信念系統(tǒng)

(一)信念杠桿——實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任與信心 　信念杠桿是一組對組織的基本價值觀標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和綱領(lǐng)的明確定義,并經(jīng)過高層管理人員正式討論和系統(tǒng)補(bǔ)充。這些定義闡述了高層管理人員希望下屬采納的價值觀標(biāo)準(zhǔn)和綱領(lǐng)。信念杠桿的主要目的是鼓勵和引導(dǎo)組織的研究和創(chuàng)新活動。在財務(wù)戰(zhàn)略實施的過程中出現(xiàn)問題時,信念系統(tǒng)可幫助管理人員找出所要解決的問題和所要尋找的解決方案。更為重要的是,在沒有問題出現(xiàn)時,信念系統(tǒng)能激勵員工尋找創(chuàng)造價值的新途徑。

信念杠桿傳達(dá)了組織的核心價值觀標(biāo)準(zhǔn):企業(yè)(或組織)如何創(chuàng)造價值;企業(yè)(或組織)追求的績效水平;組織如何實現(xiàn)長期的贏利能力。從人的本性來講,都有一種內(nèi)在的、為周圍的人和組織承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)的動力。在組織的內(nèi)部,這種責(zé)任和義務(wù)就是信奉組織的價值觀標(biāo)準(zhǔn),愿意為實現(xiàn)組織的宏偉目標(biāo)而竭盡全力。當(dāng)員工參與到了企業(yè)核心價值觀的制定之中時,這份責(zé)任和義務(wù)表現(xiàn)的越為強(qiáng)烈,員工對實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)就越發(fā)的有信心。通常,個人的責(zé)任感越強(qiáng),他取得的工作成績就越大。

在財務(wù)戰(zhàn)略的實施過程中,信念杠桿的應(yīng)用主要體現(xiàn)在授權(quán)上。從管理層級上來講,授權(quán)主要分為董事會對經(jīng)理的授權(quán)和經(jīng)理對行政副職或部門經(jīng)理的授權(quán);從問題的重要程度上來講,授權(quán)又分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)兩種。董事會對經(jīng)理的一般授權(quán)僅限于與企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的周轉(zhuǎn)性資金支出,包括依照董事會批準(zhǔn)的彈性財務(wù)預(yù)算購買原材料、支付相關(guān)生產(chǎn)費(fèi)用和期間費(fèi)用、在核定的工資總量以內(nèi)支付除經(jīng)理以外人員的工資、按照規(guī)定交納各種稅費(fèi)等,一般授權(quán)通常采取由董事長定期向經(jīng)理簽署授權(quán)委托書的形式,在授權(quán)委托書中詳細(xì)載明所授權(quán)限的具體內(nèi)容。董事會對經(jīng)理的特殊授權(quán)則表現(xiàn)在重大的資本支出、資金的籌措、對外的抵押或擔(dān)保、注冊資本的增加或減少以及資產(chǎn)重大盤虧、毀損及壞賬的處理上,該授權(quán)主要是通過授權(quán)人簽發(fā)單項授權(quán)委托書或有授權(quán)人在授權(quán)文本上簽字確認(rèn)后實現(xiàn)的。經(jīng)理對行政副職或財務(wù)負(fù)責(zé)人的一般授權(quán),則僅限于行政副職或財務(wù)負(fù)責(zé)人職權(quán)范圍內(nèi)應(yīng)當(dāng)處理的例行業(yè)務(wù)或事項,所以一般不采用授權(quán)委托書的形式,而是在相關(guān)的行政職責(zé)劃分書面文件中進(jìn)行規(guī)定。

信念杠桿是模糊的,不能和績效激勵相聯(lián)系,同時授權(quán)后必然引起權(quán)力的濫用問題,因此,管理人員很難將這些模糊的信念轉(zhuǎn)變?yōu)橛兄攸c(diǎn)、有目的的活動,這就需要邊界杠桿作用的發(fā)揮。

(二)邊界杠桿——實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制度控制 　邊界杠桿是根據(jù)已確定的商業(yè)風(fēng)險,對尋找機(jī)會的行為加以一定的限制。邊界杠桿實質(zhì)上是對行為加以限制的否定系統(tǒng),它與信念杠桿構(gòu)成了一組對立統(tǒng)一的整體。信念杠桿指明了組織的目的,并引導(dǎo)和激發(fā)個人在無限的機(jī)會空間中尋找機(jī)會。在信念杠桿中邊界杠桿確定了可尋找機(jī)會的領(lǐng)域,相當(dāng)于在無限的機(jī)會空間中劃出了一個更小的空間,組織成員可在這個較小的機(jī)會空間里施展自己的才華。信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)把無限的機(jī)會空間轉(zhuǎn)化為一個有重點(diǎn)的領(lǐng)域,并鼓勵組織成員開拓這一領(lǐng)域。

所有旨在對成員應(yīng)承擔(dān)責(zé)任加以規(guī)定的系統(tǒng)都是通過限制成員的活動空間來實現(xiàn)的。因此,邊界杠桿在財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中作用的發(fā)揮主要是依靠制定各種制度以及各種監(jiān)督措施。就目前中國的情況而言：

(1)要改變國有股“一股獨(dú)大”的畸形股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)對于公司治理結(jié)構(gòu)的控制權(quán)方式、運(yùn)作方式以及效率等都有著重要的影響,從而在根本上影響著財務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,所以必須改變“一股獨(dú)大”的局面。

(2)要完善董事會制度的建設(shè)。第一要引入獨(dú)立董事制度。一般而言,獨(dú)立董事應(yīng)為由提名委員會推薦的經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、法律等方面的學(xué)者、專家。獨(dú)立董事在保持獨(dú)立性的基礎(chǔ)上要擁有一定的權(quán)力。第二要建立職業(yè)化的董事會制度。董事會對管理層負(fù)責(zé),對企業(yè)的成功負(fù)責(zé)。該制度要求明確董事會的職責(zé),董事會如何履行其職責(zé),如何選拔董事會成員以及應(yīng)如何評價董事會和董事。

(3)要建立財務(wù)控制制度。其主要包括三部分的內(nèi)容:第一,重大財務(wù)事項決策控制,如投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整與對外籌資、預(yù)算審批和決算等;第二,現(xiàn)金調(diào)度支配;第三,日常財務(wù)處理。

(4)要完善公司控制權(quán)市場和職業(yè)經(jīng)理人市場。

當(dāng)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中發(fā)生偏離時,廣大的股東可以采用“用手投票”或“用腳投票”的方式達(dá)到對企業(yè)管理層監(jiān)督的目的。

(三)診斷杠桿——實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的校正器 　診斷杠桿是一種反饋系統(tǒng),作為傳統(tǒng)管理控制系統(tǒng)的支柱,其設(shè)計的目的是確保實現(xiàn)可預(yù)測的目標(biāo)。診斷控制系統(tǒng)是正式的信息系統(tǒng),管理人員利用該系統(tǒng)掌控組織取得的績效并糾正與預(yù)定績效標(biāo)準(zhǔn)的偏差。診斷杠桿的實施需要三個條件:(1)能夠衡量某一過程的產(chǎn)出;(2)有預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)用以對實際結(jié)果進(jìn)行比較;(3)能夠根據(jù)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)糾正偏差。

診斷杠桿是實施既定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的最主要的杠桿,其實施的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵績效變量。在確定關(guān)鍵績效變量時既應(yīng)該考慮財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo),又要考慮對管理者和員工的激勵作用。平衡記分卡追求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新這四個方面全面考察企業(yè),把業(yè)績評價工作納入戰(zhàn)略管理的全過程,通過建立與整體戰(zhàn)略密切相關(guān)的業(yè)績評價體系,把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可操作的具體執(zhí)行目標(biāo),使企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)緊密結(jié)合,并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到整個企業(yè)的架構(gòu)中,成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)與核心,實現(xiàn)企業(yè)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致與協(xié)調(diào),提高了企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。因此,平衡記分卡是理想的關(guān)鍵績效變量之一。具體而言,在財務(wù)方面,其可以利用的考察指標(biāo)有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟(jì)增加值等;對于顧客的計量指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標(biāo)市場上所占的份額等;在內(nèi)部經(jīng)營過程方面,平衡記分卡把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中,要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù),以滿足現(xiàn)有和未來的目標(biāo)客戶的需求,這些過程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價值,提高企業(yè)未來的財務(wù)績效;學(xué)習(xí)和成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等。對企業(yè)組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流等情況,可以通過內(nèi)部過程的改善率來衡量。由于管理者和下屬在組織中的層次不同,在實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的過程中各自的目標(biāo)又是不同的,所以關(guān)鍵績效變量的選擇并不是惟一的,同時關(guān)鍵績效變量也會因為企業(yè)的戰(zhàn)略不同而不同。

在實施診斷杠桿時,管理層應(yīng)該注意以下幾個方面的問題:(1)實施例外式管理;(2)親自和下屬商定績效目標(biāo);(3)接受最新及例外情況報告;(4)不放過出現(xiàn)的重大偏差。

(四)交互杠桿——實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的“監(jiān)視器” 　由于在既定戰(zhàn)略實施過程中,組織所面臨的競爭環(huán)境是不斷變化的,同時,由于競爭環(huán)境的不確定性因素不是一種靜態(tài)現(xiàn)象,不能納入計劃,無法在例外管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行監(jiān)控。管理人員必須鼓勵組織上下進(jìn)行新的觀念和管理創(chuàng)新的嘗試,減少對開拓性活動的限制,以充分發(fā)揮交互杠桿的作用。

交互杠桿是管理人員用以定期參與下屬決策活動的正式信息系統(tǒng)。管理人員根據(jù)他們覺察到的戰(zhàn)略不確定因素,利用這些系統(tǒng)來啟動對機(jī)會的探求。它使管理人員得以集中精力解決面臨的問題。所有的交互控制系統(tǒng)都有四個顯著的特點(diǎn):

(1)該系統(tǒng)產(chǎn)生的信息是一項重要的、會反復(fù)出現(xiàn)的待辦事項,由最高層管理人員進(jìn)行處理;

(2)交互式控制系統(tǒng)要求組織上下各級的業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常性地、定期地予以關(guān)注;

(3)上級主管、下級和同事對該系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行解讀和討論;

(4)該系統(tǒng)促使組織不斷對重要數(shù)據(jù)、假設(shè)和行動計劃進(jìn)行質(zhì)疑和討論。

由于成本效益原則,管理者的精力有限以及交互杠桿的主要作用在于鼓勵學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,所以財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中的交互杠桿通常只設(shè)計一個,而且其必須能收集和產(chǎn)生與戰(zhàn)略不確定性因素帶來的影響相關(guān)的信息,并且該信息必須能被組織中的所有人員理解從而能夠被管理者和下屬應(yīng)用,進(jìn)而根據(jù)該信息對未來的情況進(jìn)行預(yù)測,彌補(bǔ)戰(zhàn)略計劃的不足。

全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu),起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此,全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合,通過對財和物的運(yùn)行方式、資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃,并將其按照職權(quán)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任人身上,從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一,再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中,實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化,進(jìn)而實現(xiàn)“四流”的高效合一?！脑砩蟻碇v,全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩個方面。通過對企業(yè)目標(biāo)的層層分解,最終形成了部門和個人的目標(biāo)。預(yù)算的編制過程就是一個財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的因果平衡過程。通過這一過程,最終形成企業(yè)的財務(wù)預(yù)算,同時,部門和個人也明確了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的驅(qū)動因素。

從內(nèi)容上講,全面預(yù)算管理由經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算三個部分組成。經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算及管理費(fèi)用預(yù)算;財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金流量預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、投資損益預(yù)算、利潤預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計現(xiàn)金流量表;專項預(yù)算包括資本性支出預(yù)算、科技開發(fā)研究支出預(yù)算和技術(shù)改造支出預(yù)算。

全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)三個層次上采取行動措施分別加以適當(dāng)?shù)挠媱?、組織、協(xié)調(diào)和控制,從而實現(xiàn)企業(yè)的非財務(wù)目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)各種管理職能的整合,所以全面預(yù)算管理可以充當(dāng)實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的“監(jiān)視器”。

控制杠桿對財務(wù)戰(zhàn)略的實施意義

1.建立制度控制系統(tǒng)。制度控制系統(tǒng)適用于組織的各個環(huán)節(jié)的控制,具有操作簡便、易于全員執(zhí)行、建立的環(huán)境和限制小等方面的優(yōu)點(diǎn),是非常好的邊界控制系統(tǒng)。

2.建立全面預(yù)算控制系統(tǒng)。全面預(yù)算控制具有促進(jìn)計劃實施、實現(xiàn)溝通與協(xié)調(diào)及推動責(zé)任業(yè)績評價的職能,能夠鼓勵員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,促進(jìn)新生戰(zhàn)略的產(chǎn)生,是理想的交互控制杠桿。

3.建立考評控制系統(tǒng)。考評控制系統(tǒng)建立的關(guān)鍵在于選擇關(guān)鍵績效變量,要求既能夠和組織的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合,又能對員工起到激勵作用,相比較而言,平衡記分卡是不錯的選擇。

4.建立獎勵控制系統(tǒng)。獎勵控制系統(tǒng)能夠使管理者將企業(yè)所有者和管理者個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來,根據(jù)不斷變化的戰(zhàn)略環(huán)境,調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略,避免短期行為,進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。