部門墻

在一次企業(yè)中干測評中，我們出了一道關(guān)于“部門墻”的題目：

您認(rèn)為造成公司部門墻的主要原因是什么？能用什么樣的方法解決這個問題？

對于這個問題，答案多種多樣。

1.中國傳統(tǒng)文化造成部門墻。中國傳統(tǒng)的儒家文化，是一種強(qiáng)調(diào)“個體的文化”，對人的要求是“各掃門前雪”。在這樣文化的影響下，工作者更愿意站在自身的角度考慮問題，對組織目標(biāo)和他人的情況關(guān)注很少，自然而然就壘起墻來只關(guān)注部門內(nèi)部的事情。

2.企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格造成部門墻。企業(yè)文化對團(tuán)隊合作的強(qiáng)調(diào)少，大家沒有合作的意識，推諉扯皮成為家常便飯，即便是有合作意識的人也難以扭轉(zhuǎn)局面；強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會讓部門管理者分外關(guān)注滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求，對領(lǐng)導(dǎo)所沒有要求的事情自然屬于灰色地帶，誰都無暇關(guān)注。

3.組織架構(gòu)和管理流程不暢造成部門墻。組織架構(gòu)設(shè)計與職能分配不合理，造成管理流程不暢，部門間的職責(zé)交叉、重疊。管理流程梳理不清，沒有能清晰界定各環(huán)節(jié)的責(zé)任人。

4.職責(zé)不清或職責(zé)過細(xì)造成部門墻。職責(zé)不清，對灰色地帶沒有定位清楚，可做可不做，自然不做；職責(zé)太清，大家更著眼于內(nèi)部，部門說明書上寫的做，沒寫的一概不做，反正板子也打不到我身上。

5.考核問題造成部門墻。考核的指標(biāo)明確，獎懲全部圍繞考核指標(biāo)進(jìn)行。考核指標(biāo)就是指揮棒，引領(lǐng)著各部門的工作重心，在考核指標(biāo)沒有涵蓋的地方就沒有人關(guān)注。

關(guān)于這個問題的答案我們也是總在琢磨，到底誰是部門墻的始作俑者，如果換作是我來回答這個題目，應(yīng)該從哪個方面說起呢？

其實(shí)，部門墻是伴隨部門而存在的，它是組織分工的必然結(jié)果。部門作為承擔(dān)獨(dú)立職責(zé)的組織，利己性的傾向并不是本身的錯誤。部門墻并不全是負(fù)面的，正是因?yàn)橛辛恕皦Α?，部門內(nèi)部才可以集中精力專業(yè)做事，責(zé)任才能明確，效率才能提高。問題的關(guān)鍵是在企業(yè)的運(yùn)行過程中，部門墻產(chǎn)生的副作用怎樣能可控，怎樣能避免對公司運(yùn)營的負(fù)面性。管理的問題本來就是一個“度”的問題，部門墻的處理亦然。

關(guān)于中國傳統(tǒng)文化影響問題，我說不太好，仔細(xì)想來東方式的文化確實(shí)已經(jīng)扎扎實(shí)實(shí)滲入到我們的做人做事方式中，要改可能不那么容易了。

那干脆把它作為一個假設(shè)條件。討論一下在這個條件之下，對于那些已經(jīng)諸侯割據(jù)的企業(yè)，想要改變狀態(tài)，我們又能做些什么呢？

1.打破部門墻必須要在領(lǐng)導(dǎo)層面引起重視。對于企業(yè)組織的變革，領(lǐng)導(dǎo)層面的決心是非常重要的。因?yàn)檫^程中一定會帶來團(tuán)隊中人員利益的變化，可能會加劇過程中各種矛盾的激化。對于變革中可能引發(fā)的問題，領(lǐng)導(dǎo)層面要盡量全面的關(guān)注，同時下定決心實(shí)施。在過程中，給予積極正向的引導(dǎo)。

2.在改革的措施方面，一方面要理清現(xiàn)存管理問題，加強(qiáng)管理能力，對灰色地帶的工作明確責(zé)任。配合這方面的工作有：管理流程的梳理、組織架構(gòu)的調(diào)整以及部門職責(zé)的梳理。通過基礎(chǔ)管理制度的完善，把能明確的事情先確定下來?；A(chǔ)管理能力的提升往往會帶來事半功倍的效果，通過制度化的約定，減少不必要的扯皮推諉；另一方面，要面向未來，通過相關(guān)機(jī)制的建立，加強(qiáng)各部門的溝通。在企業(yè)的運(yùn)行過程中，有些事情是必須在多方的合作中才能完成的。對于多方在各環(huán)節(jié)中的責(zé)任可能很難通過職責(zé)加以確定。解決問題的方法有：正式團(tuán)隊溝通機(jī)制的確定，對于一些特定任務(wù)工作，定期在各部門之間展開討論，解決工作中遇到的問題。避免總是采取私下里人盯人的溝通方式以解決問題；部門負(fù)責(zé)人之間的相互輪崗，也使人能更好的設(shè)身處地的站在他人的角度思考問題；績效考核指標(biāo)的確定，也在很大程度上牽引部門主體行為。如果績效考核指標(biāo)的制定只是圍繞部門的關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行，而對團(tuán)隊合作之間沒有要求，很自然會導(dǎo)致各部門之間只顧自己這頭。

3.部門墻的打破需要企業(yè)文化的保障。文化一詞，雖然聽起來比較虛，但其實(shí)是滲透在企業(yè)管理的方方面面。例如，我們佐佑在合作文化的營造方面還是做的蠻好。在我們的管理理念中始終強(qiáng)調(diào)著共享與合作，鼓勵大家分享、合作和互助。這樣的文化能讓員工感受到團(tuán)隊合作是非常值得鼓勵、贊許的，從而自然而然不斷調(diào)整著自己的工作態(tài)度和行為。但文化固化下來是有慣性的，對于很多老牌的國有企業(yè)來說，這種團(tuán)隊文化的營造不是一朝一夕的事情，是需要花大力氣進(jìn)行改變的。必要時候可能需要在關(guān)鍵事件的出發(fā)下，才可以促成其質(zhì)的變化。

部門墻是大多數(shù)大型企業(yè)組織所面臨的常見管理問題，其過程的解決也是一個系統(tǒng)工程，不是一句話、一個人、一個方法就能在短時間改變的，需要組織下定決心，以積極的態(tài)度，系統(tǒng)的方法，在過程中不斷改進(jìn)和完善。