成本結(jié)構(gòu)分析作用

分析成本結(jié)構(gòu)可以幫助經(jīng)理人看清楚，在他管理的團隊、業(yè)務(wù)、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產(chǎn)品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發(fā)費的三倍，是不是有點多了？研究開發(fā)費是不是有點少了？

它幫助經(jīng)理人看清楚，實現(xiàn)100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現(xiàn)100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

它幫助經(jīng)理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪里。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術(shù)公司，但是從成本結(jié)構(gòu)看，它與IBM還有一定的差距。

比如，IBM的研究開發(fā)費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現(xiàn)1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結(jié)構(gòu)”的原因。

惠普的CEO馬克·赫德說“我們正在努力使成本結(jié)構(gòu)更低”，說的是他作為CEO加盟惠普第一年所做的一項主要工作。他又說“公司仍然必須削減成本結(jié)構(gòu)，從而更能贏利和增長”，說的是他兩年后對惠普的成本結(jié)構(gòu)還不滿意。

惠普的競爭對手——聯(lián)想的高級副總裁兼大中華區(qū)總裁陳紹鵬說：“聯(lián)想的成本結(jié)構(gòu)還不合理。為了提高運營效率，這是聯(lián)想做出的艱難決定?！彼傅氖?，聯(lián)想上個月宣布的全球裁減1,400名員工。

魏江雷，惠普品牌市場部總監(jiān)，也談成本結(jié)構(gòu)。他說，惠普2005年對內(nèi)部部門重新做了一些整合，優(yōu)化架構(gòu)、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

經(jīng)理人掛在嘴邊的成本結(jié)構(gòu)，有兩層含義。其一，是企業(yè)經(jīng)營總成本的構(gòu)成，以及這些構(gòu)成部分占總成本的比例。

比如，2006財年，惠普的總成本為850.98億美元，其構(gòu)成部分和比例是：產(chǎn)品成本（552.48億美元，64.92%）、服務(wù)成本（139.30 億美元，16.37%）、融資利息（2.49億美元，0.29%）、研究與開發(fā)（35.91億美元，4.22%）、銷售行政及管理費（112.66億美元，13.24%）、分期償還所收購的無形資產(chǎn)（6.04億美元，0.71%）、重組費用（1.58億美元，0.19%）、補償給被收購企業(yè)的研究開發(fā)費（0.52億美元，0.06%）。

這是按照成本的經(jīng)濟用途劃分的構(gòu)成部分。成本的構(gòu)成，還可以依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)來劃分。比如可以按照成本的對象，分成不同產(chǎn)品或服務(wù)占用的成本。

其二，是總成本占銷售收入的比例。2006財年，惠普的銷售收入為916.58億美元，這個比例則是92.84%。

分析產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，成本結(jié)構(gòu)（cost structure）可以尋找進一步降低成本途徑。研究產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，首先應(yīng)對各個成本項目的上年實際數(shù)、本年計劃數(shù)、本年實際數(shù)的增減變動情況進行觀察，了解其增減變動額和變動率；其次應(yīng)將本期實際成本的結(jié)構(gòu)同上年實際成本的結(jié)構(gòu)和計劃成本的結(jié)構(gòu)進行對比，結(jié)合各個項目成本的增減情況，了解成本結(jié)構(gòu)的變動情況；再次應(yīng)結(jié)合其他有關(guān)資料如產(chǎn)品各類、工藝技術(shù)、消耗定額、勞動生產(chǎn)率、設(shè)備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發(fā)生增減及成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的原因。

成本結(jié)構(gòu)可以反映產(chǎn)品的生產(chǎn)特點，從各個費用所占比例看，有的大量耗費人工，有的大量耗用材料，有的大量耗費動力，有的大量占用設(shè)備引起折舊費用上升等。成本結(jié)構(gòu)在很大程度上還受技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)類型和生產(chǎn)規(guī)模的影響。

所有企業(yè)都希望自己的成本和利潤結(jié)構(gòu)是倒金字塔，因為每一分在成本中節(jié)約的錢，都是不需要付出成本的純利，而且成本領(lǐng)先帶來的低價格能有效抓住價格敏感型客戶。企業(yè)如何做到在成本結(jié)構(gòu)上略勝一籌？

1、削減客戶次要需求。簡化產(chǎn)品類型，關(guān)鍵是抓住客戶的核心需求和突出性價比。如7天連鎖核心是提供良好的休息環(huán)境，一流的床鋪加上一流的隔音環(huán)境，而提供較小的衛(wèi)生間，并將窗戶做小。

2、技術(shù)性創(chuàng)新。不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新，還包括商業(yè)模式和管理模式的創(chuàng)新。例如佳能用小型復(fù)印機打敗了如日中天的施樂，網(wǎng)絡(luò)零售的平均成本比實體零售低了6%—8%。

3、供應(yīng)鏈整合。讓客戶、供應(yīng)商、制造商和分銷商組成的網(wǎng)絡(luò)中的物流、信息流和資金流加快運轉(zhuǎn)速度，用一體化帶來的效率提高效益。沃爾瑪和凱馬特的美國第一零售之爭，沃爾瑪就贏在供應(yīng)鏈技術(shù)革新，其在美國有超過70個高科技物流配送中心，能同時供應(yīng)700多家店，單個配送中心作業(yè)量達120萬箱。

4、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。通過擴大產(chǎn)能，在組織成本、采購成本、經(jīng)驗成本和庫存等方面取得成本優(yōu)勢，降低單位產(chǎn)品的邊際成本，最大的優(yōu)勢是成功地拉高了進入門檻，如格蘭仕通過制定低于實際產(chǎn)能的成本價，將價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，而成為微波爐市場的領(lǐng)跑者。

5、自動化。自動化是未來大勢所趨，創(chuàng)造國內(nèi)摩托車行業(yè)的第一條機器人生產(chǎn)線的重慶建設(shè)工業(yè)公司，通過90%的自動化率，生產(chǎn)效率提高了42.8%，合格率從70%提高到了97%，而工作人員則減少了3000多人。

6、嚴格財務(wù)管理，釘死目標(biāo)，卡住過程，評估結(jié)果，最后賞罰分明。

1.以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎(chǔ)

不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略

具體反映在：

●員工在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的作用和地位

●企業(yè)員工隊伍的配置要求和配置任用的制度

●員工隊伍的來源

●企業(yè)在人力資源上的成本投入份額

成本結(jié)構(gòu)分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：

一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。

再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價格也不低，所以工資水平就很高。

成本結(jié)構(gòu)中智力所占的份額越大，工資標(biāo)準(zhǔn)就越高，這是一個很簡單的道理。業(yè)務(wù)性質(zhì)由行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)所決定，不管什么體制的企業(yè)都有一個共同的行業(yè)基礎(chǔ)，這是第一位的。

2.業(yè)務(wù)要求和員工任用辦法直接決定員工工資標(biāo)準(zhǔn)

用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產(chǎn)效率就不一樣，這也是工資標(biāo)準(zhǔn)的一個決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學(xué)或者是初中畢業(yè)就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產(chǎn)效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產(chǎn)率不一樣，工資標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然不一樣。

3.經(jīng)營效益和員工數(shù)量結(jié)構(gòu)是決定員工工資標(biāo)準(zhǔn)的前提條件

技術(shù)必然跟體制聯(lián)系在一起。因為企業(yè)經(jīng)營有兩個不同的指導(dǎo)思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導(dǎo)思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術(shù)水平，從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。在計劃經(jīng)濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現(xiàn)代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標(biāo)準(zhǔn)會不一樣。2100433B

分析產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，成本結(jié)構(gòu)（cost structure）可以尋找進一步降低成本途徑。研究產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，首先應(yīng)對各個成本項目的上年實際數(shù)、本年計劃數(shù)、本年實際數(shù)的增減變動情況進行觀察，了解其增變動額和變動率；其次應(yīng)將本期實際成本的結(jié)構(gòu)同上年實際成本的結(jié)構(gòu)和計劃成本的結(jié)構(gòu)進行對比，結(jié)合各個項目成本的增減情況，了解成本結(jié)構(gòu)的變動情況；再次應(yīng)結(jié)合其他有關(guān)資料如產(chǎn)品各類、工藝技術(shù)、消耗定額、勞動生產(chǎn)率、設(shè)備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發(fā)生增減及成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的原因。2100433B

分析成本結(jié)構(gòu)可以幫助經(jīng)理人看清楚，在他管理的團隊、業(yè)務(wù)、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產(chǎn)品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發(fā)費的三倍，是不是有點多了？研究開發(fā)費是不是有點少了？

它幫助經(jīng)理人看清楚，實現(xiàn)100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現(xiàn)100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

它幫助經(jīng)理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪里。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術(shù)公司，但是從成本結(jié)構(gòu)看，它與IBM還有一定的差距。

比如，IBM的研究開發(fā)費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現(xiàn)1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結(jié)構(gòu)”的原因。

隨著成本的變化，PMP(MP4)似乎正在迎來價格雪崩的前夜。在這種背景下，分析MP4的成本，無疑具有很強的市場現(xiàn)實意義。

目前PMP銷量低下的原因主要還是價格過高， 超過2000元的價格是一般消費者無法接受的，消費者能夠接受的價格底線大概是1700元。但是PMP的成本中最大的一部分是硬盤，1.8英寸硬盤幾乎被日立（日立環(huán)球存儲）和東芝壟斷，兩者產(chǎn)能有限，根本無法滿足市場需求，價格穩(wěn)定在90美元左右，并且1.8英寸硬盤的成本也比較高，不能指望有多少下降空間。同時因為銷量不大，廠家必然追求單機利潤，本身PMP也是定位于高端用戶市場，其價格長期居高不下。未來1年內(nèi)，1.8英寸硬盤PMP的價格都不會低于2000元人民幣。而2.5英寸硬盤PMP有望低于2000元人民幣。

以我國臺灣省某廠家的某款主力型號PMP來拆解分析其成本，該機目前售價大約2800元人民幣，成本大約是1792元。

目前PMP多采用筆記本電腦的硬盤，并且是以2.5英寸筆記本電腦硬盤為主，雖然1.8英寸硬盤可以使整機體積縮小不少，但是價格上升也不少。容量越高，上升的幅度也越大。20GB的容量，1.8英寸硬盤要比2.5英寸硬盤貴30～40美元。40GB容量的硬盤，1.8英寸硬盤要比2.5英寸貴100美元以上。

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