采購成本費用類型

采購費用可分為直接采購費用和共同采購費用兩種。

1、直接采購費用是指發(fā)生時能直接確認應由某種材料負擔的費用，該種費用發(fā)生后直接記入各種材料的采購成本。

2、共同采購費用是指應由多種材料共同負擔的采購費用，該種費用發(fā)生后應按一定標準分配記入各種材料的采購成本，分配標準主要有采購數(shù)量、價格等。

集中采購機構成本

主要是指從事政府采購活動所花費的資金與勞動付出。一般來說集中采購機構的資金來源有兩個渠道：財政性撥款；集中采購機構自身收入，即標書工本費和按一定比例收取的中標服務費。節(jié)約與效益是績效管理的重要指標之一，集中采購機構的采購成本核算要綜合體現(xiàn)這兩個指標。采購機構資金成本主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、評委評標費用，一般是一個標100元，外地評委還要考慮差旅費、住宿費、招待費等。

2、標書論證成本，有聘請專家費用，答疑成本，考察費用等。

3、租用場地費用。有些地方集中采購機構無開標大廳與評標室，甚至有開標場所時，當?shù)卣畯娏钫少忂M入工程類的招投標市場，當然要給場地租用費了。

4、網(wǎng)站維護費，包括租用空間、域名注冊、年度審核費用、應用程序開發(fā)費用、相應的日常工作費用等。

5、信息發(fā)布費用。目前財政部規(guī)定的三個信息發(fā)布媒體是不收取信息刊登費用的，這里所說的信息發(fā)布費主要是指在當?shù)貓蠹?、電臺、電視臺上發(fā)布諸如定點招標與協(xié)議供貨招標信息、中標信息等，由于當?shù)刂饕襟w把招標信息歸入廣告經(jīng)營范疇，且政府沒有此方面的優(yōu)惠政策，信息費用還是比較高的。

6、辦公費用。主要有電話費、加班工資、福利費用、辦公用品費用，甚至還有主管局指派的不應該由采購機構承擔的費用等。集中采購機構采購人力成本物化的表現(xiàn)是指機構工作人員付出的勞動與工作成效的對應程度，也可以用單位時間所完成的工作量與成效來考核 。

采購人付出成本

此成本表面上看似乎很簡單，其實也大有文章。主要包括采購項目預算成本、技術參數(shù)確定成本、租用開標場地成本（強令進入招投標市場的政府采購活動，不光是集中采購機構要付場地租用費，采購人也要按一定比例承擔相關費用），由于采購單位專業(yè)技術人員的缺乏，必須花費一定時間與精力去查詢相關信息，聘請專業(yè)人士參謀提供初步方案，甚至還要與潛在供應商進行接觸。在不能確定具體要求時，采購人還會組織相關人員外出考察，考察成本也是總成本的一項重要內(nèi)容。當然這里主要是指正成本或者說是良性成本，采購人的負成本是指考察過程中或前期準備階段存在利益尋租，指定或變相指定中標人，驗收時放低要求，個人漁利，坑害部門利益,造成財政性資金流失，招標項目質(zhì)量折扣嚴重 。

供應商投標成本

根據(jù)投標成本性質(zhì)可分為固定成本與非固定成本兩類。非固定成本主要是指由于采購機構業(yè)務方式的不確定性、方便投標人考慮程度上的差異性、規(guī)范操作理解上的誤差等原因，直接導致了供應商要承擔的隱性的投標成本,體現(xiàn)在采購機構標書購買方式、投標市場環(huán)境、答疑方式、標書條款限制、履約合作順暢程度、付款方式、整個采購系統(tǒng)工作效率等方面。固定成本是指投標人按照事先約定好的比例交納的一定費用，具有顯性與公開性。主要包括標書工本費、公證費、中標服務費、場地租用費、招標項目預決算費用等。招標項目預算費用出自于沿用至今的工程招標方式，政府采購一般取消了類似于工程招標的項目預算，由于政府采購市場管理體制上的混亂，一些社會中介代理機構違法強占集中采購目錄內(nèi)必須由集中采購機構采購的項目時，往往搞所謂的項目預算，中介機構與采購人難逃理論上的“尋租”行為，這是體制極端不順造成的。該費用由預決算機構先期測算，中標人按中標金額比例付費。公證費的收取標準，一般是小的項目按固定值收取，大的工程項目可以按中標額的一定比例收取。場地租用費其實是對財政性資金的一種浪費，是強令政府采購進入招投標市場或別的服務機構違法行為的直接結果，甚至由計劃委主管的招投標市場還越俎代庖地強占法律明確規(guī)定的財政局對政府采購的監(jiān)管權，法律被恣意踐踏?？傮w說來有經(jīng)驗的中標人會把所有成本轉嫁到投標報價中，因此節(jié)約了供應商的采購成本，就直接節(jié)省了財政性資金，管理空間很大 。

在許多行業(yè)中，采購成本都占到了銷售額的60%以上。如果對以上這些問題能夠了然于胸并能有效解決的話，那么采購成本的控制、進而是競爭力的加強必將得到實質(zhì)性提高。

面對全球性的經(jīng)濟衰退：美國次貸危機、歐洲經(jīng)濟持續(xù)不景氣、人民幣升值、原材料漲價、勞動力成本不斷上升……生存第一、發(fā)展第二成為眾多跨國公司的首選戰(zhàn)略方針。成本競爭優(yōu)勢就顯得更為至關重要！

成本中的70%是采購成本，專業(yè)高效的采購成本管理將幫助您獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。

但采購成本控制絕不只是簡單的削減成本，而是個系統(tǒng)工程。單純地削減采購成本同樣會給公司帶來很多的風險，如質(zhì)量風險、及時供貨風險、技術風險等。因此，采購成本管理必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長期可持續(xù)核心競爭力的發(fā)展……

收益

• 掌握采購成本的內(nèi)容、特點和基本管理思路

• 了解公司戰(zhàn)略性采購決策對成本的影響

• 掌握降低采購成本的專業(yè)手段和技巧

• 世界500強公司采購成本控制的經(jīng)驗分享

• 了解現(xiàn)代企業(yè)中供應鏈管理戰(zhàn)略和采購模式，優(yōu)化企業(yè)商業(yè)模式

• 重點掌握采購成本的控制方法與技術，把采購成本降低落到實處

• 掌握供應商的成本構成與影響因素，與供應商談判做到胸有成竹

要點

現(xiàn)代采購模式

采購成本和TCO

戰(zhàn)略采購成本分析

采購成本控制的技術方法

如何降低采購流程成本

供應商成本價格分析

采購成本降低的業(yè)務手段

面對全球性的經(jīng)濟衰退：美國次貸危機、歐洲經(jīng)濟持續(xù)不景氣、人民幣升值、原材料漲價、勞動力成本不斷上升……生存第一、發(fā)展第二成為眾多跨國公司的首選戰(zhàn)略方針。成本競爭優(yōu)勢就顯得更為至關重要！

成本中的70%是采購成本，專業(yè)高效的采購成本管理將幫助您獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。

但采購成本控制絕不只是簡單的削減成本，而是個系統(tǒng)工程。單純地削減采購成本同樣會給公司帶來很多的風險，如質(zhì)量風險、及時供貨風險、技術風險等。因此，采購成本管理必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長期可持續(xù)核心競爭力的發(fā)展。

掌握采購成本的內(nèi)容、特點和基本管理思路

了解公司戰(zhàn)略性采購決策對成本

掌握降低采購成本的專業(yè)手段和技巧

了解現(xiàn)代企業(yè)中供應鏈管理戰(zhàn)略和采購模式，優(yōu)化企業(yè)商業(yè)模式

重點掌握采購成本的控制方法與技術，把采購成本降低落到實處

掌握供應商的成本構成與影響因素，與供應商談判做到胸有成竹

現(xiàn)代采購模式

采購成本和TCO

戰(zhàn)略采購成本分析

采購成本控制的技術方法

如何降低采購流程成本

供應商成本價格分析

采購成本降低的業(yè)務手段

一、節(jié)約采購成本的策略

就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

1)價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

2)談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%－5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

3) 早期供應商參與ESI：在產(chǎn)品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

4)杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。

5)聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。

6) 為便利采購而設計,DFP—自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產(chǎn)成本。

7) 價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

8) 標準化采購：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。

二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。

1) 所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2) 年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

3) 與供應商之間的關系。賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。

4) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。

1、Value Analysis（價值分析,VA)

2、Value Engineering（價值工程,VE)：

針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

3、Negotiation（談判）：

談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程(VA/VE)等手法。

4、Target Costing（目標成本法）：

管理學大師彼得杜拉克(Peter F.Drucker)在企業(yè)的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動(cost-driven pricing)。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本(price-driven costing)的結果。

5、Early Supplier Involvement（早期供應商參與,ESI)：

這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格(Performance Specification)的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

6、Leveraging Purchases（杠桿采購）：

各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。

7、Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：

主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購(Third-party Purchasing)，專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。

8、Design for Purchase（為便利采購而設計,DFP)：

自制與外購(make or buy)的策略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。

9、Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：

這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

10、Standardization（標準化）：

實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

一、采購成本降低受到重視的原因

由于近年來受到全球金融風暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟部最新完成，于八七年七月份公布的一項調(diào)查“制造業(yè)經(jīng)營實況分析”結果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達百分之六十三點四九的業(yè)者認為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足。

由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

二、影響采購成本策略的因素

以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。

1) 所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。

2) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。

3) 年需求量與年采購總金額。

4) 與供應商之間的關系。

如何降低采購成本

課程大綱：

1、采購與成本

2、采購成本分析的基本理念

3、供應商價格分析

4、采購成本分析的過程

5、影響采購成本的因素

6、采購成本降低技巧

首先，所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期(Product Life Cycle)所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

最后，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。

三、降低采購成本的策略（產(chǎn)品生命周期）

-依產(chǎn)品生命周期來訂定

采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。

1) 導入期(Emergence)：新技術的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。

2) 成長期(Growth)：新技術正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠桿采購獲得成效。

3) 成熟期(Maturity)：生產(chǎn)或技術達到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。

4) 衰退期(Decline)：產(chǎn)品或技術即將過時(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。

四、降低采購成本的策略（供應商）

-依采購特性及于供應商之關系來訂定

1)影響性較小的采購(Low-Impact Purchase)：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。

[策略]：采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。

比較分析各供應商報價。

比較目錄或市場價格。

比較過去的采購價格記錄。

比較類似產(chǎn)品采購的價格。

2)杠桿采購(Leverage Purchase)：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

[策略]：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。

價值分析(Value Analysis)。

分析供應商提供的成本結構。

進行成本估算(Cost Estimates)。

計算整體擁有成本(TCO)。

3)重要計劃的采購(Critical Purchase)：重要計劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統(tǒng)、或廠房設施等。

[策略]：采用成本分析為主要方法。

計算整體擁有成本

分析整個供應鏈的成本結構。

如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。

4)策略性采購(Strategic Purchase)：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。

[策略]：采用成本分析為主要方法。

分析供應商移伴的詳細成本資料(Open books)，并找出可能改善的部分。

計算整體擁有成本(TCO)。

分析整個供應鏈的成本結構。

使用目標成本法(Target Costing)。

讓采購或/及供應商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。

五、利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本

1)企業(yè)的采購如果管理不善，采購的原料價格過于昂貴或者質(zhì)量低下，無論在生產(chǎn)過程中如何管理和控制，其產(chǎn)品都將直接受到影響。而采購過程中之所以經(jīng)常出現(xiàn)問題，是由于過多的人為因素和信息閉塞造成的，通過互聯(lián)網(wǎng)可以減少人為因素和信息不暢通問題，在最大限度上降低采購成本。

2)首先，利用互聯(lián)網(wǎng)可以將采購信息進行整合和處理，統(tǒng)一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。如美國的Wal-mart就是通過其零售管理信息系統(tǒng)將需要采購的信息統(tǒng)一匯集到總部，然后由總部再通過網(wǎng)絡統(tǒng)一向供應商批量訂購，獲得最大限度實惠。

3)其次，利用互聯(lián)網(wǎng)將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購系統(tǒng)連接在一起，可以實現(xiàn)實時訂購，企業(yè)可以根據(jù)需要訂購，最大限度降低庫存，實現(xiàn)“零庫存”管理，這樣的好處是，一方面減少資金占用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價格波動對產(chǎn)品的影響。如美國的Dell公司通過其靈活的網(wǎng)上采購系統(tǒng)，將其零部件庫存時間壓縮到一周以內(nèi)，而其它電腦公司則多大一個月甚至三個月，這對計算機硬件產(chǎn)品一天一價而且不斷下降行業(yè)來說，積壓庫存意味著你的產(chǎn)品的零部件價格總是比現(xiàn)在價格高，這也是Dell公司為什么能以比同行低15%的價格進行優(yōu)惠銷售的重要原因所在。

4)第三，通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)庫存、訂購管理的自動化和科學化，可最大限度減少人為因素的干預，同時能以較高效率進行采購，可以節(jié)省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。

5)第四，通過互聯(lián)網(wǎng)可以與供應商進行信息共享，可以幫助供應商能按照企業(yè)生產(chǎn)需要的進行供應，同時又不影響生產(chǎn)和增加庫存產(chǎn)品。如美國的波音公司為滿足世界各地航空公司對公司零部件的需求，在互聯(lián)網(wǎng)設立零部件網(wǎng)頁，各地用戶可以直接通過其網(wǎng)頁與零部件供應商直接聯(lián)系獲取支持，這一方面提高了波音公司對用戶的服務速度和降低成本，同時用戶可以以最快速度獲得需要支持，避免過多中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)零周轉。

6)通過在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布求購信息和“實時視頻會議”系統(tǒng)，可以讓全球的供應商報價與竟價，從而選擇綜合成本最低的供應商。比如一溫州個體戶，免費在網(wǎng)上發(fā)布了求購鯊魚皮的消息后,3天內(nèi)，就收到了韓國、日本、秘魯?shù)亩嗉覚C水產(chǎn)商的報價，最低價格到溫州為50元1公斤，而當時溫州的價格為150--200元1公斤。

7)注意問題。利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)采購成本降低必須注意以下幾個問題：

1.其一、必須與企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)，特別是庫存系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)（商業(yè)部門是銷售系統(tǒng)）進行數(shù)據(jù)共享，使得采購部門能及時了解信息在網(wǎng)上發(fā)布訂購信息；

2.其二、企業(yè)站點要設立專門網(wǎng)頁提供企業(yè)需要的產(chǎn)品的種類、型號、數(shù)量和供貨時間，以及聯(lián)系方式等；

3.其三、最好是與少數(shù)幾家供應商建立長期合作關系，并實現(xiàn)采購信息與供應商共享，加強雙方的互惠互利合作，獲得長期商業(yè)利益，因為80%的利潤來自20%產(chǎn)生利潤地方。

一、集中采購

——采購規(guī)模優(yōu)勢更大化

“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。

集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)最為明顯。

然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門就能夠完成。

以海爾集團為例，電纜是海爾眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

二、聯(lián)合采購

利用行業(yè)協(xié)會公共平臺聯(lián)合抵御風險

集中采購基本上是一個大企業(yè)把采購規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。

某大型集團公司的采購經(jīng)理講“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的說話權，大企業(yè)拼命壓迫小企業(yè)降低價格是采購的普通現(xiàn)象?！?

只有實力規(guī)模強大的企業(yè)才可以采取“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的采購策略。但中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

三、第三方采購中國企業(yè)尚未接受

顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。

但采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提前設計工作，而你并不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購外包會將IBM的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。”在中國企業(yè)里大多存在合作上的信任危機，所以此策略在中國并不適合。

四、全球一家，增加企業(yè)的底氣

受原材料漲價的威脅，能實現(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強大的競爭力。

去年10月，因為鋼材漲價，業(yè)內(nèi)風傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價。而當時日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網(wǎng)絡，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。

在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調(diào)了保稅物資的應用。據(jù)集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，現(xiàn)在注意了這個問題，所有供應出口產(chǎn)品的進口原材料統(tǒng)統(tǒng)進行保稅，就此，集團進口的原材料節(jié)省成本約10%.

五、提高產(chǎn)品附加值解決問題還需從長計議

當原材料漲價導致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。倒不如在產(chǎn)品那一端做做文章，如創(chuàng)新款式、結構或功能等，想辦法使你的產(chǎn)品個性化，不具有可比性，從而提高性價比。

因為，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對原材料漲價的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價越在乎。

要增加產(chǎn)品附加值，一個是增加產(chǎn)品的技術附加值，一個是增加產(chǎn)品的品牌附加值。這兩個都很重要，要從產(chǎn)品上面做足功夫。

項目型企業(yè)如何通過信息化手段降低采購成本

1、建立標準的物料分類和物料編碼庫，統(tǒng)一公司的物料基本信息。2、在物料信息庫的基礎上，將供應商、采購成交價格、供應商報價、采購員詢價等信息進行關聯(lián)。3、將物料的到貨及時性、售后服務與供應商的評價評估進行緊密的聯(lián)系。通過以上三個步驟，形成完整的物料采購和評價體系，可以快速在系統(tǒng)中找到價格最低、服務最好的供應商。

第一講 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略

1.采購的四大誤區(qū)

2.從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購

3.當代采購的核心價值

4.采購戰(zhàn)略的核心內(nèi)容

5.最新的采購系統(tǒng)與模式

6.采購組織與流程的設計

第二講 關鍵的采購技術

1.采購分類

2.采購成本分析

3.三方報價價格分析

4.規(guī)模經(jīng)濟

5.學習曲線

6.大批量采購

7.期貨采購

8.聯(lián)合采購

第三講 降低采購成本的方法（上）

1.招標采購

2.競爭性談判

3.集中采購

4.電子采購

第四講 降低采購成本的方法（下）

1.降低采購總成本

2.采購中的庫存控制

3.全球采購

第五講 供應商選擇與評估

1.供應商關系策略

2.多因素比較選擇供應商

3.供應商開發(fā)與認可流程

4.批量生產(chǎn)中的供應商管理

5.供應商績效評估與激勵

第六講采購談判技巧

1.職業(yè)采購的采購哲學

2.談判及談判流程

3.談判準備的六個環(huán)節(jié)

4.實施談判的四個階段

5.成功談判的實戰(zhàn)策略

1、設計優(yōu)化法

所謂設計優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設計開發(fā)時就注意到材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿足市場要求的情況下達到最低的成本。

為什么將設計優(yōu)化放在降成該方法的首位呢？大家都應聽過這樣的話，“萬事開頭難”，“良好的開始是成功的一半”，這些俗語說明了一個好的開端的重要性，而產(chǎn)品的設計開發(fā)就處在開始階段，一旦新產(chǎn)品定型，其所使用物料也就基本確定，雖然日后可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產(chǎn)品的成本也基本確定。當然，你會說我可以通過日后對零部件降價來降低成本嘛，不錯，但這種通過零部件降價帶來的收益是十分有限的。通常，同類部件因其性能不同，價格差別很大，有時甚至會有成倍的差距，而如果設計人員在選材時，忽視產(chǎn)品定位，一味追求高質(zhì)量高性能，選用最好的部件，日后雖然可通過降價實現(xiàn)部分收益，但遠沒有在開始時就選用適合產(chǎn)品定位的器件效果來得好。舉例來說，若A產(chǎn)品定位于低端，需用到一種部件，現(xiàn)有兩種選擇X、Y部件，都能達到性能要求，相關性能價格信息如下表：

如果你是一位設計開發(fā)人員你會選擇那個部件？我想你肯定會選擇Y部件，因為雖然看起來Y部件日后帶來的降價收益較低，但是從一開始我的產(chǎn)品就會有競爭優(yōu)勢，且總成本也會比選擇X部件低。上面這個例子很簡單，而實際中很少有如此容易做決定的情況，這就需要設計開發(fā)人員一定要有成本意識，在產(chǎn)品的設計開發(fā)階段就要對所用物料、部件進行權衡選擇，使零部件和產(chǎn)品的市場定位相匹配，做到合理成本，防止出現(xiàn)“質(zhì)量過?！被颉百|(zhì)量不足”的現(xiàn)象，使產(chǎn)品具有最佳的性價比。

2、成本核算法

所謂成本核算法，就是通過一些科學的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件的價格的合理性。

成本核算？說得容易，可要怎么做呢？這里說的成本核算，并不是說算出來的價格就100%準確，而是要通過核算，給你一個價格的范圍，防止出現(xiàn)價格過高的情況。而且成本核算也不是對每種部件都能進行，一般來說應用于加工較為簡單的鈑金、注塑等行業(yè)，價格的核算也比較簡單，一般為部件價格=材料成本 加工費用 合理利潤。材料成本基本上比較容易確定，原材料價格來自市場價格或領料價格，材料的耗用可采用秤、量的辦法，材料成本=單價*耗用（凈耗用 損耗）。加工費用核算起來比較麻煩，本人的經(jīng)驗是一方面由供應商提供，一方面親自到現(xiàn)場考察測量，另外結合一些媒體介紹，綜合總結出一套計算方法，力求簡單實用。在這里介紹一下本人原單位對一般注塑件的核算方法，即根據(jù)注塑機設備不同，按不同注塑機的噸位制定費用標準，并考慮一模幾穴，每模時間等因素，設定計算公式進行計算。利潤方面根據(jù)雙方的共識設立比例或金額計算，在此基礎上即可大體估計部件價格。再次重申，這種核算只是對部件價格的一個近似估計，主要是防止價格過高，而且有些加工工藝特殊的部件不適用此方法，同時計算的公式也要根據(jù)經(jīng)驗和實際情況不斷調(diào)整更新。

3、類比降價法

所謂類比降價法，就是通過與結構、材料相似的物料進行類比，通過類比找出差異或改進點，從而進行降價的方法。

類比降價法的一個關鍵之處就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價格應經(jīng)過驗證，確實具有競爭力，否則類比下來的結果可能適得其反。很多廠商都碰到過這種情況，自己的產(chǎn)品與對手類似，為什么對手的價格會比我低呢？當然原因很多，但有一點可以肯定，通過類比你一定會找到一些原因，這往往是因為對手在用料、和結構方面領先于你。在以前的工作中，我們就發(fā)現(xiàn)過很多這種問題，比如說對手使用的鋼板比我們薄，對手的部件結構更科學等等，發(fā)現(xiàn)這些差異，我們就可以去嘗試，做一些改變是否可行，是不是有辦法可以做得更好，通過這些活動，就可以實現(xiàn)部件成本的降低，同時，使自己的產(chǎn)品更具有競爭力。

4、招標競價法

所謂招標競價法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現(xiàn)零部件降價。

招標競價法目前已經(jīng)得到廣泛的應用，而且除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場招標外，網(wǎng)上招標的方式也越來越多的被企業(yè)采用?？紤]到這種方法已廣為所知，在此就不作詳細的介紹，重點想談一下招標的一些注意事項，這里我們以生產(chǎn)物資的招標為準。生產(chǎn)物資的招標，參加招標的供應商一般為該企業(yè)現(xiàn)在的供應商，要想取得良好的效果，在招標前就要做詳盡的準備。首先，對招標的物料要心中有數(shù)。要了解招標物料的采購數(shù)量，采購金額，原材料價格趨勢，目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，可能招標的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要對供應商有充分了解。要想組織招標，供應商數(shù)量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于給企業(yè)供貨有一定的穩(wěn)定性，且隨著降價的不斷進行，利潤越來越低，部分供應商就會相互“合作”，影響降價效果，這時就要適時引進1-2個新供應商，打破這種合作關系，以取得最好的招標效果。再次，要對招標后配額的分配要仔細斟酌。招標后的供貨比例對供應商的吸引力和影響力很大，一個好的方案會改變供應商的投標態(tài)度。

5、規(guī)模效應法

所謂規(guī)模效應法是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現(xiàn)降成本的方法。

大家一般都有這樣的經(jīng)驗，在買東西的時候，隨著批量的加大，采購價格會不斷降低。規(guī)模效應法也是應用這種方法，通過大批量的采購，爭取到最優(yōu)惠的價格。這種方法在原材料的購買方面效果顯著。

6、國產(chǎn)化降價法

所謂國產(chǎn)化降價法，是指通過將進口部件由國內(nèi)廠家生產(chǎn)，提供從而實現(xiàn)降價的方法。

把國產(chǎn)化作為降低成本的方法是由中國目前的實際情況決定的。很多生產(chǎn)企業(yè)都有部分部件需從國外進口，而且往往是關鍵部件，成本很高。而中國目前生產(chǎn)資料的價格很低，且很豐富，這些部件若能在國內(nèi)生產(chǎn)，別的不說，光運費、關稅等費用就可以節(jié)省很多，而且實際上國產(chǎn)化的部件帶來的成本降低往往出乎人們的意料。因此，國產(chǎn)化對那些進口物料很多的廠家來說，無疑是降低成本的極重要的手段。但要實現(xiàn)國產(chǎn)化，也不是件簡單的事情。首先，這些進口部件一般技術含量都比較高，這就對要進行國產(chǎn)化的廠家的實力提出很高的要求，其次，國內(nèi)有這樣的廠家，但生產(chǎn)廠家如何能找到并聯(lián)系到他們呢？這就得靠生產(chǎn)廠家得采購尋源得能力了。

以上介紹了一些傳統(tǒng)的降成該方法，且這些方法主要用于生產(chǎn)制造行業(yè)，當然，方法肯定不止這幾條，在此希望能起到拋磚引玉的作用，也希望廣大企業(yè)能從中受到啟發(fā)，合理應用這些方法，取得良好的效果。這些方法在今天仍然有其獨特的作用，但也應該看到，它們過于注重從局部考慮問題，而忽視了整體的利益，有一定的局限性。

采購最基本的職責就是保證所購產(chǎn)品的質(zhì)量，和供應商的售后服務跟得上公司需要的前提下，能購得物美價廉的產(chǎn)品。最有能力體現(xiàn)的就是能把握好采購的度，能做好行情降價和漲價的物料供應。在大起大落的環(huán)境中能為公司降低直接原材料成本，搏得自己的產(chǎn)品多占領市場份額的機會，就是優(yōu)秀的采購。

漲價的征兆

1、 你打電話給供應商了解情況，供應商表現(xiàn)出惜售的狀態(tài)。

2、 有經(jīng)常給你打電話詢訂單的供應商家（有長期業(yè)務的商家具有代表性）。近段時間變得在你的電話鈴聲中消失了。

3、 你要訂單，不是價格沒給到位，對方對你的需貨量打折的情況下。

4、 你供應商對你大叫前生原材料漲得很多，或有什么意外情況，導致某一種市場走俏的原材料不能生產(chǎn)，或減少。

等很多情況下，可能物料要漲價的局勢比較大，你作為一名采購員就是密切關心行情動態(tài)了。

證明有漲，要做好如下準備工作

1、 分析現(xiàn)在行情漲，是你公司用量的淡季還是旺季，淡季有用就行，不給生產(chǎn)斷貨，旺季就得確保此時的低成本購進。

2、 分析出漲價的具體原因：這種漲勢會不會導致求大于供，有沒有人為炒作，就是前生原材料緊張，能緊張多久。還波及的范圍有多大，受不受國際因素的影響，與石油，人民幣的兌付等問題關聯(lián)有多大等到。

3、 只有從根本找準的漲勢的原因，才能對癥想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，當然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所覺察的情況下，先與信息不好，或?qū)δ愎竞献骱芎玫目蛻羰种匈徤弦粨?。這時你可以稱你公司的用量加大，什么的，以能購得多點好，最好是價格不漲，或稍有表示。抓住時機，漲價時有時是需要分秒必爭的。

5、 漲價要沉得住氣，不要一聽供應要調(diào)價，馬上就不知所措，或者說有的緊跟其上。要靈活運用，多家訂購，越俏的貨，越不能在一家做，萬一供應商因為特別的原因推辭送貨，或不送，到時急得人是你，賣了高價賺錢的是供應商。

6、漲價時訂購一定有必要采取多項選擇，不要讓你對供應商的信任導致你需要的產(chǎn)品遲遲不能到庫，越是漲價，供應商的前生材料還是緊，說不定供應不可能在你這拿了訂單，但是你可能對自己能不能購上原材料心中一點底都沒有。這也很正常。你不耗不起與他們賭或者說事后來處理的，為此越是行情不正常，采購人員越要警惕小心。一顆紅心多手準備，勝多失少。

1、制定采購預算與估計成本 2、供應商的選擇

第一，選擇供應商的數(shù)量。一般來說，供應商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。　第二，選擇供應商的方式。

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。

4、供應商的管理

第一，與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應商行為的績效管理。

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續(xù)合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

5、全流程成本概念，控制總成本

我國采購成本控制現(xiàn)狀及弊端

1)片面地注重采購價格控制

傳統(tǒng)的企業(yè)采購通常將重點放在與供應商之間的價格談判以及爭取更大的價格折讓等方面，既不重視合同中關于售后服務條款。也不重視與供應商戰(zhàn)略性伙伴關系的建立、培養(yǎng)和發(fā)展，以及自身采購流程的優(yōu)化，對采購貨物的質(zhì)量、交貨期等問題通常采取事后把關的方式加以控制¨J。這種通常以價格作為供應商選擇標準的做法，無論從眼前還是從長遠來看，都不能給采購企業(yè)帶來最大的收效。

2)采購成本管理的觀念陳舊

產(chǎn)品生產(chǎn)耗用材料的多少，除生產(chǎn)過程能否節(jié)能減耗以外，更重要的是取決于產(chǎn)品的設計方案。面對企業(yè)之間的競爭日益加劇，管理者雖已意識到產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的重要性，但往往認為成本管理就是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，將控制的責任歸結于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而不是從產(chǎn)品的設計、替代材料等方面加以考慮。殊不知單靠成本節(jié)省和控制生產(chǎn)成本是難以確立企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的，因而要控制采購成本必須樹立創(chuàng)新型、全局性成本管理觀念。

3)采購管理制度不健全

從宏觀上看，我國尚未建立一套行之有效的、規(guī)范化的企業(yè)采購管理制度和采購行為準則。企業(yè)內(nèi)部方面考察也缺少健全的采購制度。采購本身是一門包容和涉及管理、貿(mào)易、法律、保險、制造、材料、工程技術、計劃控制、貯運、物流管理等多項復雜專業(yè)的管理科學。鑒于采購科學本身的復雜性，以及在企業(yè)經(jīng)營和管理中的重要地位，現(xiàn)代企業(yè)管理中，采購管理應是由具備專業(yè)知識和技能的專業(yè)人員來承擔的專業(yè)工作。但在企業(yè)管理層認為采購是油水最足、漏洞最大的環(huán)節(jié)，因而采購重任總是把握在企業(yè)領導手中，憑個人主觀意識干預采購工作，或者將采購工作交給一些未受過采購專業(yè)知識和技能培訓的不懂業(yè)務或經(jīng)驗不足的親信進行管理的狀況比比皆

是。從而導致采購材料質(zhì)量不符合要求、材料性價比低下、成本居高不下的惡性循環(huán)【2J。

4)采購信息不通暢

采購信息可以通過網(wǎng)絡、報刊雜志、電視廣告、電話查詢、市場調(diào)研等途徑來獲得。而我國有很多企業(yè)對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態(tài)，沒有建立企業(yè)自己的價格信息系統(tǒng)，不能充分利用互聯(lián)網(wǎng)及時獲取供應商和市場信息，不了解國際市場對國內(nèi)市場和行業(yè)市場、國內(nèi)市場對區(qū)域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業(yè)所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業(yè)的供應商單一，制約了企業(yè)的材料供應，失去了很多直接采購機會，采購價格信息不及時，也加大了采購成本。

2采購成本管理與控制措施

1)樹立全方位成本管理觀念

企業(yè)要降低采購成本，不能片面地注重采購價格的降低，應樹立全方位成本觀念。在選擇供應商時，應把所購貨物的性價比作為采購決策依據(jù)。既要考慮采購價格，也要注重貨物的質(zhì)量、性能和供應商的承諾，如售后服務、保質(zhì)期、送貨與安裝等。企業(yè)降低采購成本的另一舉措就是要注重產(chǎn)品設計的創(chuàng)新，在保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量、性能的前提下，通過改變材料狀態(tài)減少原材料消耗，科學嘗試材料替代降低材料成本。

2)建立和完善企業(yè)采購制度

嚴格的采購制度和操作程序不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率，還能明確責任人的工作權限，理順物料采購的流程、相關部門的責任和關系。采購制度應包括：采購計劃、申請、預算制度；招標、投票和定標制度；采購驗收和審核制度等，如采購方在采購項目使用前應組織相關人員進行調(diào)試、驗收，必要時可聘請專家共同組織驗收或聘請國家認可的質(zhì)量檢測機構參加驗收，確保在正式使用前各項性能指標等完全滿足各項采購要求，驗收成員應當在驗收書上簽字，對驗收質(zhì)量承擔責任等。此外還應建立采購人員業(yè)績考核與培訓制度。

3)選擇合理的采購方式和渠道

企業(yè)除了可以通過與供應商面對面談判采購以外，還可采用公開招標采購、電子采購等方式。公開招標采購方式是競爭最充分的一種采購方式，企業(yè)大宗采購，首先應該考慮公開招標采購方式，它能實現(xiàn)廠家直供、爭取價格優(yōu)惠、節(jié)約采購費用、降低采購成本、提高采購質(zhì)量的目的。電子采購也是現(xiàn)代企業(yè)采購的一種有效方式，它能優(yōu)化采購過程，縮短采購周期，提高采購效率，降低采購成本。為了能獲得最優(yōu)的采購渠道．企業(yè)應加強市場

調(diào)查，建立供應商信息庫。對企業(yè)采購有關的供應商要建立詳細的信息檔案。供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。重點材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考察。在確定企業(yè)的合適供應商后，企業(yè)應采取穩(wěn)定主渠道、及時付款的供應策略，建立起與主渠道供應商協(xié)同發(fā)展的長久合作的良好關系，謀求共同發(fā)展，這樣既可以降低材料采購成本，確保采購主渠道的暢通，又可強化與供應商的密切合作關系，共同抵御市場風險【3J3。

4)考慮綜合成本選擇最優(yōu)采購方案

影晌材料價格的因素較多，價格波動較大，為了保證充足的貨源和實現(xiàn)最優(yōu)采購成本目標，采購人員必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。企業(yè)也可在確定的多家供應商中，通過招標、詢價、談判等方式，實施比價采購。企業(yè)還可在綜合考慮成本的前提下，進行成本分析，通過調(diào)整采購批量，選擇合適的進貨地點、運輸方式等，選擇最優(yōu)采購方案，降低采購成本。 2100433B

器材采購成本指建設單位購入各和設備和材料的采購成本。不包括委托外單位加工的器材及其加工成本。器材的采購成本一般由以下各項組成：

(1)買價，包括原價和供銷部門手續(xù)費(進口成套設備為進口加成費用);

(2)運到工地倉庫前(施工現(xiàn)場存放器材的地點)所發(fā)生的包裝、運輸、裝卸等費用(進口成套設備還應包括保險費、手續(xù)費、關稅、工商稅等支出);

(3)采購保管費。

以上第一項支出，應直接計入各種器材的采購成本;第二項支出，能分清對象的，直接計入各種器材的采購成本，分不清對象的，選擇適當標準分攤計入各種器材的采購成本;第三項支出，分攤計入。 2100433B

企業(yè)采購成本由原材料的直接采購成本和直接采購成本以外的其他費用(間接成本)組成。

直接采購成本是指企業(yè)因原材料采購而直接形成的全部費用。包括原材料本身的價格,以及因原材料價格以外的因素變動所造成的費用。這些因素包括:價格的穩(wěn)定性和增減趨勢;不同訂購數(shù)量價格的變化;付款方式與結算方式、幣種;運輸成本、交貨地點;保險費用;供應商品質(zhì)量、包裝形式;對供應商的考察與認可費用;包裝材料能否循環(huán)使用、供應商的售后服務水平;等等。

采購的間接成本是指在本公司產(chǎn)品的市場研究、開發(fā)、生產(chǎn)與售后服務各階段,因供應商的參與或提供的產(chǎn)品所導致的成本,也包括供應商參與或提供的產(chǎn)品沒有達到最好水平而造成的二次成本或損失。

一般來說,采購成本在企業(yè)生產(chǎn)總成本中的比重較大,控制采購成本,對于企業(yè)降低生產(chǎn)總成本,增加銷售利潤有著十分重要的意義。企業(yè)降低采購成本的途徑很多,實踐中,企業(yè)主要通過以下途徑來降低采購成本。

1)根據(jù)庫存和生產(chǎn)要求情況確定采購時機。原材料請購一般首先由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃提出請購單。材料保管人員接到請購單后,應將庫存數(shù)同生產(chǎn)部門需要的數(shù)量進行比較,當生產(chǎn)所需的原材料數(shù)量超過庫存的數(shù)量時,就應簽字同意采購。對于大批量生產(chǎn)的企業(yè),要有預先的采購計劃,如規(guī)定最低庫存量,當材料保管部門認定庫存材料已達到最低量時提出請購。采購計劃的確定要非常準確,該進的物料不按時進來,會造成停工待料,太早又會造成資金的積壓。臨時性物品的采購通常由使用部門直接提出。請購單由使用部門的主管審批同意,經(jīng)資金預算的負責人員同意簽字后,采購部門辦理采購手續(xù)。

2)嚴格按照采購作業(yè)流程要求規(guī)范請購審批手續(xù)。不同類別(原材料、低值易耗品、其他工作輔助用品等)的請購單要由不同管理層次的主管按照企業(yè)的有關規(guī)定及權限核準。嚴格的采購管理制度是降低企業(yè)采購成本的重要保證。

3)控制訂貨批量。采購部門在對每一份請購單審查其請購數(shù)量是否控制在限額范圍內(nèi)的基礎上,還應檢查使用物品和審核物品使用的部門主管是否在請購單上簽字同意。對于需要大量采購的原材料、零部件等,還要運用經(jīng)濟批量法測算成本,做各種采購數(shù)量對企業(yè)產(chǎn)品成本影響的分析。

4)盡量采用多種采購形式。主要形式有:招標采購、詢價采購、比價采購、認價采購、定價采購等。

5)按照科學合理的采購價格采購。確定一個合適的采購價格,首先,需要通過市場調(diào)查進行多渠道詢價。詢價內(nèi)容包括市場最高價、最低價和一般價等,并在詢價的基礎上,分析各供應商提供材料的性能、規(guī)格、品質(zhì)要求、用量等建立比價標準。其次,由采購人員、技術人員、財務人員等組成評估小組,估算出符合品質(zhì)要求的采購價格。再次,根據(jù)底價的資料、市場行情、采購量的大小、付款期限的長短等與供應商制定一個符合市場實際情況的合理價格。

依據(jù)政府采購成本產(chǎn)生的構成、內(nèi)容、形式等分類，政府采購成本可分為以下幾類：

一是從成本支出對象劃分，它包括采購人、采購監(jiān)督管理機關、供應商、政府代理機構產(chǎn)生的費用。

二是從成本屬性看，政府采購成本不僅包括直接用于采購支出的顯性成本，還包括用于政府采購管理的隱性成本。顯性成本是指在實施政府采購過程中所發(fā)生的直接費用；隱性成本是指采購中可以由操作者分期負擔或可以轉嫁他人負擔的成本。

三是從成本形態(tài)上看，不僅包括表現(xiàn)為貨幣支出的有形成本，還包括表現(xiàn)為非貨幣支出(如政府管理效率、產(chǎn)品性能和質(zhì)量的降低、供貨期限和項目執(zhí)行時間的延誤)等無形成本。

四是從成本計算目的劃分，可分為財務成本、控制成本(又可細分為標準成本、責任成本、質(zhì)量成本)、決策成本(也可分為邊際成本、機會成本)。

五是從成本的會計屬性劃分。分為現(xiàn)實成本和后續(xù)成本?，F(xiàn)實成本是指采購單位獲得貨物、工程和服務當期實際支出的款額。而后續(xù)成本支出，是指采購單位為維持物品或設備的正常使用而要支付的相關費用，主要包括使用成本和維護成本兩部分。使用成本主要是所購物品或設備對使用人技術、輔材、配套環(huán)境及設施的要求；維護成本是為維護物品的正常使用，實現(xiàn)物品性能的可延續(xù)性、替代性、更換性及擴容升級等而進行的后期投資。后續(xù)成本支出帶有很強的剛性支出特征，應該作為管理的重點。因此，在編制采購計劃時，重點要充分考慮采購貨物、工程與服務的后續(xù)成本支出。

六是從成本來源來看，有關稅成本。中國加入WTO后，平均關稅水平將從22．1%降至17%，2005年，將工業(yè)品平均關稅稅率下降至10%以下，特別是汽車在2006年前關稅將降至25%，汽車零部件關稅降至10%，農(nóng)產(chǎn)品進口關稅也將削減至15%左右。同時伴隨著新材料、新技術、新設備以及先進管理技術的引進，大量產(chǎn)品的進口，對國內(nèi)同行業(yè)會造成很大的沖擊。促使國內(nèi)同類企業(yè)和品牌會不斷創(chuàng)新和技術升級，質(zhì)量不斷提高，競爭也會更加激烈，成本會降低。

七是從成本發(fā)生形態(tài)來看，有周期成本。政府采購周期開始于需要產(chǎn)品或服務的決定，結束于使用機關已經(jīng)消費或處置了該貨物之時。一般來說，采用公開招標的方法，采購操作需要的周期時間較長，且需要公告、制作標書等顯性成本費用較高，但由于透明度高，投標供應商實力強，由此帶來的規(guī)模效益會沖抵顯性成本的增大部分。而非招標性采購方式靈活，采購操作周期較短。但由于可供選擇的供貨商家少，因此，所采購的貨物的隱性成本相對較高。采購部門及其內(nèi)部用戶必須密切合作，共同商議可接受貨物和服務的質(zhì)量，合并采購需求，決定何時和如何采購等，以保證所需的產(chǎn)品和服務以最低成本滿足需求?？梢?，政府采購周期的合理安排，對政府采購的成本管理有著至關重要的作用。

只有把握這樣一個完整的成本概念體系，才能充分發(fā)揮成本核算和成本管理的作用。