工程發(fā)包主要特點

工程發(fā)包模式確定了業(yè)主與其他項目參與方之間的關(guān)系和相應(yīng)的合同安排。不同的發(fā)包模式適應(yīng)項目特性的功能不同，所反映出的合同關(guān)系和各參建方之間的職責(zé)的不同。建筑市場發(fā)展到現(xiàn)在，在工程建設(shè)的過程中出現(xiàn)了多種發(fā)包模式，發(fā)包模式在很大程度上決定了項目的建設(shè)速度、成本、質(zhì)量和合同管理方式，不同的發(fā)包模式的特點不同，適用范圍不同。采用不同的發(fā)包模式，其技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果差異很大。業(yè)主在選擇發(fā)包方式時，需要考慮到各方的因素，謹(jǐn)慎的進(jìn)行決策。

目前，國內(nèi)主要存在的發(fā)包模式有：①設(shè)計－招標(biāo)－施工模式（簡稱：DBB 模式）；②工程總承包模式（DB 模式，EPC 模式）；③建筑工程管理模式（簡稱：CM 模式）；④設(shè)計－管理模式(DM 模式)。

設(shè)計－招標(biāo)－建造模式（DBB）

設(shè)計－招標(biāo)－建造模式（Design-Bid-Build，簡稱 DBB）為傳統(tǒng)的工程發(fā)包模式，指業(yè)主在發(fā)包時將建設(shè)程序中包括設(shè)計、施工、管理，分別分發(fā)給不同的承擔(dān)單位。在該模式中，可行性研究完成后業(yè)主委托設(shè)計單位設(shè)計，然后根據(jù)工程項目特點將工程按專業(yè)工程、分部分項等分成若干標(biāo)段后分開招標(biāo)，以選擇合適的承包商來施工。DBB 模式采用的密封開標(biāo)、競爭性最低價響應(yīng)等采購方式對于降低施工費用、預(yù)防腐敗的效果，在公共工程領(lǐng)域，這一建設(shè)發(fā)包模式被廣泛采用。這種發(fā)包模式是國際上使用最廣泛的模式，主要通過招投標(biāo)方式確定中標(biāo)人，便于業(yè)主通過競爭性選取費用低、實力強(qiáng)的中標(biāo)人，業(yè)主在招標(biāo)以前對項目的評估會優(yōu)先選擇資質(zhì)過硬的評估單位進(jìn)行，可以確保評估的準(zhǔn)確性。

DBB 模式的缺點也比較明顯，主要為：①該模式是按一定的順序，分別進(jìn)行工程項目的設(shè)計、招標(biāo)、施工，導(dǎo)致工程的建設(shè)周期很長，投資難以控制；②設(shè)計單位和施工單位之間沒有直接的合同關(guān)系，彼此之間交流較少，很容易形成設(shè)計變更，造成工程成本、工期的增加；③由于業(yè)主可能需要進(jìn)行多次組織招標(biāo)工作，直接經(jīng)由業(yè)主簽訂合同數(shù)量的增加，不但使業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作大量增加，在一定程度上還增加了由于多次招標(biāo)而產(chǎn)生的交易成本；④該模式下業(yè)主協(xié)調(diào)和管理任務(wù)較重，要求業(yè)主應(yīng)具備較豐富的項目管理經(jīng)驗，也需要在項目管理能力和組織協(xié)調(diào)能力上具有較高的水平。

工程總承包模式

工程總承包模式是為了適應(yīng)工程項目的多變性和復(fù)雜性而產(chǎn)生的。在這種模式下，總承包公司與業(yè)主簽訂合同，承擔(dān)工程建設(shè)中需要設(shè)計方和施工方完成的任務(wù)，并為整個工程建設(shè)的各個方面負(fù)責(zé)。根據(jù)總承包公司承擔(dān)責(zé)任的范圍不同，可將其分為兩類：設(shè)計 - 施工（DB）總承包；設(shè)計 - 采購 - 施工（EPC）總承包模式。

工程發(fā)包DB 模式

DB 模式 Design-Building 方式的簡稱，這一方式是為解決設(shè)計施工脫節(jié)缺點而發(fā)展的一種新方式。在這種模式下，發(fā)包人與 DB 承包商簽訂合同，由總承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。采用這種模式，發(fā)包人只需選擇適合建設(shè)工程的 DB 總承包商即可，減少了發(fā)包人的責(zé)任和任務(wù)量；發(fā)包人可以選擇將整個項目委托給 DB 總承包，或是將某一個子項目委托給一家總承包單位。DB 方式主要的優(yōu)點為：①有效的解決了設(shè)計與施工方之間相互推諉責(zé)任的問題，使雙方可以更好的投入到工程建設(shè)中，形成了一個單一的權(quán)責(zé)界面。②設(shè)計方和施工方相互配合，邊設(shè)計邊施工在很大程度上節(jié)約了工程建設(shè)的時間，可以有效縮短工期。③DB 模式中總承包商要對工程質(zhì)量全面負(fù)責(zé)，而由總承包商組織的設(shè)計和施工單位必將把注意力集中在工程建設(shè)當(dāng)中，有利于整合團(tuán)隊資源，提高工作效率，確保工程質(zhì)量。④在 DB模式下，設(shè)計方和施工方的充分結(jié)合，使設(shè)計人更能理解施工人的想法，施工單位也能對設(shè)計中不合實際的地方及時的提出改進(jìn)建議，從而降低工程成本。

DB 方式存在的主要問題：①與傳統(tǒng)的發(fā)包模式相比，投標(biāo)競爭性較低，由于 DB 總承包商傾向于有限競爭性，可能導(dǎo)致有實力的承包商未能中標(biāo)。②DB總承包商的單一責(zé)任界面會造成承包商過度的介意成本而忽視了較好的設(shè)計或施工方案。③業(yè)主對工程設(shè)計和施工的參與程度較低，對工程的控制力會減小。④對 DB 總承包商的要求比較高，當(dāng)經(jīng)驗不足的承包商做出錯誤的決策時，很難即時改正。

EPC 模式

EPC 方式是 Engineering-procurement-construction 的簡稱，即“設(shè)計－采購－施工”方式，其本質(zhì)為 DB 的衍生方式。EPC 總承包模式的具體涵義是：建設(shè)工程發(fā)包商可以將建筑工程從設(shè)計到設(shè)備安裝調(diào)試的整個過程或是其中的某些子項，交給一個工程總承包商來完成。建設(shè)過程中，發(fā)包人對工程的控制減弱，由 EPC總承包商為工程的投資、進(jìn)度、質(zhì)量及建設(shè)過程中的安全狀況向業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主最終所期望的是滿足其要求的工程實體。EPC 模式可以看作是 DB 模式的衍生，除了和 DB 模式一樣具有權(quán)責(zé)明確、縮短工期、保證質(zhì)量的優(yōu)點外，業(yè)主承擔(dān)了更小的風(fēng)險。業(yè)主不需要關(guān)注工程建設(shè)過程中細(xì)節(jié)方面的內(nèi)容，而大部分的工作交給總承包公司來完成，同時責(zé)任也轉(zhuǎn)移到總承包商那里。

EPC 模式和 DB 模式同樣作為工程總承包模式，但實際上它們之間是有差別的。表現(xiàn)在：①EPC 總承包商要承擔(dān)比DB 總承包商更大的責(zé)任。EPC總承包商除了要為工程的質(zhì)量、安全、工期、成本等因素負(fù)責(zé)外，還要對業(yè)主要求的正確性負(fù)責(zé)。②在 EPC 項目中，承包商要對獲得資料的準(zhǔn)確性有一個清晰的判斷。③在合同價格方面，EPC 總承包商要有完全確信合同價的正確性和充分性。

EPC 模式也存在其自身的缺點：①基于上述 EPC 承包商在合同價格及風(fēng)險承擔(dān)方面的特點，對于業(yè)主來說，EPC 項目給出的雖然是固定總價，但承包商對工程項目給出的報價會偏高，不利于節(jié)約工程成本。②該模式承包商承擔(dān)的風(fēng)險過大，承包商除了承擔(dān)建設(shè)過程中的風(fēng)險，還要承擔(dān)承包商不能預(yù)見的風(fēng)險。若是承包商出現(xiàn)問題，工程項目很難繼續(xù)實施。③EPC 項目合同簽訂以后，業(yè)主和承包商的身份得到了互換，業(yè)主對項目的控制大大減弱。

工程發(fā)包CM 模式

CM 方式是 construction-management 的簡稱，代表的是建設(shè)與管理的模式。其指導(dǎo)思想是采用“邊設(shè)計、邊施工”的方法加快項目建設(shè)進(jìn)度。在該模式中，設(shè)計方和施工單位，包括業(yè)主和CM 經(jīng)理組成一個小組，設(shè)計方的任務(wù)主要是工程設(shè)計，設(shè)計方工作過程中，為了控制工程投資成本，CM 經(jīng)理可以就設(shè)計問題提出合理的建議。施工方在施工過程中要受到 CM 經(jīng)理的監(jiān)督，CM 經(jīng)理在小組中承擔(dān)著一個協(xié)調(diào)的工作。

CM 方式主要優(yōu)點為：①CM 模式最大的特點就是采用了“快速路徑法”，主要思想是設(shè)計和施工的同步進(jìn)行，所以最大的優(yōu)點是縮短建設(shè)工期。②CM 經(jīng)理作為業(yè)主的咨詢和代理，最主要的作用是協(xié)調(diào)參建各方之間的關(guān)系，在工程建設(shè)的過程中，及時溝通各方意見，擺脫了單純的按圖施工的方式，可以提出自己的合理化建議，有利于工程建設(shè)。③設(shè)計單位和施工單位相互協(xié)調(diào)，有利于提高工程質(zhì)量；④在該模式下，發(fā)包人較早的引入了CM 經(jīng)理，雖然是 CM 公司代業(yè)主進(jìn)行管理，但業(yè)主也能通過CM 公司實現(xiàn)對工程項目的控制。

當(dāng)然，CM 方式也有其局限性：①CM 模式對項目的自身屬性要求比較高。這種模式并不是對所有的工程建設(shè)項目都合適的，只有部分項目如：項目比較復(fù)雜，技術(shù)難度大，最主要是不能等到設(shè)計完成之后再進(jìn)行招投標(biāo)、施工的項目。②該模式下引入了 CM 經(jīng)理，用以協(xié)調(diào)設(shè)計單位和承包商，所以對 CM 經(jīng)理要求比較高，需要是高素質(zhì)的專業(yè)人員；③業(yè)主把大部分的工作交給了總承包商，而承包商對工程的各項特性不清楚，對業(yè)主的需求也不明確，所以對承包商來說，很難給出一個確定的價格，這是業(yè)主需要承擔(dān)的最大風(fēng)險。

工程發(fā)包DM 模式

設(shè)計－管理模式(Design-Manage)可以被看作為 CM 模式與設(shè)計—建造模式的組合，由于該模式的運用較少不屬于經(jīng)典的發(fā)包方式，但在某些特定的環(huán)境下，DM 模式比較適合工程項目。設(shè)計－管理模式的優(yōu)勢在于可以對總包或是分包采用階段式發(fā)包的方式，選取最優(yōu)的承包商，加快工程進(jìn)度。在該模式下，

引入 DM 公司負(fù)責(zé)工程設(shè)計，能力相對較強(qiáng)，可以減少設(shè)計變更，充分發(fā)揮其設(shè)計優(yōu)勢。但是，該模式作為 CM 與 DB 模式的結(jié)合，缺點也比較明顯：①DM 公司需要對眾多的承包商負(fù)責(zé)，這就對 DM 公司的管理能力和經(jīng)驗要求比較高；②業(yè)主主要對DM 公司負(fù)責(zé)，而對于工程的直接控制減弱，要求業(yè)主有較強(qiáng)的宏觀監(jiān)管能力；③DM 模式下命令源不一，承包商要受業(yè)主和DM 公司的雙重指揮，對承包商進(jìn)行工程建設(shè)不利。

建筑工程發(fā)包的評標(biāo)、定標(biāo)是施工招標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的管理，保證評、定標(biāo)工作的公正性，對提高投資效益、確保工程質(zhì)量有著重要的意義。在有些建筑工程中，如“旺地”商業(yè)大廈的建設(shè)，學(xué)校教學(xué)樓的建設(shè)，重點工程的建設(shè)等，對工期要求極其嚴(yán)格甚至苛刻，如不按期交付使用，將會嚴(yán)重影響建設(shè)單位的經(jīng)濟(jì)效益，甚至對整體社會造成極大的不利影響和損失。遺傳算法是一種并行啟發(fā)式隨機(jī)搜索優(yōu)化算法，目前已成功地應(yīng)用于理論及工程技術(shù)等各個領(lǐng)域，并體現(xiàn)了其強(qiáng)大的解決優(yōu)化問題的能力。

針對一類工期要求較嚴(yán)格的建筑工程，本文以“市場價格”和“合理最短工期”為目標(biāo)，建立了0- 1整數(shù)規(guī)劃模型，并在一個8000 m²的框架教學(xué)樓工程的發(fā)包決策中，應(yīng)用“嵌入模糊決策的遺傳算法”進(jìn)行了實踐。實踐中知道建筑招標(biāo)整數(shù)規(guī)劃模型的建立和相關(guān)規(guī)則的量化評價標(biāo)準(zhǔn)的確定，增強(qiáng)了發(fā)包單位決策的科學(xué)性、客觀性，提高了資金的使用效率，減少了干擾因素，有較高的推廣價值和經(jīng)濟(jì)效益。