關鍵性能指示器

確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:Sp代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);Mp代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;Ap代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標;Rp代表實現(xiàn)性(Realistic)，p指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;Tp代表有時限(Timepbound)，注重完成績效指標的特定限期。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分析出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決"評價什么"的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決"被評價者怎樣做，做多少"的問題。

最后，必須對p關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題:多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

善用KPI考評企業(yè)，將有助與企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

一、關鍵業(yè)績指標KPI反映組織的目標

一個目標是"我們是該行業(yè)中贏利能力最強的企業(yè)"的組織，他的KPI應能衡量其利潤水平和相應的會計指標。"稅前利潤"和"股東權益"必不可少。對社區(qū)的貢獻沒有必要成為其KPI。然而對于一個不以贏利為目的的學校而言，她的KPI就不同，畢業(yè)率和畢業(yè)后的就業(yè)率應該是其KPI，兩者相比，盡管不同，但他們的KPI都能準確反映學校的使命和目標。

二、關鍵業(yè)績指標KPI必須是可量化的

要想KPI設定的有價值，那么必須有一定的方法能對所設定的KPI加以定義和衡量，例如"產生更多的回頭客戶"這樣的定義是無用的，因為沒有辦法來區(qū)分該客戶是新客戶還是老客戶。"成為最受歡迎的企業(yè)"也不能作為KPI，因為沒有辦法對企業(yè)是否受歡迎加以衡量，也沒有辦法同其他企業(yè)加以比較，而得出企業(yè)受歡迎的程度。

每年對KPI加以定義也是非常重要的，例如，"增加銷售"這樣的KPI，你必須明確對他的衡量是以銷售數(shù)量還是以銷售額為標準。

你同樣要為每一個KPI設定目標，對顧主而言，人員流動率也是一個非常重要的指標。當"每年減少人員流動率5%"被設定為KPI時，這將是一個非常清晰的KPI，每個人都能明白，并且可采取切實可行的措施去實現(xiàn)這一目標。

三、關鍵業(yè)績指標KPI必須是對組織成功至關重要的

有很多東西是可衡量的，但他們不是組織成功的關鍵因素。在選擇KPI時，重要的是確保這些因素對實現(xiàn)組織目標至關重要。盡量細化這些KPI指標，使每個人能集中精力去完成相同的KPI，這一點同樣重要。

這也并不是說，一個企業(yè)只能有3個或者4個總體的KPI，而是企業(yè)有3個或者4個KPI，每個部門有3個、4個甚至5個KPI來支持企業(yè)目標的實現(xiàn)。如果企業(yè)的KPI是"提高客戶的滿意度"，那么企業(yè)中各個部門的KPI將各不相同，他們的側重點不同。生產部門的KPI將是關注被質量控制部門拒絕的產品的數(shù)量，而銷售部門的KPI將是"MINUTES A CUSTOMER IS ON HOLD BEFORE A SALES REP ANSWERS"，生產部和銷售部門成功完成他們的KPI將有利于公司總體KPI的實現(xiàn)。

四、面對KPI應如何去做?

一旦你有了一個好的KPI，它能反映組織的目標，能準確地衡量，你應做些什么?你要將KPI作為業(yè)績管理工具，也應將KPI作為一種激勵因素，KPI給了每個人一個藍圖，告訴他們什么是重要的，他們應當做什么。你用它來管理績效，你要確保在你組織里的人做的每一件事都是關注于實現(xiàn)或超過你所設定的KPI。你也應當將KPI作為一種激勵，將KPI張貼在任何顯眼的地方:餐廳、會議室墻上、公司內部網等，明示每個KPI的目標，以及實現(xiàn)目標的進展。員工會被激勵而努力實現(xiàn)KPI目標。

五、關鍵業(yè)績指標(KPI)體系的建立方法

目前，關鍵業(yè)績指標(Key Performance Indicators)體系建立的難點是缺乏一套系統(tǒng)且實用的方法，這篇文章正是基于這種情況下做的方法論研究，對關鍵業(yè)績指標(KPI)體系建立的方法進行了系統(tǒng)的研究和梳理，使大中型企業(yè)在如何建立KPI體系方面具有可操作性。

關鍵業(yè)績指標(Key Performance Indicators)是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

* 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經營操作情況;

* 能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題并采取措施;

* 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行;

* 對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面;

* 由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

現(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認識到KPI體系的優(yōu)點，開始意識到好的KPI是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構建適合企業(yè)自身發(fā)展的KPI體系，往往無從下手，缺乏一套系統(tǒng)的方法論做指導?；谶@種情況，中華-博略咨詢在總結大量大型企業(yè)項目運作經驗的基礎上，參考國內外先進理論與方法，對如何構建KPI體系進行了系統(tǒng)的梳理，總結了一套完整且操作性強的KPI體系的建立方法，這一方法適用于組織機構復雜、管理體系比較完善的大型企業(yè)。

(一)、KPI目標確定

確定KPI體系的目標至關重要，但往往被人們所忽視。準確定位KPI體系建立的目標，首先要明確公司的愿景和戰(zhàn)略目標,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。公司目標通?？梢泽w現(xiàn)在財務、戰(zhàn)略、組織、公司價值四個方面。財務目標衡量業(yè)務單元的財務業(yè)績，如收入、凈利潤等;戰(zhàn)略目標是一種長期的、目標明確的衡量指標，衡量業(yè)務可持續(xù)的獲利能力，如重點客戶細分、客戶滿意度等;組織目標致力于建立一個能夠吸引、保留和激勵人才的強大組織，如人才保留、技能培養(yǎng)、風險控制體系等;公司價值目標是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點，如工作理念、專業(yè)化和職業(yè)化操守等。

(二)、劃分責任中心

責任中心是指企業(yè)里相對獨立的具有一定的管理權限、并具有相應的經濟責任的內部單位，是一個權、責、利相結合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責任中心按其劃分的標準不同而具備相應的權利義務關系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責任中心而確定不同的指標體系。

建立責任中心的關鍵就是分清責任與權限，并為責任中心充分授權。這里所說的分清責任與權限包含兩個方面的含義:其一是各責任中心之間的責任與權限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現(xiàn)各責任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象;其二是各責任中心的責任與權限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。

(三)、確定關鍵績效指標

確定關鍵績效指標是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個步驟進行。

1. 明確BSC和價值樹

BSC即平衡記分卡，它從財務、客戶、內部流程和學習與發(fā)展四個不同的側面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，可以全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力;營運類指標是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量，利用最有效的營運杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力;組織類指標是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標，可以用來衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力。

價值樹示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個維度分解:因素、責任、時間和數(shù)值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系。

2. 找出具有重大影響的關鍵績效指標

影響企業(yè)經營成果的因素有很多，如經營決策、市場條件、政府監(jiān)管、自然資源條件等等，但關鍵業(yè)績指標只衡量經營成果中的可影響部分，即關鍵業(yè)績指標的衡量領域主要包括企業(yè)的經營決策與執(zhí)行部分。其中，效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務性質作出選擇;營運類指標根據(jù)各責任中心的核心任務而定，如考慮與發(fā)展戰(zhàn)略相一致、或突出戰(zhàn)略的核心驅動因素、或由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類(固定資產、營運資本)等等。選擇時應優(yōu)先考慮有明確計算方法和數(shù)據(jù)來源、在財務報表中已存在、并且有較大影響力的指標做為關鍵績效指標。

關鍵業(yè)績指標的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結合關鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達到優(yōu)勢互補。在這些方法中，敏感性分析法是一種易于操作并效果顯著的方法，被很多企業(yè)采用。所謂敏感性分析法，就是先依據(jù)經驗或歷史數(shù)據(jù)確定若干個較為重要的指標，然后給各個指標增加10%，對引起資產貢獻率變化最大的指標即可選定為關鍵績效指標。

3. 給各部門、崗位確定關鍵績效指標

選定關鍵績效指標后，就需要將指標層層分解到各部門或各相關人員，具體工作可以通過訪談或分析歷史資料，并不斷溝通反饋的方法進行，并保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。

(四)、賦予權重

權重設定是KPI體系構建中一個很重要的環(huán)節(jié)，依據(jù)企業(yè)經驗，過高的權重易導致員工"抓大頭扔小頭"，對其它與工作質量密切相關的指標不加關注;且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響，因此KPI權重一般在5%-30%之間。另外出于簡化計算難度的考慮，所取的權重一般取5的整倍數(shù)，并且得分一般利用線性變化算比例。

權重設定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學并且形象直觀的分析方法。這種方法的核心是對選定的各個關鍵績效指標分別考慮指標的重要性、影響力、可測性等因素，并對各個因素的權重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最后把所有因素的權重匯總，得出最終的權重比例。

(五)、KPI與工作目標設定(GS)的配合使用

工作目標設定和關鍵績效指標都是一種針對目標崗位的工作職責與工作性質設定、由公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素并反映關鍵經營活動效果的績效考核體系。不同點在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果;GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向;GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出;GS考察無直接控制力的工作，而KPI通?？疾煊兄苯涌刂屏Φ墓ぷ?。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。

通常，對于公司支持性部門或部分定性指標的考核采用工作目標設定(GS)的方法進行。一個好的GS 應可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 價值觀等難以定量的業(yè)績組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義評價標準, 最大程度的減少評估中的主觀因素。

(六)、生成業(yè)績合同

業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內容的權重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。

業(yè)績合同組成部分包括:KPI類別、KPI指標、權重與目標，并且要對比實際完成業(yè)績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)。業(yè)績合同中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫的原則;業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用;業(yè)績總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考，其作為經營業(yè)績總體評價，應定期回顧并轉化為改進的行動。

以上KPI體系的構建對于大型企業(yè)有很高的實用價值，但對于部分中小企業(yè)來說，其管理模式不規(guī)范或管理結構較為簡單，復雜的程序會造成大量的管理成本支出，因此中小型企業(yè)建立KPI體系，應從企業(yè)自身特點出發(fā)，對部分步驟簡化處理，從而建立一套真正適合自己的績效考核體系。

企業(yè)績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。