通用電氣企業(yè)文化背景介紹

通用電氣公司是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來(lái)唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續(xù)數(shù)年被世界著名財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為"世界最受尊敬的公司"，其董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也多次被評(píng)為世界最佳首席執(zhí)行官稱號(hào)。

韋爾奇自1981年至2001年擔(dān)任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無(wú)上的個(gè)人魅力，更是商界的傳奇人物。韋爾奇1981年擔(dān)任該公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在隨后的20年中，他一天都沒(méi)有停止變革，他不僅為GE的股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富，成為全球第一大公司，還塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化，把一個(gè)歷史悠久的工業(yè)帝國(guó)，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)富有朝氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o(wú)窮的公司楷模。他的成就重新定義了現(xiàn)代企業(yè)管理，在上世紀(jì)結(jié)束的時(shí)候，他因此獲得了"世紀(jì)經(jīng)理"的美譽(yù)，成為幾乎所有CEO效仿的典范。韋爾奇對(duì)通用乃至世界所作出的最大貢獻(xiàn)之一就是塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在韋爾奇的價(jià)值觀中，企業(yè)成功最重要的的就是企業(yè)文化，他的管理理論中認(rèn)為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。通用永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)，即：堅(jiān)持誠(chéng)信, 注重業(yè)績(jī), 渴望變革。誠(chéng)信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物。

對(duì)不斷變革的承諾使得通用一百年來(lái)一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。有成功的事情，但那是過(guò)去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對(duì)變革的承諾。通用大力對(duì)人才進(jìn)行投入，而且有著良好的、以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯奈幕?。大膽抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

通用電氣認(rèn)為，推動(dòng)公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨(dú)特的價(jià)值觀和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。

這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是通用電氣不斷學(xué)習(xí)的文化的實(shí)際體現(xiàn)--從本質(zhì)上說(shuō)，就是公司的操作軟件。公司營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績(jī)水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。

這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀--信任、不拘形式、簡(jiǎn)化、無(wú)邊界的行為和樂(lè)于變革。這個(gè)體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們?cè)趩伪鲬?zhàn)的情況下所無(wú)法取得業(yè)績(jī)水平和速度。

韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念給人最深刻的印象是：競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)，再競(jìng)爭(zhēng)；溝通，溝通，再溝通?？梢哉f(shuō)，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著"競(jìng)爭(zhēng)"與"溝通"的指導(dǎo)思想展開的。

競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)韋爾奇而言，已不是只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為："我們每天都在全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒(méi)有片刻時(shí)間休息"_blank" href="/item/美國(guó)">美國(guó)最繁榮的時(shí)刻正是它競(jìng)爭(zhēng)得最殘酷的時(shí)刻。"最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻同時(shí)卻是最令人心奮 最有犒賞價(jià)值 最感到充實(shí)的時(shí)刻，因?yàn)?它是公司拓展疆域的契機(jī)。"

沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國(guó)家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。美國(guó)人正是認(rèn)清了這一點(diǎn)，因而對(duì)"競(jìng)爭(zhēng)"不僅不畏懼，反而有一種近乎執(zhí)著的追求：誰(shuí)想消滅競(jìng)爭(zhēng)，他們的法律就先消滅誰(shuí)。有了競(jìng)爭(zhēng)，大家才有機(jī)會(huì)。才有更快的發(fā)展。

通用電氣企業(yè)文化隨心所欲溝通

什么能確保我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中不斷進(jìn)??？韋爾奇的理念中認(rèn)為是"順暢地溝通"。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構(gòu)建一種利于"溝通"的機(jī)制。

企業(yè)界都已認(rèn)識(shí)到"應(yīng)變"在今天的重要，而我們?cè)趹?yīng)變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒(méi)有順暢的溝通就談不上機(jī)敏的應(yīng)變。而"溝通"在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業(yè)內(nèi)部的：上下級(jí)之間的溝通、企業(yè)各部門之間的溝通；企業(yè)與客戶之間的溝通和企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通等等。

一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動(dòng)地描述韋爾奇："他會(huì)追著你滿屋子團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不斷地和你爭(zhēng)論，反對(duì)你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說(shuō)服他同意你的思路為止--而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功。"這就是溝通的價(jià)值。韋爾奇自己說(shuō)："我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。""良好的溝通就是讓每個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過(guò)程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。"溝通就是為了達(dá)到共識(shí)，而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

通用電氣企業(yè)文化變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力、能更好地溝通，在"硬件"上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣；在"軟件"上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗吹搅耍?如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高增長(zhǎng)。

變革文化之一：減少工作，做真正該做的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的"忙碌"與"閑適"時(shí)說(shuō)："有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說(shuō)：’你完全錯(cuò)了。寫下20件每周讓你忙碌90個(gè)小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義的--或是可以請(qǐng)人代勞的。

韋爾奇認(rèn)為，"勤奮"對(duì)于成功是必要的，但它只有在"做正確的事"與"必須親自操作"時(shí)才有正面意義。那么抽出時(shí)間與精力后我們?cè)摳墒裁茨?？韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。

“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的速度將它們擴(kuò)展到每一個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?

韋爾奇雖然說(shuō)的只是他自己，但這也應(yīng)該是企業(yè)各個(gè)層級(jí)、部門努力的方向。只有想明白自己最該做什么，才能提高自己的辦事效率；也只有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調(diào)動(dòng)別人的工作熱情，從而改善整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效能。

變革文化之二：不斷超越自我

韋爾奇提出了一個(gè)"擴(kuò)展"的概念。它的內(nèi)涵是不斷想員工提出似乎過(guò)高的要求。"’擴(kuò)展’的意念為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己就往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去更加出色。"

在通用電氣，"擴(kuò)展性目標(biāo)，只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)，"年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變因的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫折時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了。"

變革文化之三：更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信

"精簡(jiǎn)、迅捷、自信"在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。

一是精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的內(nèi)涵首先是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問(wèn)題。這些問(wèn)題主要涉及我們的過(guò)去、現(xiàn)在、和未來(lái)，以及對(duì)手的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該化時(shí)間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。

二是迅捷，韋爾奇堅(jiān)稱：只有速度足夠的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。他認(rèn)為，世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)變化的速度不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。

而"精簡(jiǎn)"的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)"迅捷"。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易大入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更果斷地決策。

三是對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把"永遠(yuǎn)自信"列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。

韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問(wèn)題：硬性問(wèn)題和軟性問(wèn)題。硬性問(wèn)題包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問(wèn)題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問(wèn)題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線--利潤(rùn)線；而軟性問(wèn)題則會(huì)影響企業(yè)的上線--營(yíng)業(yè)收入總額。

韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)就是他這一看法的體現(xiàn)。

韋爾奇通過(guò)群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無(wú)邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂(lè)于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。

美國(guó)通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭(zhēng)取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

“掌掘自己的命運(yùn)”

GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)在5億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢(shì)、認(rèn)清市場(chǎng)和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺(jué)醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立即跳出來(lái)以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無(wú)力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過(guò)且過(guò)，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。

這個(gè)改革過(guò)程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來(lái)自各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會(huì)。一句話，是市場(chǎng)和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)、面對(duì)市場(chǎng)、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到cK是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場(chǎng)所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營(yíng)造可以快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。美國(guó)康柏電腦公司董事長(zhǎng)本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對(duì)該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使GE成為企業(yè)界的奇跡。

情感問(wèn)題與人的潛能

韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問(wèn)題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來(lái)。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來(lái)為企業(yè)的未來(lái)描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無(wú)往而不勝。

公司的策略是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場(chǎng)上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時(shí)購(gòu)進(jìn)服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險(xiǎn)公司、無(wú)線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個(gè)問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，公司用“自由辯論”的辦法來(lái)進(jìn)行各方面、各個(gè)層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠(chéng)布公地、面對(duì)面地交流，是雙向的互動(dòng)。只要花時(shí)間做面對(duì)面的溝通，大家總能取得共識(shí)。CE有一個(gè)培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)1萬(wàn)名企業(yè)骨干，在這個(gè)培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對(duì)面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問(wèn)題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。對(duì)于員工提出的問(wèn)題，主管必須采取行動(dòng)，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬(wàn)人參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司還抓了以下四項(xiàng)工作：①建立信賴，每個(gè)CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 ③清除不必要的工作，緩解員工過(guò)度的負(fù)荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對(duì)外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。

聘用選拔優(yōu)秀的管理者

聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問(wèn)題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問(wèn)題。韋爾奇說(shuō)過(guò)，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長(zhǎng)期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時(shí)間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來(lái)。在人力資源管理中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電氣公司的選拔人才分三個(gè)階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會(huì))負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評(píng)估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績(jī)效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“成就分析報(bào)告”。

第二階段，由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個(gè)測(cè)評(píng)項(xiàng)目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見提交董事會(huì)，由董事會(huì)最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個(gè)選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對(duì)每個(gè)候選人作長(zhǎng)期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個(gè)結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過(guò)人才智和美德。

GE企業(yè)文化理念的核心

一個(gè)公司的文化從一定意義上說(shuō)是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過(guò)他著名的數(shù)一數(shù)二”論來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時(shí)說(shuō)“有人告訴我他一周工作9個(gè)小時(shí)，我會(huì)說(shuō)：‘你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義的——或是可以請(qǐng)人代勞的’?！毕啾戎?，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問(wèn)”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂“工作量”來(lái)制定。“勤奮”對(duì)于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來(lái)做嗎？那么在抽出時(shí)間與精力后我們?cè)撉裁搓牵?

韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?

韋爾奇又提出了一個(gè)·擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過(guò)高的要求?！啊?dāng)U展’的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去更加出色?！薄澳杲K時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正日的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了?！痹瓉?lái)在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

“精簡(jiǎn)、迅捷、自信’，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。①韋爾奇堅(jiān)信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”那么，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵是什么呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5 個(gè)策略性問(wèn)題，問(wèn)題涉及到自身的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，以及對(duì)手的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。扼要的問(wèn)題使你明(自己真正該花時(shí)間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對(duì)全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而”精簡(jiǎn)”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。③對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無(wú)法將自信注入他們心中的。2100433B

美國(guó)通用電氣（GE）公司7日在北京宣布，將與中國(guó)南車股份有限公司簽訂一個(gè)合作框架協(xié)議，在美國(guó)建立合資公司來(lái)共同促進(jìn)高速鐵路及其他軌道交通技術(shù)在美國(guó)市場(chǎng)的推廣發(fā)展。

2011年7月全球500強(qiáng)企業(yè)通用電氣公司低調(diào)收購(gòu)了晚間新聞?dòng)蛎鸑ightlyNews.com，域名信息已變更至名下，域名具體收購(gòu)金額暫不清楚。

查詢域名Whois信息了解，NightlyNews.com域名于2002年注冊(cè)，此前域名一直以隱私保護(hù)狀態(tài)，業(yè)內(nèi)猜測(cè)，此次域名最早收購(gòu)時(shí)間應(yīng)是在5月份左右完成。

在2011年1月份維基百科資料顯示，通用電氣擁有NBC美國(guó)國(guó)家廣播環(huán)球公司49%股權(quán)，NBC持有51%股權(quán)，而恰好NBC新聞臺(tái)中又有一檔“晚間新聞”，其主持有很受美國(guó)民眾喜愛，基于此，網(wǎng)友們猜測(cè)，通用收購(gòu)NightlyNews.com域名可能是為新聞平臺(tái)升級(jí)做準(zhǔn)備。

通用公司對(duì)于域名保護(hù)意識(shí)很強(qiáng)，此前曾再多次注冊(cè)域名來(lái)保護(hù)品牌。

據(jù)日本共同社報(bào)道，通用電氣將與阿爾斯通成立合資公司，將阿爾斯通的可再生能源、核電站業(yè)務(wù)及兩家公司的輸電業(yè)務(wù)等轉(zhuǎn)移至新公司。法國(guó)工業(yè)用電巨頭阿爾斯通在日前的董事會(huì)上決定將其能源部門出售給美國(guó)通用電氣公司（GE）。通用電氣公司發(fā)表聲明稱爭(zhēng)取在2015年完成收購(gòu)手續(xù)

最近，美國(guó)工業(yè)巨頭通用電氣距完成其史上最大規(guī)模的一次收購(gòu)交易又邁進(jìn)了一大步。據(jù)美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》稱，知情人士表示，歐盟周二（8日）將批準(zhǔn)通用電氣公司收購(gòu)阿爾斯通電力業(yè)務(wù)的交易，交易價(jià)格為170億美元。

第三屆進(jìn)博會(huì)期間，哈爾濱電氣集團(tuán)有限公司與GE就東莞寧洲3×700MW燃?xì)?蒸汽聯(lián)合循環(huán)熱電冷聯(lián)產(chǎn)工程簽訂合同，GE將為廣東省能源集團(tuán)有限公司旗下的東莞寧洲聯(lián)合循環(huán)燃?xì)怆姀S(下稱“寧洲電廠”)提供3臺(tái)9HA.02燃?xì)廨啓C(jī)。

9HA.02燃?xì)怆姀S的建成將為大灣區(qū)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境效益雙提升：9HA.02燃機(jī)出力大(838MW)，聯(lián)合循環(huán)效率高(64%)，排放低(NOx排放可實(shí)現(xiàn)15PPM)，且占地面積小，可極大降低施工建設(shè)成本；與此同時(shí)，其快速升降負(fù)荷能力(88MW/分鐘)可以與可再生能源形成互補(bǔ)。

GE的HA級(jí)燃?xì)廨啓C(jī)已在全球收獲100多臺(tái)訂單。截至2020年11月，世界范圍內(nèi)共有44個(gè)HA級(jí)機(jī)組已投入商業(yè)運(yùn)行，機(jī)組運(yùn)行小時(shí)數(shù)已超過(guò)70萬(wàn)小時(shí)。

基于80年的燃?xì)廨啓C(jī)技術(shù)傳承，GE擁有豐富的燃?xì)廨啓C(jī)產(chǎn)品組合。GE HA級(jí)燃?xì)廨啓C(jī)已實(shí)現(xiàn)了多個(gè)行業(yè)內(nèi)第一，并創(chuàng)造了兩項(xiàng)世界紀(jì)錄。與此同時(shí)，GE還在氫能和低熱值燃料運(yùn)行方面提供業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的燃?xì)廨啓C(jī)系列產(chǎn)品，其中超過(guò)75臺(tái)燃?xì)廨啓C(jī)在數(shù)十年的應(yīng)用中，累計(jì)運(yùn)行小時(shí)數(shù)已超過(guò)600萬(wàn)小時(shí)。通過(guò)與GE全球研發(fā)中心密切合作，GE將持續(xù)對(duì)氫和碳捕獲技術(shù)的研發(fā)進(jìn)行投資，進(jìn)一步推動(dòng)天然氣發(fā)電實(shí)現(xiàn)低碳足跡或接近于零的碳足跡。

1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達(dá)393億美元，資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。這是通用電氣集團(tuán)總收益的44%，總資產(chǎn)額的84%。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng)了9.2%，而通用電氣集團(tuán)的其他公司收益平均下降了3.6%。

通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）。

通用電氣公司是由約翰·皮爾龐特·摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。經(jīng)過(guò)兩次世界大戰(zhàn)，這家公司獲得了迅速發(fā)展。

第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無(wú)線電方面居于統(tǒng)治地位。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤(rùn)額急劇增長(zhǎng)。

通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國(guó)內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國(guó)內(nèi)35個(gè)州共擁有224家制造廠。在國(guó)外，它逐步合并了意大利、法國(guó)、德國(guó)、比利時(shí)、瑞士、英國(guó)、西班牙等國(guó)的電工企業(yè)。1972年該公司在國(guó)外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。

通用電氣公司是摩根財(cái)團(tuán)控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營(yíng)了幾十年，攫取巨額利潤(rùn)，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國(guó)大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國(guó)《幸?！冯s志的統(tǒng)計(jì)，美國(guó)通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達(dá)136.96億美元，銷售總額達(dá)175.15億美元，這一年的純利潤(rùn)為10.88億美元，在美國(guó)各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬(wàn)人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國(guó)提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國(guó)合作研制渦輪飛機(jī)和可以裝備魚雷潛艇或運(yùn)載火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)。在1973年接受美國(guó)軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。

2015年，GE 宣布將縮減金融業(yè)務(wù)，重新回歸“制造為主業(yè)”的工業(yè)公司 ，計(jì)劃到2018 將金融產(chǎn)業(yè)的比例減少到10%。

2018年6月26日，美國(guó)通用電氣宣布，將在12至18個(gè)月內(nèi)剝離醫(yī)療健康部門，并在2至3年內(nèi)出售其在貝克·休斯石油公司中的全部62.5%的股份。公司業(yè)務(wù)被剝離后，通用電氣將專注于航空、醫(yī)療和能源業(yè)務(wù)