǎn)移。如果聯(lián)盟伙伴之間只簡單地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯(lián)盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識聯(lián)盟的重點是學(xué)習(xí)和吸收對方的隱性知識，其關(guān)系就像師徒關(guān)系，允許聯(lián)盟伙伴之間的各層次人員進(jìn)行面對面的交互式學(xué)習(xí)和交流，通過“干中學(xué)”和“教中學(xué)”，實現(xiàn)大量隱性知識的交流和滲透，達(dá)到所需知識的有效轉(zhuǎn)移。更為重要的是，知識聯(lián)盟中組織的“異質(zhì)性”避免了組織與文化的內(nèi)部一體化所造成了思維的“路徑依賴性”，甚至組織間知識相互激活的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一體化組織內(nèi)知識相互激活的可能性。聯(lián)盟成員擁有知識的多樣性和異質(zhì)性更容易導(dǎo)致思維的碰撞，產(chǎn)生嶄新的交叉知識。

知識聯(lián)盟的管理

第一，建立互動學(xué)習(xí)的模式，有效促進(jìn)隱性知識的轉(zhuǎn)換?；訉W(xué)習(xí)是指兩個企業(yè)或多個企業(yè)結(jié)對或聚群學(xué)習(xí)。在互動學(xué)習(xí)中，“學(xué)生”企業(yè)可充分接近“老師”企業(yè)，不僅可以學(xué)到“老師”企業(yè)中的顯性知識，更重要的，還可以學(xué)到“老師”企業(yè)的隱性知識，如“怎樣做”和“為什么這樣做”方面的知識和技能。通過知識聯(lián)盟，建立了互動學(xué)習(xí)的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過“干中學(xué)”和“干中教”，實現(xiàn)了隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。通過觀察和模仿“老師”如何做，學(xué)會了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清楚的知識，而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學(xué)到。

第二，加強有關(guān)知識的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高吸收能力。知識聯(lián)盟的核心是企業(yè)通過學(xué)習(xí)知識來培養(yǎng)自身的核心能力。因此，企業(yè)的吸收能力的大小，直接關(guān)系到企業(yè)能否形成核心能力。企業(yè)之間的學(xué)習(xí)效果取決于“學(xué)習(xí)”企業(yè)三方面的能力：認(rèn)識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用的能力。要提高認(rèn)識和評價外部知識的能力，關(guān)鍵是自己要具備一定數(shù)量的、與外部新知識相關(guān)的基礎(chǔ)知識。因此，企業(yè)在尋找知識聯(lián)盟時，必須加強自身有關(guān)知識的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結(jié)構(gòu)。要提高消化吸收外部新知識的能力，實質(zhì)上是提高企業(yè)內(nèi)化外部知識的能力。企業(yè)要在這個內(nèi)化過程中建立起相應(yīng)的知識處理系統(tǒng)，以實現(xiàn)外部知識的高效轉(zhuǎn)化，將內(nèi)化為企業(yè)的知識根植于已建立的知識系統(tǒng)中，形成企業(yè)特有的知識——企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，從而捉高企業(yè)內(nèi)化外部知識的能力。要提高知識的應(yīng)用創(chuàng)新能力，必須依賴企業(yè)本身的整合能力，而整合能力來源于企業(yè)解決自身問題實踐中的不斷“試錯”。企業(yè)要鼓勵個人、團(tuán)隊不斷實踐，敢于“試錯”，以積累各種經(jīng)驗。

第三，選擇合適的知識聯(lián)盟的方式，保證聯(lián)盟的時效性。知識聯(lián)盟的目的是學(xué)習(xí)隱性知識，而隱性知識的學(xué)習(xí)需要一定的時間，這樣才能產(chǎn)生潛移默化的效果，短時間內(nèi)不可能實現(xiàn)隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。因此，如何選擇有效的方式來保證聯(lián)盟的時效性就成為問題的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀、企業(yè)與聯(lián)盟組織之間的關(guān)系和經(jīng)歷等因素來綜合選擇。

第四，加強人力資源配置。由于核心能力實質(zhì)是“組織中的積累性學(xué)識”，而學(xué)識的載體是人，核心能力只有通過組織中人的學(xué)習(xí)才能獲得，因此對知識聯(lián)盟的管理重點在于對聯(lián)盟的人力資源管理，建立一支支持組織學(xué)習(xí)過程的人力資源系統(tǒng)。

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

企業(yè)成長可分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響區(qū)域的日益擴(kuò)張，企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進(jìn)入國際化市場。但隨著企業(yè)機構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)也會越來越遲鈍，此時，企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求管理者素質(zhì)的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間管理層的削減。傳統(tǒng)的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會降低管理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結(jié)構(gòu)要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時,要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質(zhì)與能力要求有所提高。

組織扁平化要求Intranet技術(shù)的支持 。Intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績效。團(tuán)隊成員工作共享、團(tuán)隊之間信息交流、團(tuán)隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進(jìn)行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪·巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱?！?組織扁平化的基本實現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)隊，實現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動組織運行。

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是一項長期的、艱苦的重大變革，牽涉到的人多面廣，因此要有計劃地、有層次地、有步驟地推行方可見成效。企業(yè)實行扁平化工程一般應(yīng)遵循以下幾個程序：

1.實行危機管理，塑造緊迫感。當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣時，企業(yè)經(jīng)營者只要把企業(yè)放在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中，便可確保企業(yè)獲利；但是一個組織的生命、有其周期性，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣或者競爭加劇，面臨生死存亡之際，許多偉大的策略也許無用武之地，于是企業(yè)必然重新調(diào)整其步伐，把經(jīng)營的重點放在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上來，確認(rèn)組織變革的必要性。

2.分析組織與工作流程，診斷組織的癥結(jié)，提出合理化方案。描繪美麗遠(yuǎn)景，以此指點變革努力的方向并建立強有力的指揮組織，而且由高級主管挑頭；鼓勵工作小組發(fā)揮團(tuán)隊合作精神。

3.選擇變革的方案，并推進(jìn)組織變革。在實施之初，一是要選擇好變革的時機，在企業(yè)經(jīng)營危難之際，也許舍得到更多員工的認(rèn)同，此時變革會順利、快速得多；二是要確定組織變革的范圍和層次，組織重構(gòu)可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然后擴(kuò)展到全局，這樣可以積累經(jīng)驗，逐步推廣，從而取得最后的成功。

4.教育培訓(xùn)。激勵員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上游來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鏈，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調(diào)其個人未來發(fā)展的良好機遇。否則，不管是在組織重組過程中還是在重組后．士氣和生產(chǎn)率都會顯著降低，導(dǎo)致整個改組工作的失敗。

扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。

扁平化組織矩陣制

矩陣組織結(jié)構(gòu)，如圖《三種不同的矩陣式組織結(jié)構(gòu)》所示，是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式。又可稱之為"非長期固定性組織"。

它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。

矩陣制的缺點

項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。

扁平化組織團(tuán)隊型

團(tuán)隊型組織中以自我管理團(tuán)隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團(tuán)隊，是以響應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法?；萜铡⑹?、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。團(tuán)隊型組織的基本特征是：工作團(tuán)隊做出大部分決策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是"負(fù)責(zé)人"而非"老板"；信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。

特點

1.自我管理團(tuán)隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源，比如原材料、信息、設(shè)備、機器以及供應(yīng)品。

2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團(tuán)隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙，其成員經(jīng)過交叉培訓(xùn)可以獲得綜合技能，相互協(xié)作完成組織任務(wù)。

3.“一站式”服務(wù)與團(tuán)隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平臺(整體戰(zhàn)略、信息技術(shù)、資金等)支援下，團(tuán)隊被賦予極大的決策權(quán)．團(tuán)隊成員可以自主進(jìn)行計劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團(tuán)隊的有關(guān)活動。自我管理團(tuán)隊具有動態(tài)和集成的特點，能針對變化的顧客需求進(jìn)行“一站式”服務(wù)，從價值提供的角度看，自我管理團(tuán)隊獨立承擔(dān)了價值增值中一個或多個環(huán)節(jié)的全部工作。

4.高層管理者驅(qū)動轉(zhuǎn)向為市場驅(qū)動，管理者角色轉(zhuǎn)換。在扁平化組織中，自我管理團(tuán)隊對本單位的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)，其管理人員從傳統(tǒng)的執(zhí)行者角色轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新活動的主要發(fā)起人，為公司創(chuàng)造和追求新的發(fā)展機會。中層管理者大為簡化并不再完全扮演控制角色，相反轉(zhuǎn)變?yōu)閷鶎庸芾砣藛T提供顧客和供應(yīng)商信息、人員培訓(xùn)方案、績效與薪酬系統(tǒng)設(shè)計等關(guān)鍵的資源，協(xié)助團(tuán)隊間知識、技能和資源的橫向整合。由于急劇的資源分散化和職責(zé)的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰(zhàn)略、驅(qū)動創(chuàng)新過程，扮演設(shè)計師和教練的角色。

在基于速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團(tuán)隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風(fēng)險、縮短開發(fā)時間，自我管理團(tuán)隊必須大量依賴與其他團(tuán)隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團(tuán)隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環(huán)節(jié)，更為其在組織內(nèi)部或組織間與其他團(tuán)隊實現(xiàn)多方合作奠定了基礎(chǔ)。在市場需求驅(qū)動的新型組織中，自我管理團(tuán)隊是其基本構(gòu)成單位，這種組織的形態(tài)必將是扁平的。

扁平化組織網(wǎng)絡(luò)型

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是虛擬企業(yè)的一種， 關(guān)于網(wǎng)絡(luò)型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)各部門都是網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，每個部門都可以直接與其他部門進(jìn)行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關(guān)系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。這種組織結(jié)構(gòu)在形式上具有網(wǎng)絡(luò)型特點，即聯(lián)系的平等性、多重性和多樣性。

企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術(shù)的使用，使許多管理部門和管理人員讓位于信息系統(tǒng)，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業(yè)組織機構(gòu)扁平化，企業(yè)管理水平不斷提高。

網(wǎng)絡(luò)型組織的適用前提：經(jīng)濟(jì)全球化，環(huán)境高度不確定性。

網(wǎng)絡(luò)型組織的基本類型

根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型，分別是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場間網(wǎng)絡(luò)和機會網(wǎng)絡(luò)。以下對這四種類型的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行具體說明。

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹?

垂直網(wǎng)絡(luò)

垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行技術(shù)、信息等其他要素的交換和共享。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個企業(yè)的紐帶是實現(xiàn)整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位于價值鏈中各個環(huán)節(jié)的企業(yè)所創(chuàng)造的價值才能最終實現(xiàn)。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心附加價值的企業(yè)來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達(dá)到及時供應(yīng)和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。

市場間網(wǎng)絡(luò)

市場間網(wǎng)絡(luò)是指由出于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。市場間網(wǎng)絡(luò)最為典型的例子是日本的財團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。金融企業(yè)（包括商業(yè)銀行、保險公司和其他金融機構(gòu)）以股權(quán)和債權(quán)形式為其他成員企業(yè)提供長期、穩(wěn)定的資金支持，綜合商社為成員企業(yè)提供各種國內(nèi)外貿(mào)易服務(wù)，包括原材料采購與成品銷售、提供貿(mào)易信用、規(guī)避交易風(fēng)險等。

機會網(wǎng)絡(luò)

機會網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的平臺，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開、機會網(wǎng)絡(luò)在規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)安全和交易方式方面起到了關(guān)鍵作用。典型的機會網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺企業(yè)（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產(chǎn)者和消費者聯(lián)系起來，共同構(gòu)成機會網(wǎng)絡(luò)。

特征

企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是不確定的，各個公司的網(wǎng)絡(luò)型組織也并不一樣。但它們都有一些基本特征:

1.合作、民主、自由、寬容。知識化生產(chǎn)時代的產(chǎn)品特點是不斷創(chuàng)新，且是以創(chuàng)造性勞動為主。但是，創(chuàng)新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創(chuàng)造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創(chuàng)新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網(wǎng)絡(luò)型組織與此相適應(yīng)的形式有：合理化建議、同級業(yè)績評議等等。

網(wǎng)絡(luò)型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做“私活”；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權(quán)和授權(quán)，更好地激發(fā)和利用人的興趣和愛好。

2.網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)供給關(guān)系以企業(yè)間合作為基礎(chǔ)，企業(yè)邊界模糊。在新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型供給關(guān)系下，合作具有更為重要的地位，核心企業(yè)可以幫助供應(yīng)商解決技術(shù)問題，節(jié)約的成本則雙方共享；供給企業(yè)也可以修改核心企業(yè)的設(shè)計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業(yè)由追求自身利益最大化轉(zhuǎn)向追求整個價值鏈（供應(yīng)鏈）上的價值最大化。

這樣的合作關(guān)系使得企業(yè)與企業(yè)之間的傳統(tǒng)界限變得模糊，這些相互聯(lián)系的上下游企業(yè)組成了一個更大的虛擬企業(yè)，也稱之為虛擬一體化供給鏈。

3.網(wǎng)絡(luò)型組織通過團(tuán)隊（基層項目小組和高層管理專業(yè)小組）來適應(yīng)創(chuàng)造性勞動對知識的密集性要求。創(chuàng)造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業(yè)團(tuán)隊就是由此而產(chǎn)生。團(tuán)隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網(wǎng)絡(luò)型組織的一種形式。

4.網(wǎng)絡(luò)型組織通過權(quán)力和責(zé)任本地化來激發(fā)人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權(quán)和授權(quán)的變革后，即使在非獨立核算的下級單位，決策也并非是由上級部門作出后下達(dá)執(zhí)行，而是下級部門自行決策后上報，或上級與下級商議后決策；重要的不是權(quán)力而是業(yè)績。設(shè)立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團(tuán)隊為核算單位)也是網(wǎng)絡(luò)型組織的特征之一。

5.網(wǎng)絡(luò)型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構(gòu)，這些組織機構(gòu)往往是以任務(wù)為導(dǎo)向的，可以根據(jù)需要而設(shè)置或取消，與正式的組織機構(gòu)有著網(wǎng)絡(luò)型而不是直線型的關(guān)系。

6.網(wǎng)絡(luò)型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網(wǎng)絡(luò)型組織中，每一個人都是網(wǎng)絡(luò)組織上的節(jié)點，他們之間的聯(lián)系比在傳統(tǒng)直線型組織下更密切。企業(yè)內(nèi)部多種文化和差異、個性則有利于知識和信息的整合。

7.網(wǎng)絡(luò)型組織通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓(xùn)、教育投資、多崗位輪換等。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位的組織。扁平化組織的特點是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段，

扁平化組織第一階段

第一階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)；

扁平化組織第二階段

另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

科層制組織模式中，直線-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的情況。其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代。事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨：1．溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；2．部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；3．難以對市場需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。

扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織簡介

扁平化組織是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，密切上下級關(guān)系，信息縱向流動快，管理費用低。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主權(quán)、積極性和滿足感。缺點是管理幅度較寬，權(quán)力分散，不易實現(xiàn)嚴(yán)格控制。

傳統(tǒng)組織的特點，表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成一個金字塔式的形狀。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)有的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理者幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮 ”成扁平狀的組織形式。

扁平化組織原因

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道，究其原因：

一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。

二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要，傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場，為了不被淘汰，就必須實行扁平化。

三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論在某種程度上不再有效。

雖然管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系大大的增加了管理的難度，但這些問題在計算機強大的信息處理能力面前往往都能迎刃而解。

西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的緣由

自工業(yè)革命以來，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論幾乎一直成為傳統(tǒng)的西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心，并由此逐步形成了具有絕對統(tǒng)治地位的傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式——科層制組織。這種組織形式，以提高勞動生產(chǎn)率為目標(biāo)，特別強調(diào)分工，其組織結(jié)構(gòu)形式，從縱向看，是一個等級分明的權(quán)力金字塔，組織被劃分為若干層次，處在金字塔塔頂?shù)母邔庸芾砣藛T通過管理的“等級鏈”控制著整個組織；從橫向看，組織被分解為若干個并列部門，每一個部門負(fù)責(zé)一個專門的工作，按照部門的職能，各司其職，各自獨立。這種組織，縱向是一個以等級為基礎(chǔ)，以命令控制為特征的金字塔結(jié)構(gòu)，橫向是一個以“直線組織”為支柱、以部門職能為核心的框架結(jié)構(gòu)。它的基本運行法則是上層決策、中層管理、基層執(zhí)行。這種等級分明、分工精細(xì)的組織在過去一個相當(dāng)長的歷史時期曾經(jīng)起到了提高勞動生產(chǎn)率、提高質(zhì)量和降低成本的積極效果。但它只適合于以前市場經(jīng)濟(jì)和條件相對比較穩(wěn)定的時代。那時，由于信息傳遞的不暢，加上工人受的教育一般不多，因此企業(yè)需要建立這樣一種體系來收集管理信息，并對工人實施監(jiān)督。

90年代以來，西方企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、遲緩而缺乏靈活性和人情味。而扁平化組織是組織模式的根本性改變，通過減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)、裁減冗余人員而建立企業(yè)的縱橫向都比較緊湊的扁平化結(jié)構(gòu)，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而使企業(yè)在變化莫測的市場經(jīng)濟(jì)競爭中立于不敗之地，正如科特所評價的那樣：“一個有更多代理即有一個平坦層次結(jié)構(gòu)的組織，比一個在結(jié)構(gòu)中層有臃腫結(jié)構(gòu)的組織處于更有利的競爭地位”。

西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的理論淵源

組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，以1937年科斯《企業(yè)性質(zhì)》為開端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)提出了企業(yè)乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)”的命題，指明了企業(yè)的合約聯(lián)結(jié)性質(zhì)決定了企業(yè)并非必然是等級分明的科層組織。1990年哈默和錢皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過對公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的急劇的重塑，以達(dá)到績效的飛躍。哈默認(rèn)為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系，提出以新設(shè)計和重建的作業(yè)程序(流程)作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的組織形式。美國麻省理工學(xué)院教授維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對再造后“新組織”的論述，認(rèn)為“新組織”有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997年道赫德總結(jié)：“90年代激烈的全球競爭導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性。”

組織結(jié)構(gòu)扁平化對企業(yè)管理的影響

1.企業(yè)在勞動分工基礎(chǔ)上，更強調(diào)系統(tǒng)觀念。組織結(jié)構(gòu)扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統(tǒng)學(xué)家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一個企業(yè)組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評價系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。

2.減少中間層，導(dǎo)致“中層革命”。美國管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，由于管理者受精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實現(xiàn)對人員的管理和控制。然而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使得信息、知識的共享可通過計算機網(wǎng)絡(luò)得以完成，溝通的順暢直接導(dǎo)致原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中層管理人員人數(shù)的大大減少，帶來“中層革命”。

3.知識的影響力凸現(xiàn)并日益加強。扁平化組織中，影響力并非完全來自職權(quán)，知識、信息、人格魅力等有時往往超越職權(quán)的影響范圍，在決策和日常運作過程中發(fā)揮更大的作用。

4.靈活指揮。統(tǒng)一指揮原則似乎已成為管理的金科玉律。但組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實現(xiàn)，而靈活指揮成為企業(yè)控制過程的靈魂。

5.分權(quán)。與扁平化相輔相成，分權(quán)成為一種必然趨勢，柯達(dá)公司總裁羅伯特說：“過去我們的機構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機構(gòu)”。

6.加大控制幅度。信息化、計算機化帶來的間接控制與指揮使控制幅度加大，從而也使“中層革命”和扁平化成為一種現(xiàn)實。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位的組織。扁平化組織的特點是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織結(jié)構(gòu)本身的特征以及嬗變過程，本質(zhì)上要求其必須對傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的組織模式進(jìn)行變革。適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化而出現(xiàn)的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統(tǒng)組織模式正在失去效力，而且，使企業(yè)與企業(yè)之間的組織模式也在發(fā)生變化。貫穿于內(nèi)、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協(xié)作。

(1).扁平化組織的內(nèi)部組織模式

知識團(tuán)隊構(gòu)成了扁平化組織內(nèi)部組織的基礎(chǔ)。美國著名管理學(xué)家德魯克指出，“由于現(xiàn)代企業(yè)組織由知識化專家組成，因此企業(yè)應(yīng)該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業(yè)績都是由他對組織的貢獻(xiàn)而不是由其地位高低來決定的。因此現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)該是由老板和下屬組成的，必須是由平等的團(tuán)隊組成的?！北馄交M織本質(zhì)上可被視為是一知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何通過在一個精益的組織內(nèi)，對組織所擁有的知識、信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創(chuàng)造和管理，扁平化組織內(nèi)部不是以職能為單位，而是形成一個個動態(tài)的知識團(tuán)隊，這種團(tuán)隊將個體和組織結(jié)合起來，促進(jìn)用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統(tǒng)一的市場知識和轉(zhuǎn)化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團(tuán)隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。

1.知識團(tuán)隊運作的基礎(chǔ)

團(tuán)隊之所以能成為扁平化組織構(gòu)造的基礎(chǔ)，其實是同扁平化組織基本特征相關(guān)的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質(zhì)就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求，使得知識員工成為企業(yè)知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體，決策中心下移導(dǎo)致的組織分權(quán)化和扁平化，共同促進(jìn)了團(tuán)隊代替科層。

2.團(tuán)隊成員角色的專家化

知識團(tuán)隊運作的目標(biāo)追求知識、信息的共享、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，為了達(dá)到這種目標(biāo)真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團(tuán)隊成員知識的互補性，因為，團(tuán)隊項目任務(wù)的完成需要不同的專門知識，例如一個戰(zhàn)略咨詢項目需要營銷、生產(chǎn)、人力資源等相關(guān)領(lǐng)域的知識，知識團(tuán)隊成員都應(yīng)該有自己專長的領(lǐng)域，團(tuán)隊任務(wù)的完成需要這些不同領(lǐng)域的專家協(xié)作，協(xié)作過程同時也是互相學(xué)習(xí)的過程和知識的共享、轉(zhuǎn)化和傳新過程，通過不同領(lǐng)域的專家進(jìn)行面對面的工作交流，交叉知識的產(chǎn)生其實就是知識的創(chuàng)新。因此，知識團(tuán)隊成員角色的專家化是團(tuán)隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎(chǔ)。

3.設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)

作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團(tuán)隊必須擁有自己的知識目標(biāo)。同時，作為組織的一個基本單位，團(tuán)隊的知識目標(biāo)必須符合扁平化組織的總體知識發(fā)展的要求，或者說團(tuán)隊知識鏈的效率體現(xiàn)必須要滿足組織整體的知識演化目標(biāo)。因此，設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)，既是團(tuán)隊的共同愿景，有利于團(tuán)隊本身知識的穩(wěn)固和創(chuàng)新，更為重要的是，能夠?qū)崿F(xiàn)與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協(xié)同效應(yīng)。

4.建立支持結(jié)構(gòu)

知識團(tuán)隊作為扁平化組織內(nèi)部的組織基礎(chǔ)，必然涉及與企業(yè)整體的接口。在設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)時，要求團(tuán)隊目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)保持一致，但在執(zhí)行過程當(dāng)中，存在許多不可控因素，為了進(jìn)行協(xié)調(diào)以最大程度發(fā)揮團(tuán)隊的知識能量，完善團(tuán)隊的外在組織支持結(jié)構(gòu)將非常重要。扁平化組織的團(tuán)隊模式是以知識鏈團(tuán)隊為工作核心，同時有高層知識團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)調(diào)，專家系統(tǒng)進(jìn)行必要的支持。

(2).扁平化組織的外部組織模式

知識不僅在內(nèi)部具有分布性(導(dǎo)致決策中心下移)，同時，知識還分布在企業(yè)外部，扁平化組織并非知識孤島。為了更好服務(wù)于市場，其運行過程中必須吸收供應(yīng)商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優(yōu)勢也正在于與其利益相關(guān)者之間的密切聯(lián)系上。

1.企業(yè)的知識合作機制

扁平化組織具有知識鏈構(gòu)造的特點，知識團(tuán)隊就可視為一條知識鏈，團(tuán)隊對內(nèi)外部知識選擇、吸收、記憶、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新和產(chǎn)出，形成一條無限循環(huán)知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊層次上，也存在于組織層次上，存在于組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯(lián)盟實現(xiàn)的。知識聯(lián)盟還表示不同的扁平化組織之間的關(guān)系，企業(yè)是一條知識鏈，一個企業(yè)可以參與多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當(dāng)一個企業(yè)和其他的企業(yè)建立一種知識創(chuàng)新聯(lián)合體時，一個知識聯(lián)盟就形成了。

知識聯(lián)盟的中心目標(biāo)就是學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識，特別強調(diào)通過聯(lián)盟從其他組織學(xué)習(xí)和吸收知識，或者同其他組織合作創(chuàng)造知識，從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業(yè)本身、企業(yè)知識范圍內(nèi)。知識聯(lián)盟的建立主要是基于組織資源、知識和能力的互補性，即聯(lián)盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力，以實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴共同受益，共同服務(wù)于同一市場、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識聯(lián)盟既密切了其成員組織之間的關(guān)系，有助于組織之間相互學(xué)習(xí)彼此的知識和能力，也有助于組織之間的知識結(jié)合，從而創(chuàng)造出新的交叉知識，更有益于市場目標(biāo)、用戶需要的實現(xiàn)。此外，知識聯(lián)盟可以有效地實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴之間的隱性知識的轉(zhuǎn)移。如果聯(lián)盟伙伴之間只簡單地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯(lián)盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識聯(lián)盟的重點是學(xué)習(xí)和吸收對方的隱性知識，其關(guān)系就像師徒關(guān)系，允許聯(lián)盟伙伴之間的各層次人員進(jìn)行面對面的交互式學(xué)習(xí)和交流，通過“干中學(xué)”和“教中學(xué)”，實現(xiàn)大量隱性知識的交流和滲透，達(dá)到所需知識的有效轉(zhuǎn)移。更為重要的是，知識聯(lián)盟中組織的“異質(zhì)性”避免了組織與文化的內(nèi)部一體化所造成了思維的“路徑依賴性”，甚至組織間知識相互激活的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一體化組織內(nèi)知識相互激活的可能性。聯(lián)盟成員擁有知識的多樣性和異質(zhì)性更容易導(dǎo)致思維的碰撞，產(chǎn)生嶄新的交叉知識。

2.知識聯(lián)盟的管理

第一，建立互動學(xué)習(xí)的模式，有效促進(jìn)隱性知識的轉(zhuǎn)換。互動學(xué)習(xí)是指兩個企業(yè)或多個企業(yè)結(jié)對或聚群學(xué)習(xí)。在互動學(xué)習(xí)中，“學(xué)生”企業(yè)可充分接近“老師”企業(yè)，不僅可以學(xué)到“老師”企業(yè)中的顯性知識，更重要的，還可以學(xué)到“老師”企業(yè)的隱性知識，如“怎樣做”和“為什么這樣做”方面的知識和技能。通過知識聯(lián)盟，建立了互動學(xué)習(xí)的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過“干中學(xué)”和“干中教”，實現(xiàn)了隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。通過觀察和模仿“老師”如何做，學(xué)會了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清楚的知識，而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學(xué)到。

第二，加強有關(guān)知識的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高吸收能力。知識聯(lián)盟的核心是企業(yè)通過學(xué)習(xí)知識來培養(yǎng)自身的核心能力。因此，企業(yè)的吸收能力的大小，直接關(guān)系到企業(yè)能否形成核心能力。企業(yè)之間的學(xué)習(xí)效果取決于“學(xué)習(xí)”企業(yè)三方面的能力：認(rèn)識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用的能力。要提高認(rèn)識和評價外部知識的能力，關(guān)鍵是自己要具備一定數(shù)量的、與外部新知識相關(guān)的基礎(chǔ)知識。因此，企業(yè)在尋找知識聯(lián)盟時，必須加強自身有關(guān)知識的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結(jié)構(gòu)。要提高消化吸收外部新知識的能力，實質(zhì)上是提高企業(yè)內(nèi)化外部知識的能力。企業(yè)要在這個內(nèi)化過程中建立起相應(yīng)的知識處理系統(tǒng)，以實現(xiàn)外部知識的高效轉(zhuǎn)化，將內(nèi)化為企業(yè)的知識根植于已建立的知識系統(tǒng)中，形成企業(yè)特有的知識——企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，從而捉高企業(yè)內(nèi)化外部知識的能力。要提高知識的應(yīng)用創(chuàng)新能力，必須依賴企業(yè)本身的整合能力，而整合能力來源于企業(yè)解決自身問題實踐中的不斷“試錯”。企業(yè)要鼓勵個人、團(tuán)隊不斷實踐，敢于“試錯”，以積累各種經(jīng)驗。

第三，選擇合適的知識聯(lián)盟的方式，保證聯(lián)盟的時效性。知識聯(lián)盟的目的是學(xué)習(xí)隱性知識，而隱性知識的學(xué)習(xí)需要一定的時間，這樣才能產(chǎn)生潛移默化的效果，短時間內(nèi)不可能實現(xiàn)隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。因此，如何選擇有效的方式來保證聯(lián)盟的時效性就成為問題的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀、企業(yè)與聯(lián)盟組織之間的關(guān)系和經(jīng)歷等因素來綜合選擇。

第四，加強人力資源配置。由于核心能力實質(zhì)是“組織中的積累性學(xué)識”，而學(xué)識的載體是人，核心能力只有通過組織中人的學(xué)習(xí)才能獲得，因此對知識聯(lián)盟的管理重點在于對聯(lián)盟的人力資源管理，建立一支支持組織學(xué)習(xí)過程的人力資源系統(tǒng)。

網(wǎng)站結(jié)構(gòu)的扁平化。所謂扁平化，用行話就是平行結(jié)構(gòu)，也就是所有網(wǎng)頁都存在網(wǎng)站根目錄下。管理方便直接，就好比公司管理員工，有經(jīng)理直接管理員工，點擊導(dǎo)航直接進(jìn)入產(chǎn)品頁面，適用于企業(yè)網(wǎng)站，搜索引擎對平行結(jié)構(gòu)的網(wǎng)站系統(tǒng)具有強烈的偏好，扁平化的網(wǎng)站結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于搜索引擎抓取其更多的網(wǎng)頁。2100433B