evm項目掙值管理

贏得值法（Earned Value Management，EVM）作為一項先進的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年首次確立的。目前，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用和已完工作實際費用。

（一）贏得值法的三個基本參數(shù)

1．已完工作預(yù)算費用

已完工作預(yù)算費用為BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預(yù)算為標準所需要的資金總額，由于發(fā)包人正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得（掙金額，故稱贏得值或掙值。

已完工作預(yù)算費用（BCWP）=已完成工作量×預(yù)算單價（1Z202033-1）

2．計劃工作預(yù)算費用

計劃工作預(yù)算費用，簡稱BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)當完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標準所需要的資金總額。一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。

計劃工作預(yù)算費用（BCWS）=計劃工作量×預(yù)算單價（1Z202033-2）

3．已完工作實際費用

已完工作實際費用，簡稱ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。

已完工作實際費用（ACWP）=已完成工作量×實際單價（1Z202033-3）

（二）贏得值法的四個評價指標

在這三個基本參數(shù)的基礎(chǔ)上，可以確定贏得值法的四個評價指標，它們都是時間的函數(shù)。

1．費用偏差CV（Cost Variance）

費用偏差（CV）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP）（1Z202033-4）

當費用偏差CV為負值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；當費用偏差CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。

2．進度偏差SV（Schedule Variance）

進度偏差（SV）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-計劃工作預(yù)算費用（BCWS）（1Z202033-5）

當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

3．費用績效指數(shù)（CPI）

費用績效指數(shù)（CPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）／已完工作實際費用（ACWP）（1Z202033-6）

當費用績效指數(shù)（CPI）1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。

4．進度績效指數(shù)（SPI）

進度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）／計劃工作預(yù)算費用（BCWS）

當進度績效指數(shù)（SPI）1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。

費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結(jié)果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調(diào)整費用支出計劃和資金籌措計劃。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是10萬元的費用偏差，對于總費用1000萬元的項目和總費用1億元的項目而言，其嚴重性顯然是不同的。因此，費用（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。

在項目的費用、進度綜合控制中引入贏得值法，可以克服過去進度、費用分開控制的缺點，即當發(fā)現(xiàn)費用超支時，很難立即知道是由于費用超出預(yù)算，還是由于進度提前。相反，當發(fā)現(xiàn)費用低于預(yù)算時，也很難立即知道是由于費用節(jié)省，還是由于進度拖延。而引入贏得值法即可定量地判斷進度、費用的執(zhí)行效果。