基本體系公布時(shí)間

2003年經(jīng)全國科學(xué)技術(shù)名詞審定委員會審定發(fā)布。

《土木工程名詞》第一版。 2100433B

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警體系基本結(jié)構(gòu)如圖1所示：

因?yàn)椋F(xiàn)代化是一個(gè)過程，是不斷發(fā)展變化的，所以，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系在不同國家有不同的實(shí)際涵義。在發(fā)達(dá)國家，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系就是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)占GDP70%左右份額的產(chǎn)業(yè)體系，其現(xiàn)代性主要體現(xiàn)在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展比較充分方面。在發(fā)展中國家，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系就是農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)比較穩(wěn)固，裝備制造業(yè)比較發(fā)達(dá)，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，科技進(jìn)步在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的貢獻(xiàn)份額提升比較快，核心競爭力不斷增強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)體系,其現(xiàn)代性主要體現(xiàn)在科技進(jìn)步對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展作用越來越大。

也有人解釋得更加細(xì)致，認(rèn)為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系就是農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)地位不斷得到鞏固，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)在第一產(chǎn)業(yè)中逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位；裝備制造業(yè)規(guī)模不斷壯大，并逐步成為第二產(chǎn)業(yè)的主體；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)作用顯著，對拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)越來越大；傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造和技術(shù)進(jìn)步明顯提升，實(shí)力和競爭力顯著增強(qiáng)；第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)逐步成為新的增長點(diǎn)；三次產(chǎn)業(yè)比例合理，產(chǎn)業(yè)核心競爭力不斷增強(qiáng)。

績效薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵(lì)個(gè)人提高績效促進(jìn)組織的績效。即是通過績效薪酬體系傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價(jià)值觀；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。

在設(shè)計(jì)績效薪酬體系時(shí)，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的。因?yàn)椋冃匠牦w系設(shè)計(jì)是基于這樣一個(gè)假設(shè)——員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高。因此，其設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個(gè)人績效薪酬體系作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵(lì)價(jià)值觀的改變。

建立績效薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)

在設(shè)計(jì)任何績效薪酬體系時(shí)都必須做出的關(guān)鍵決策是——績效認(rèn)可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效薪酬體系的關(guān)注對象，決定績效薪酬體系的多少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達(dá)到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區(qū)分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績薪酬增長的前景將激勵(lì)提高績效行為的改變；個(gè)人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系。

設(shè)計(jì)業(yè)績薪酬

績效薪酬體系設(shè)計(jì)包括績效薪酬體系的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。

績效薪酬體系的支付形式

表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大?？赡馨ǔＲ姷臉I(yè)績工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計(jì)劃等形式。就實(shí)施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產(chǎn)量的提高、對下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬體系激勵(lì)，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬體系激勵(lì)；而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進(jìn)行一次支付，也可能是季度或一年進(jìn)行一次支付。

績效薪酬體系關(guān)注的對象

績效薪酬體系是關(guān)注個(gè)人還是關(guān)注團(tuán)隊(duì)，或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上注重個(gè)人業(yè)績?？冃匠牦w系關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個(gè)人層面上得到衡量，那么每個(gè)人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個(gè)人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個(gè)人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊(duì)協(xié)作和最大化團(tuán)隊(duì)績效的要求。

績效薪酬體系也可以通過向一個(gè)團(tuán)隊(duì)或單位的每個(gè)員工提供一種群體績效薪酬體系，即基于團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位或整個(gè)組織的績效。還可以先衡量團(tuán)隊(duì)或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然后依據(jù)員工個(gè)人績效對績效薪酬體系總額進(jìn)行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基于自身的績效。

績效薪酬體系配置比例

即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，由于績效薪酬體系種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進(jìn)行說明，業(yè)績工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個(gè)崗位的工資等級和對應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績聯(lián)動(dòng)，使得員工或團(tuán)隊(duì)可以通過對業(yè)績的貢獻(xiàn)來調(diào)節(jié)總體工資水平。

具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%） 業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，這時(shí)應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資 業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。

這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平低于市場水平；而達(dá)到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達(dá)到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵(lì)績效的目的。

績效等級

績效薪酬體系

績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價(jià)主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對員工績效進(jìn)行評價(jià)基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬體系分配產(chǎn)生很大影響。

在設(shè)計(jì)績效等級時(shí)還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵(lì)程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵(lì)力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬體系的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。

績效分布

在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時(shí)基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價(jià)各方模糊業(yè)績，使得被評價(jià)對象的評價(jià)結(jié)果趨中。

績效薪酬體系分配方式

績效薪酬體系分配方式是指績效薪酬體系如何在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行分配，常見的有兩種方式：一種是績效薪酬體系直接與個(gè)人業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)進(jìn)行分配；一種是績效薪酬體系先在團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行分配，然后再依據(jù)個(gè)人績效進(jìn)行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計(jì)提的績效薪酬體系總額在團(tuán)隊(duì)與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬體系總量的情況下，在團(tuán)隊(duì)與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績效薪酬體系總量存在一定剩余。

績效薪酬體系增長

員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣，主要表現(xiàn)為職務(wù)晉升調(diào)薪、崗位調(diào)動(dòng)調(diào)薪、資力提高（工齡或任職資格等）調(diào)薪以及績效調(diào)薪等。就績效薪酬體系增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標(biāo)準(zhǔn)，一為一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)；在具體處理時(shí)，各個(gè)企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時(shí)間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)是對達(dá)到企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵(lì)的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。

總之，績效薪酬體系設(shè)計(jì)必須明確需要達(dá)到的目標(biāo)，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。