項目成本管理分析

1.工程項目成本管理

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，市場競爭亦日趨激烈，廣電網(wǎng)絡(luò)公司的利潤空間也越來越小。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目、工程建設(shè)項目、干線維護(hù)等項目的建設(shè)都需花費公司大量的資金。公司能否在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于公司能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的項目產(chǎn)品，而公司能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)利益，關(guān)鍵在于有無有效的成本控制手段。公司間的競爭實質(zhì)上就是成本競爭，項目管理作為成本責(zé)任管理中心的一環(huán)，是公司能否取得效益的根本環(huán)節(jié)。因此，對項目成本的管理控制便是公司降低成本的關(guān)鍵節(jié)點。只有及時、準(zhǔn)確、有效地做好工程項目成本控制，才能實現(xiàn)項目盈利最大化和成本最小化的目標(biāo)，從而使公司獲得可持續(xù)發(fā)展的源動力。

2、目前工程項目成本管理存在的問題

2.1對工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為只是財務(wù)人員的事，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機(jī)械浪費從而使人工費、機(jī)械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然增加質(zhì)量成本。

2.2成本預(yù)算編制不科學(xué)，缺乏可操作的控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，工程項目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據(jù)十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于，它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個項目的完工而結(jié)束其歷史使命，不管該工程項目的目標(biāo)成本是否合理僅在此一舉，再無回旋的余地。因此可見，編制成本預(yù)算，制定出合理的成本控制目標(biāo)是關(guān)鍵。

2.3忽視質(zhì)量成本和工期成本管理與控制。質(zhì)量成本是指為了確保滿意的質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同規(guī)定的工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。

2.4施工企業(yè)忽視材料成本管理。依據(jù)施工企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，材料成本(施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等費用)約占整個工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關(guān)重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現(xiàn)在缺乏詳細(xì)的材料成本預(yù)算和控制分析，對材料成本的會計核算和內(nèi)部審計不健全、不完善，造成材料購進(jìn)、使用、庫存賬實不符等。

3、改善工程項目成本管理的對策

3.1科學(xué)編制成本預(yù)算，落實目標(biāo)成本。實行成本管理的關(guān)鍵是科學(xué)合理地編制工程項目的成本預(yù)算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護(hù)好員工的積極性。預(yù)算成本的編制原則是根據(jù)優(yōu)化后實施的施工方案和合理現(xiàn)場布局的勞動組織及機(jī)具配套，確定工程數(shù)量和測算費用標(biāo)準(zhǔn)。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標(biāo)準(zhǔn)、費用構(gòu)成的規(guī)范和統(tǒng)一。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據(jù)測定的產(chǎn)值比例計算并下達(dá)給各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環(huán)節(jié)，使施工過程中每一崗位的成本責(zé)任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關(guān)鍵，直接成本應(yīng)從人工、材料和機(jī)械三個方面加強(qiáng)控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關(guān)系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。

3.2在質(zhì)量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用之間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求的前提下，加強(qiáng)控制，盡可能的降低工程成本，每道工序要嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證在合同確定的工期內(nèi)完工而采取措施的費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業(yè)必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期、趕進(jìn)度，造成項目成本增加，導(dǎo)致項目虧損。

3.3加強(qiáng)對材料的管理。材料采購成本是材料成本管理中最重要的一關(guān)。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定，對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資的采購應(yīng)實行招投標(biāo)采購，通過供應(yīng)商的相互競爭，從而大大降低材料成本。要建立材料驗收及出入庫控制的嚴(yán)格程序和手續(xù)。每次驗收都應(yīng)由兩人以上共同進(jìn)行，應(yīng)廣泛采用電子磅秤計量，摒棄手工開票;嚴(yán)格材料出入庫手續(xù)，實行崗位分離，互相牽制。對包工不包料的工程，材料的出入庫要嚴(yán)格辦理手續(xù)，按實際用量出庫，防止承包人損失浪費。加強(qiáng)對庫存材料的核算檢查，對各種材料應(yīng)設(shè)置“庫存材料”進(jìn)行明細(xì)核算，每筆賬務(wù)處理都要有完整、齊全、合理的單據(jù)，定時進(jìn)行實物盤點，做到賬實相符。

3.4建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。在責(zé)權(quán)利明確的基礎(chǔ)上，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要結(jié)合成本分析，對各個階段進(jìn)行考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間、設(shè)定方法做出規(guī)定，期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表中的數(shù)據(jù)，還要結(jié)合成本分析資料、成本管理和施工生產(chǎn)的實際情況做出正確評價，以對下一階段的工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對各階段考核出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修正。在考核的基礎(chǔ)上對任務(wù)完成較好者給予獎勵，對較差者給予懲罰，以突出獎懲制度的剛性。首先，要強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn);其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行制度的規(guī)定。

4、加強(qiáng)工程項目成本管理應(yīng)遵循的原則

4.1成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，是通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。

4.4項目目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

4.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。

項目成本類比估算法

這是一種在項目成本估算精確度要求不是很高的情況下使用的項目成本估算方法。這種方法也被叫做自上而下法，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。

項目成本參數(shù)估計法

這是利用項目特性參數(shù)去建立數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。例如，工業(yè)項目使用項目設(shè)計生產(chǎn)能力、民用項目使用每平米單價等。

項目成本標(biāo)準(zhǔn)定額法

這是依據(jù)國家或地方主管部門，或者項目成本管理咨詢機(jī)構(gòu)編制的標(biāo)準(zhǔn)定額估算項目成本的方法。

影響項目成本的因素

1）項目消耗和占用資源的數(shù)量和價格；

2）項目工期；

3）項目質(zhì)量；

4）項目范圍。

項目成本的構(gòu)成

1）項目定義與決策工作成本；

2）項目設(shè)計成本；

3）項目采購成本；

4）項目實施成本；

具體的項目成本科目

1）人工成本（各種勞力的成本）

2）物料成本（消耗和占用的物料資源費用）

3）顧問費用（各種咨詢和專家服務(wù)費用）

4）設(shè)備費用（折舊、租賃費用等）

5）其他費用（如保險、分包商的法定利潤等）

6）不可預(yù)見費（為預(yù)防項目變更的管理儲備）

(一)引入風(fēng)險管理理念，建立全員成本控制體系項目

目前，許多廣電網(wǎng)絡(luò)公司在工程項目管理上都是采用項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核制，從而項目的盈虧一定程度上取決于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，結(jié)果往往出現(xiàn)包盈不包虧的情況。這也容易導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對項目成本控制不夠重視，或根本就不知道該從哪一方面進(jìn)行控制。而項目經(jīng)理是公司法人在工程項目上的委托代理人，對工程項目成本控制負(fù)有全面的責(zé)任，因此，必須建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。同時，項目部的員工由于項目成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本管理漠不關(guān)心，于是成本控制就會流于形式。因此，要從根本上去除這種運營機(jī)制的弊端就必須引入風(fēng)險經(jīng)營的理念，增強(qiáng)項目盈虧與項目經(jīng)理以及個人利益結(jié)合的緊密程度，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

(二)做好成本預(yù)算工作，推行目標(biāo)責(zé)任成本控制

建立工程項目成本預(yù)算評估制度，科學(xué)合理地確定各項目標(biāo)成本指標(biāo)，是廣電網(wǎng)絡(luò)公司成本控制的又一重要特征。工程項目一開工，就必須由公司建設(shè)管理委員會、項目經(jīng)理、工程建設(shè)部以及財務(wù)部負(fù)責(zé)人等組織有關(guān)職能部門和相關(guān)建設(shè)人員，對項目建設(shè)成本進(jìn)行客觀、公正的評估。通過對報價成本與預(yù)算成本的對比分析，預(yù)測出項目經(jīng)營期的經(jīng)營效益，從而合理地確定項目的目標(biāo)責(zé)任成本。同時，根據(jù)項目預(yù)測的各項評價指標(biāo)，將目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行分解，建立從總工程師—項目經(jīng)理—各建設(shè)職能部門(工程部、質(zhì)檢部等)—施工處—班組、個人的目標(biāo)責(zé)任體系，按獎罰對等的原則，實行重獎重罰，真正將目標(biāo)責(zé)任管理落到實處。

(三)嚴(yán)格工程施工招標(biāo)控制，降低成本

為確保工程質(zhì)量及降低采購成本，所有建設(shè)項目工程施工一律實行招投標(biāo)方式。首先公司應(yīng)成立招標(biāo)委員會，做到內(nèi)部人員分工職責(zé)清晰，確保招標(biāo)過程的公平、公正、公開，提高招標(biāo)的透明度;其次招標(biāo)委員會應(yīng)篩選施工公司，并編制工程施工招標(biāo)書及相關(guān)說明文件。由審計部負(fù)責(zé)編制工程造價預(yù)算，招標(biāo)委員會核心人員確定工程造價標(biāo)底，即可向施工單位發(fā)出投標(biāo)邀請書;同時公司招標(biāo)委員會要組織施工公司按規(guī)定時間投標(biāo)，做到投標(biāo)書必須按投標(biāo)時間和標(biāo)書要求進(jìn)行一次性報價，不得涂改，并做好密封工作。大項施工工程應(yīng)要求施工單位繳納履約保證金;最后招標(biāo)委員會按設(shè)備招標(biāo)的相關(guān)程序及要求對施工工程項目進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂中標(biāo)合同等工作。簽訂的合同在工程管理部、財務(wù)部、審計部備案，并在招標(biāo)工作完成后，將招標(biāo)資料正式移交工程管理部。

(四)落實合同成本責(zé)任制，建立合同成本控制體制

項目在施工過程中要簽訂各種各樣的合同，不但合同的涉及面很廣，合同簽約方的身份也很復(fù)雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本。因此，合同成本的控制管理尤為重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制體系，健全項目部各職能部門和各類員工之間相互監(jiān)督、相互制約的成本管理機(jī)制;(2)實行“以收定支”的績效考核原則;(3)建立合同臺賬統(tǒng)計、檢查和報告制度，為項目經(jīng)理部做出管理決策、費用索賠、決算等提供依據(jù)。同時，合同成本管理對項目部人員素質(zhì)要求很高，要求熟悉建筑法規(guī)，尤其是經(jīng)濟(jì)合同方面的知識，掌握成本收支內(nèi)容和市場價格信息以及建筑施工索賠建設(shè)等，才能充分發(fā)揮合同成本控制所帶來的潛力。

(五)建立完善的采購制度、加強(qiáng)材料成本的控制

在建設(shè)工程中材料成本一般占到整個工程成本的60%-70%，材料采購是公司物資管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料成本控制對降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益有重要作用。一般做法是要按量、價分離的原則，為此需要做好兩個方面的工作。其二是對材料價格的控制：首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料;其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，以降低運輸成本;再就是要考慮資金的時間價值，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少資金占用。對于消耗量大的材料，必須采取招標(biāo)競價采購的方式，根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選擇資信較好的材料供應(yīng)商，簽訂合同，長期合作。

(六)加強(qiáng)質(zhì)量成本、安全成本的控制

質(zhì)量成本是建設(shè)工程項目為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。要想實現(xiàn)最低質(zhì)量成本就必須嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計進(jìn)行施工，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。各級質(zhì)量自檢人員要定點、定崗、定責(zé)，把加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個施工過程中，采取各種防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，盡量避免窩工、返工帶來的損失。同時，廣電網(wǎng)絡(luò)公司必須采取一定的安全施工措施并配備專業(yè)的項目安全管理人員，提高工程項目的安全率，避免增加額外的不必要的工程成本，從而從總體上達(dá)到控制項目成本的目的。

(七)加強(qiáng)項目支出會計核算

從財務(wù)方面加強(qiáng)對成本的控制是廣電網(wǎng)絡(luò)司項目成本控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一般來說，項目經(jīng)理和各層管理人員對財務(wù)知識了解甚少，這就需要財務(wù)人員通過對各種成本數(shù)據(jù)的搜集、整理、分析等得出相應(yīng)的成本控制績效的財務(wù)指標(biāo)，以成本報表的形式定期地報送項目經(jīng)理及各層管理人員，必要時還需做出相關(guān)的文字說明。這樣可使管理層通過對各類指標(biāo)的對比發(fā)現(xiàn)當(dāng)期成本增加的原因，以便進(jìn)一步制定下期成本控制的有效數(shù)據(jù)。同時，項目的財務(wù)部門也應(yīng)對項目各項支出進(jìn)行嚴(yán)格的審核，確保把各類成本費用降至最低。

(八)加強(qiáng)建設(shè)項目資金管理控制

建設(shè)項目審批后，工程管理部將立項報告及建設(shè)項目資金預(yù)算報送財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)部備案。項目前期開發(fā)費合同或協(xié)議及各項工程建設(shè)合同均應(yīng)在財務(wù)部、審計部備案，作為支付款項的根本依據(jù)。同時工程管理部每月應(yīng)編制資金預(yù)算、工程付款進(jìn)度表、建設(shè)項目月度計劃表報送財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部、審計部及其他相關(guān)部門備案。而財務(wù)部應(yīng)重點對每筆工程款的支付嚴(yán)格把關(guān)，在支付工程款時要求現(xiàn)場工程管理人員首先提供符合工程進(jìn)度及質(zhì)量的報告，由工程管理部經(jīng)理審核，項目負(fù)責(zé)人審批后報主管工程副總審核，最后根據(jù)審計部審核工作量及預(yù)算結(jié)果，由審計副總及財務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)報總經(jīng)理審批后方能支付款項。