成本結構名詞解釋

分析產(chǎn)品的成本結構，成本結構（cost structure）可以尋找進一步降低成本途徑。研究產(chǎn)品成本結構，首先應對各個成本項目的上年實際數(shù)、本年計劃數(shù)、本年實際數(shù)的增減變動情況進行觀察，了解其增減變動額和變動率；其次應將本期實際成本的結構同上年實際成本的結構和計劃成本的結構進行對比，結合各個項目成本的增減情況，了解成本結構的變動情況；再次應結合其他有關資料如產(chǎn)品各類、工藝技術、消耗定額、勞動生產(chǎn)率、設備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發(fā)生增減及成本結構發(fā)生變化的原因。

成本結構可以反映產(chǎn)品的生產(chǎn)特點，從各個費用所占比例看，有的大量耗費人工，有的大量耗用材料，有的大量耗費動力，有的大量占用設備引起折舊費用上升等。成本結構在很大程度上還受技術發(fā)展、生產(chǎn)類型和生產(chǎn)規(guī)模的影響。

惠普的CEO馬克·赫德說“我們正在努力使成本結構更低”，說的是他作為CEO加盟惠普第一年所做的一項主要工作。他又說“公司仍然必須削減成本結構，從而更能贏利和增長”，說的是他兩年后對惠普的成本結構還不滿意。

惠普的競爭對手——聯(lián)想的高級副總裁兼大中華區(qū)總裁陳紹鵬說：“聯(lián)想的成本結構還不合理。為了提高運營效率，這是聯(lián)想做出的艱難決定?！彼傅氖?，聯(lián)想上個月宣布的全球裁減1,400名員工。

魏江雷，惠普品牌市場部總監(jiān)，也談成本結構。他說，惠普2005年對內(nèi)部部門重新做了一些整合，優(yōu)化架構、優(yōu)化成本結構。

經(jīng)理人掛在嘴邊的成本結構，有兩層含義。其一，是企業(yè)經(jīng)營總成本的構成，以及這些構成部分占總成本的比例。

比如，2006財年，惠普的總成本為850.98億美元，其構成部分和比例是：產(chǎn)品成本（552.48億美元，64.92%）、服務成本（139.30 億美元，16.37%）、融資利息（2.49億美元，0.29%）、研究與開發(fā)（35.91億美元，4.22%）、銷售行政及管理費（112.66億美元，13.24%）、分期償還所收購的無形資產(chǎn)（6.04億美元，0.71%）、重組費用（1.58億美元，0.19%）、補償給被收購企業(yè)的研究開發(fā)費（0.52億美元，0.06%）。

這是按照成本的經(jīng)濟用途劃分的構成部分。成本的構成，還可以依據(jù)不同的分類標準來劃分。比如可以按照成本的對象，分成不同產(chǎn)品或服務占用的成本。

其二，是總成本占銷售收入的比例。2006財年，惠普的銷售收入為916.58億美元，這個比例則是92.84%。

分析成本結構可以幫助經(jīng)理人看清楚，在他管理的團隊、業(yè)務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產(chǎn)品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發(fā)費的三倍，是不是有點多了？研究開發(fā)費是不是有點少了？

它幫助經(jīng)理人看清楚，實現(xiàn)100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現(xiàn)100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

它幫助經(jīng)理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪里。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結構看，它與IBM還有一定的差距。

比如，IBM的研究開發(fā)費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現(xiàn)1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結構”的原因。

所有企業(yè)都希望自己的成本和利潤結構是倒金字塔，因為每一分在成本中節(jié)約的錢，都是不需要付出成本的純利，而且成本領先帶來的低價格能有效抓住價格敏感型客戶。企業(yè)如何做到在成本結構上略勝一籌？

1、削減客戶次要需求。簡化產(chǎn)品類型，關鍵是抓住客戶的核心需求和突出性價比。如7天連鎖核心是提供良好的休息環(huán)境，一流的床鋪加上一流的隔音環(huán)境，而提供較小的衛(wèi)生間，并將窗戶做小。

2、技術性創(chuàng)新。不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新，還包括商業(yè)模式和管理模式的創(chuàng)新。例如佳能用小型復印機打敗了如日中天的施樂，網(wǎng)絡零售的平均成本比實體零售低了6%—8%。

3、供應鏈整合。讓客戶、供應商、制造商和分銷商組成的網(wǎng)絡中的物流、信息流和資金流加快運轉速度，用一體化帶來的效率提高效益。沃爾瑪和凱馬特的美國第一零售之爭，沃爾瑪就贏在供應鏈技術革新，其在美國有超過70個高科技物流配送中心，能同時供應700多家店，單個配送中心作業(yè)量達120萬箱。

4、規(guī)模經(jīng)濟效應。通過擴大產(chǎn)能，在組織成本、采購成本、經(jīng)驗成本和庫存等方面取得成本優(yōu)勢，降低單位產(chǎn)品的邊際成本，最大的優(yōu)勢是成功地拉高了進入門檻，如格蘭仕通過制定低于實際產(chǎn)能的成本價，將價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，而成為微波爐市場的領跑者。

5、自動化。自動化是未來大勢所趨，創(chuàng)造國內(nèi)摩托車行業(yè)的第一條機器人生產(chǎn)線的重慶建設工業(yè)公司，通過90%的自動化率，生產(chǎn)效率提高了42.8%，合格率從70%提高到了97%，而工作人員則減少了3000多人。

6、嚴格財務管理，釘死目標，卡住過程，評估結果，最后賞罰分明。

1.以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎

不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略

具體反映在：

●員工在業(yè)務經(jīng)營中的作用和地位

●企業(yè)員工隊伍的配置要求和配置任用的制度

●員工隊伍的來源

●企業(yè)在人力資源上的成本投入份額

成本結構分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：

一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標準基本上在它成本結構的20%的范圍內(nèi)。

再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價格也不低，所以工資水平就很高。

成本結構中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業(yè)務性質由行業(yè)的成本結構所決定，不管什么體制的企業(yè)都有一個共同的行業(yè)基礎，這是第一位的。

2.業(yè)務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準

用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產(chǎn)效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業(yè)就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產(chǎn)效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產(chǎn)率不一樣，工資標準當然不一樣。

3.經(jīng)營效益和員工數(shù)量結構是決定員工工資標準的前提條件

技術必然跟體制聯(lián)系在一起。因為企業(yè)經(jīng)營有兩個不同的指導思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。在計劃經(jīng)濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現(xiàn)代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。2100433B

分析產(chǎn)品的成本結構，成本結構（cost structure）可以尋找進一步降低成本途徑。研究產(chǎn)品成本結構，首先應對各個成本項目的上年實際數(shù)、本年計劃數(shù)、本年實際數(shù)的增減變動情況進行觀察，了解其增變動額和變動率；其次應將本期實際成本的結構同上年實際成本的結構和計劃成本的結構進行對比，結合各個項目成本的增減情況，了解成本結構的變動情況；再次應結合其他有關資料如產(chǎn)品各類、工藝技術、消耗定額、勞動生產(chǎn)率、設備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發(fā)生增減及成本結構發(fā)生變化的原因。2100433B

分析成本結構可以幫助經(jīng)理人看清楚，在他管理的團隊、業(yè)務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產(chǎn)品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發(fā)費的三倍，是不是有點多了？研究開發(fā)費是不是有點少了？

它幫助經(jīng)理人看清楚，實現(xiàn)100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現(xiàn)100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

它幫助經(jīng)理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪里。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結構看，它與IBM還有一定的差距。

比如，IBM的研究開發(fā)費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現(xiàn)1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結構”的原因。

隨著成本的變化，PMP(MP4)似乎正在迎來價格雪崩的前夜。在這種背景下，分析MP4的成本，無疑具有很強的市場現(xiàn)實意義。

目前PMP銷量低下的原因主要還是價格過高， 超過2000元的價格是一般消費者無法接受的，消費者能夠接受的價格底線大概是1700元。但是PMP的成本中最大的一部分是硬盤，1.8英寸硬盤幾乎被日立（日立環(huán)球存儲）和東芝壟斷，兩者產(chǎn)能有限，根本無法滿足市場需求，價格穩(wěn)定在90美元左右，并且1.8英寸硬盤的成本也比較高，不能指望有多少下降空間。同時因為銷量不大，廠家必然追求單機利潤，本身PMP也是定位于高端用戶市場，其價格長期居高不下。未來1年內(nèi)，1.8英寸硬盤PMP的價格都不會低于2000元人民幣。而2.5英寸硬盤PMP有望低于2000元人民幣。

以我國臺灣省某廠家的某款主力型號PMP來拆解分析其成本，該機目前售價大約2800元人民幣，成本大約是1792元。

目前PMP多采用筆記本電腦的硬盤，并且是以2.5英寸筆記本電腦硬盤為主，雖然1.8英寸硬盤可以使整機體積縮小不少，但是價格上升也不少。容量越高，上升的幅度也越大。20GB的容量，1.8英寸硬盤要比2.5英寸硬盤貴30～40美元。40GB容量的硬盤，1.8英寸硬盤要比2.5英寸貴100美元以上。

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