部門(mén)墻

在一次企業(yè)中干測(cè)評(píng)中，我們出了一道關(guān)于“部門(mén)墻”的題目：

您認(rèn)為造成公司部門(mén)墻的主要原因是什么？能用什么樣的方法解決這個(gè)問(wèn)題？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，答案多種多樣。

1.中國(guó)傳統(tǒng)文化造成部門(mén)墻。中國(guó)傳統(tǒng)的儒家文化，是一種強(qiáng)調(diào)“個(gè)體的文化”，對(duì)人的要求是“各掃門(mén)前雪”。在這樣文化的影響下，工作者更愿意站在自身的角度考慮問(wèn)題，對(duì)組織目標(biāo)和他人的情況關(guān)注很少，自然而然就壘起墻來(lái)只關(guān)注部門(mén)內(nèi)部的事情。

2.企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格造成部門(mén)墻。企業(yè)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的強(qiáng)調(diào)少，大家沒(méi)有合作的意識(shí)，推諉扯皮成為家常便飯，即便是有合作意識(shí)的人也難以扭轉(zhuǎn)局面；強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)讓部門(mén)管理者分外關(guān)注滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)所沒(méi)有要求的事情自然屬于灰色地帶，誰(shuí)都無(wú)暇關(guān)注。

3.組織架構(gòu)和管理流程不暢造成部門(mén)墻。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與職能分配不合理，造成管理流程不暢，部門(mén)間的職責(zé)交叉、重疊。管理流程梳理不清，沒(méi)有能清晰界定各環(huán)節(jié)的責(zé)任人。

4.職責(zé)不清或職責(zé)過(guò)細(xì)造成部門(mén)墻。職責(zé)不清，對(duì)灰色地帶沒(méi)有定位清楚，可做可不做，自然不做；職責(zé)太清，大家更著眼于內(nèi)部，部門(mén)說(shuō)明書(shū)上寫(xiě)的做，沒(méi)寫(xiě)的一概不做，反正板子也打不到我身上。

5.考核問(wèn)題造成部門(mén)墻。考核的指標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲全部圍繞考核指標(biāo)進(jìn)行。考核指標(biāo)就是指揮棒，引領(lǐng)著各部門(mén)的工作重心，在考核指標(biāo)沒(méi)有涵蓋的地方就沒(méi)有人關(guān)注。

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的答案我們也是總在琢磨，到底誰(shuí)是部門(mén)墻的始作俑者，如果換作是我來(lái)回答這個(gè)題目，應(yīng)該從哪個(gè)方面說(shuō)起呢？

其實(shí)，部門(mén)墻是伴隨部門(mén)而存在的，它是組織分工的必然結(jié)果。部門(mén)作為承擔(dān)獨(dú)立職責(zé)的組織，利己性的傾向并不是本身的錯(cuò)誤。部門(mén)墻并不全是負(fù)面的，正是因?yàn)橛辛恕皦Α保块T(mén)內(nèi)部才可以集中精力專業(yè)做事，責(zé)任才能明確，效率才能提高。問(wèn)題的關(guān)鍵是在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，部門(mén)墻產(chǎn)生的副作用怎樣能可控，怎樣能避免對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的負(fù)面性。管理的問(wèn)題本來(lái)就是一個(gè)“度”的問(wèn)題，部門(mén)墻的處理亦然。

關(guān)于中國(guó)傳統(tǒng)文化影響問(wèn)題，我說(shuō)不太好，仔細(xì)想來(lái)東方式的文化確實(shí)已經(jīng)扎扎實(shí)實(shí)滲入到我們的做人做事方式中，要改可能不那么容易了。

那干脆把它作為一個(gè)假設(shè)條件。討論一下在這個(gè)條件之下，對(duì)于那些已經(jīng)諸侯割據(jù)的企業(yè)，想要改變狀態(tài)，我們又能做些什么呢？

1.打破部門(mén)墻必須要在領(lǐng)導(dǎo)層面引起重視。對(duì)于企業(yè)組織的變革，領(lǐng)導(dǎo)層面的決心是非常重要的。因?yàn)檫^(guò)程中一定會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)中人員利益的變化，可能會(huì)加劇過(guò)程中各種矛盾的激化。對(duì)于變革中可能引發(fā)的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)層面要盡量全面的關(guān)注，同時(shí)下定決心實(shí)施。在過(guò)程中，給予積極正向的引導(dǎo)。

2.在改革的措施方面，一方面要理清現(xiàn)存管理問(wèn)題，加強(qiáng)管理能力，對(duì)灰色地帶的工作明確責(zé)任。配合這方面的工作有：管理流程的梳理、組織架構(gòu)的調(diào)整以及部門(mén)職責(zé)的梳理。通過(guò)基礎(chǔ)管理制度的完善，把能明確的事情先確定下來(lái)?；A(chǔ)管理能力的提升往往會(huì)帶來(lái)事半功倍的效果，通過(guò)制度化的約定，減少不必要的扯皮推諉；另一方面，要面向未來(lái)，通過(guò)相關(guān)機(jī)制的建立，加強(qiáng)各部門(mén)的溝通。在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，有些事情是必須在多方的合作中才能完成的。對(duì)于多方在各環(huán)節(jié)中的責(zé)任可能很難通過(guò)職責(zé)加以確定。解決問(wèn)題的方法有：正式團(tuán)隊(duì)溝通機(jī)制的確定，對(duì)于一些特定任務(wù)工作，定期在各部門(mén)之間展開(kāi)討論，解決工作中遇到的問(wèn)題。避免總是采取私下里人盯人的溝通方式以解決問(wèn)題；部門(mén)負(fù)責(zé)人之間的相互輪崗，也使人能更好的設(shè)身處地的站在他人的角度思考問(wèn)題；績(jī)效考核指標(biāo)的確定，也在很大程度上牽引部門(mén)主體行為。如果績(jī)效考核指標(biāo)的制定只是圍繞部門(mén)的關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行，而對(duì)團(tuán)隊(duì)合作之間沒(méi)有要求，很自然會(huì)導(dǎo)致各部門(mén)之間只顧自己這頭。

3.部門(mén)墻的打破需要企業(yè)文化的保障。文化一詞，雖然聽(tīng)起來(lái)比較虛，但其實(shí)是滲透在企業(yè)管理的方方面面。例如，我們佐佑在合作文化的營(yíng)造方面還是做的蠻好。在我們的管理理念中始終強(qiáng)調(diào)著共享與合作，鼓勵(lì)大家分享、合作和互助。這樣的文化能讓員工感受到團(tuán)隊(duì)合作是非常值得鼓勵(lì)、贊許的，從而自然而然不斷調(diào)整著自己的工作態(tài)度和行為。但文化固化下來(lái)是有慣性的，對(duì)于很多老牌的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種團(tuán)隊(duì)文化的營(yíng)造不是一朝一夕的事情，是需要花大力氣進(jìn)行改變的。必要時(shí)候可能需要在關(guān)鍵事件的出發(fā)下，才可以促成其質(zhì)的變化。

部門(mén)墻是大多數(shù)大型企業(yè)組織所面臨的常見(jiàn)管理問(wèn)題，其過(guò)程的解決也是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是一句話、一個(gè)人、一個(gè)方法就能在短時(shí)間改變的，需要組織下定決心，以積極的態(tài)度，系統(tǒng)的方法，在過(guò)程中不斷改進(jìn)和完善。