環(huán)保石頭紙項目

科學(xué)部對申請項目進(jìn)行初審。對不符合項目指南和重點項目申請要求的，經(jīng)科學(xué)部負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)后，不予繼續(xù)評審。

科學(xué)部按照《國家自然科學(xué)基金項目管理規(guī)定》有關(guān)要求選擇同行評議專家，將研究內(nèi)容相近的申請項目匯總后送同行評議專家評議。同行評議專家對送審項目逐項評議，并對研究內(nèi)容相近的申請項目進(jìn)行綜合分析。每份申請項目的有效同行評議意見不應(yīng)少于五份，交叉領(lǐng)域的申請項目需有相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业耐性u議意見。

科學(xué)部在對同行評議意見分析和歸納的基礎(chǔ)上將申請書和同行評議材料等一并提交專家評審組會議審議，根據(jù)需要可特邀部分專家參加評審。申請者一般須到會答辯。原則上相近研究領(lǐng)域的項目應(yīng)集中評審，確有必要時部分研究領(lǐng)域可以另行組織評審會，到會評審專家不得少于七人并以專家評審組成員為主。重點項目的評審應(yīng)考慮以下幾個方面：1、具有明確的科學(xué)問題，創(chuàng)新的學(xué)術(shù)思想，先進(jìn)的研究目標(biāo)，合理的研究方案以及必要的研究條件；2、具有高水平、活躍在科學(xué)前沿的學(xué)術(shù)帶頭人和精干的研究隊伍；3、具有較厚實的研究基礎(chǔ)，可望取得突破性進(jìn)展；4、具有合理的經(jīng)費預(yù)算。

重點項目評審應(yīng)堅持擇優(yōu)和重點支持的原則，不提倡將幾份申請項目組織成一個項目；對承擔(dān)過自然科學(xué)基金項目的申請者，還應(yīng)將其原項目完成情況作為新申請項目評審的參考。向自然科學(xué)基金委建議資助的項目須以評審專家投票超過半數(shù)通過的方式予以確定?？茖W(xué)部將項目評審結(jié)果送分管委主任逐項審核，并報委務(wù)會議審批，根據(jù)審批結(jié)果向獲資助項目依托單位和負(fù)責(zé)人下達(dá)批準(zhǔn)通知，向未獲資助項目依托單位和申請者發(fā)出未獲資助通知及原因。

項目作為國民經(jīng)濟(jì)及企業(yè)發(fā)展的基本無素，對任何國家及企業(yè)的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用，根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的統(tǒng)計，全球國民生產(chǎn)總值的四分之一以上是以項目的形式運(yùn)作的，同時，很多非項目主導(dǎo)的組織也是以項目的形式進(jìn)行動作，Tom Peters指出：在一般的組織里，多達(dá)50%的工作是以項目的形式進(jìn)行的，Paul Grace認(rèn)為：在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。項目管理的影響力與日供增，逐漸成為組織的核心競爭力之一，項目選擇是項目管理的重要內(nèi)容，成功的項目管理離不開正確的項目選擇。

1、項目選擇的重要性

企業(yè)中有組織的活動可分為兩種類型，即項目(Project)和運(yùn)作(Operation)。企業(yè)如要實現(xiàn)其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須定義組織使命，然后設(shè)定實現(xiàn)組織使命的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，將組織使命細(xì)化為一個個具體的方向或目標(biāo)，最后再通過一個個不同的一次性任務(wù)（即項目）來實現(xiàn)。通常，一個企業(yè)最初通過一個項目使企業(yè)形成某種提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，并在此基礎(chǔ)上重復(fù)運(yùn)作，經(jīng)過一段時間的運(yùn)作后，又需要通過大修項目、改擴(kuò)建項目、新產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)項目、組織變革項目等，使企業(yè)恢復(fù)原有的能力或上升到一個新的運(yùn)作平臺。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總是如此不斷的重復(fù)著項目與運(yùn)作的交替過程，運(yùn)作導(dǎo)致企業(yè)的量變，項目使企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)變，項目是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的基本活動，也是推動企業(yè)發(fā)展的直接動力。

組織或個人需要對各種項目機(jī)會做出比較與選擇，將有限的資源以最低的代價投入到收益最高的項目中，以確保個人或組織的發(fā)展，這就是項目選擇，正地選擇項目往往比正確的規(guī)劃、實施項目更具有戰(zhàn)略意義，因為項目的成功并不一定對企業(yè)的成功有幫助。項目選擇關(guān)系到組織的生死存亡，很多企業(yè)的興盛源于正確的項目選擇，亦有不少企業(yè)的破產(chǎn)或陷入困境是由于項目選擇錯誤所導(dǎo)致的，世界上成功的項目選擇不乏其例，如通用電氣公司于1995年10月開始推行6（即六個標(biāo)準(zhǔn)差）管理，海爾整體兼并經(jīng)星電器公司，投資控投順德愛德集團(tuán)，與西湖電子強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手等，同時，項目選擇的重大失誤也并不罕見，如曾經(jīng)名噪一時的協(xié)和式飛楊項目，某省投了二三十億元的“一號”工程“大液晶”項目，某特大型石化企業(yè)的高碳醇項目等。

2、項目選擇的基本原則

為了正確地選擇項目，避免失誤，在項目選擇過程中一般應(yīng)遵循下列基本原則：

（1）符合發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是通過項目來實施的，每一個項目都應(yīng)和組織的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的聯(lián)系，將所有項目和組織的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來是組織成功的關(guān)鍵，項目的選擇必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展，每個項目都應(yīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。

（2）考慮資源約束。項目建議來源于各種需求的變化和解決世界現(xiàn)存問題的動機(jī)，很多組織都有超過可利用資源所允許數(shù)量的項目建議，日常運(yùn)作對資源的需求及可用資源的改變、項目依時間的資源消耗等資源約束因素。

（3）優(yōu)化項目組合。項目選擇是對一個復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與判斷的決策過程，其影響因素很多，在選擇項目時，應(yīng)綜合考慮各項目（建議）的收益與風(fēng)險、項目間的聯(lián)系、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項目組合，使項目組合的整體績效和價值最大化。

3、項目選擇的基本程序

由于受資源的限制，選擇合適的項目配置是困難的，大多數(shù)企業(yè)可能犯的一個共性的致命錯誤，就是選擇了只對企業(yè)長期發(fā)展起很?。ㄉ踔敛黄穑┳饔玫捻椖?，廣泛的數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達(dá)國家，也在很多企業(yè)款建立明確的將項目選擇和戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來的程序，財富500強(qiáng)中只有25%的執(zhí)行官相信他們構(gòu)造的戰(zhàn)略與實施之間存在有機(jī)的聯(lián)系，一致性或吻合，法科斯調(diào)查了280人項目經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他們的組織中有24%甚至沒有發(fā)布或傳達(dá)他們的目標(biāo)，40%的回答者說競爭項目之間的優(yōu)先級是不明確的，只有17%的回答者承認(rèn)存在明確的估先級，因此，企業(yè)必須有能力避免啟動那些對企業(yè)找期發(fā)展并不重要、未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效整合的項目，以避免有限資源的浪費。主要的避免方法就是建立一套將項目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來的方法，使項目選擇與優(yōu)先級密切關(guān)聯(lián)，從而保障戰(zhàn)略計劃與項目整合成功的選擇程序與方法，在將企業(yè)資源用于某一項目之前，選擇程序被用來確定該項目的有效性和可行性，以便企業(yè)所選擇的任何一個項目都符合其發(fā)展戰(zhàn)略，項目選擇的基本程序來源于某企業(yè)。

4、判斷項目的必須性

在很特殊的條件下，有些項目“必須”被選中，否則，企業(yè)會失敗或遭受嚴(yán)重的后果，例如，政府規(guī)定必須實施的環(huán)保項目，消除重大隱患的安全項目等等，如果99%左右的項目評價評價者認(rèn)為某一項目必須被實施，則將該項目置于“必須”的類別，對“必須”類項目也需要研究，提出若干種可選擇的方案，再從中選擇最優(yōu)方案。

5、 研究項目的可行性

對于非“必須”類項目需要進(jìn)行可行性研究，研究內(nèi)容為SWOT分析以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、社會和環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)的可行性論證。企業(yè)可借助于項目外部與內(nèi)部因素評價矩陣來對項目進(jìn)行SWOT分析，以確定組織當(dāng)前的戰(zhàn)略與其特定的優(yōu)勢與劣勢之間的相關(guān)程度，以及組織處理和應(yīng)付外部變化的能力，構(gòu)建項目外部（或內(nèi)部）因素評價矩陣的步驟如下：

（1）列出項目的主要機(jī)會與威脅（或優(yōu)勢與劣勢），在實際應(yīng)用中，以列出5—15個因素為宜。

（2）為每個因素確定一個權(quán)重，權(quán)重在0.0—0.1之間。每個因素的權(quán)重說明這個因素對項目的重要性，各個因素的權(quán)重之和為1。

（3）按4分制為每個因素評分，用評分值1、2、3、4分別代表相應(yīng)因素對項目來說是主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會、主要機(jī)會。

（4）將每個因素的權(quán)重與評分值相乘，得到每一個因素的加權(quán)評分值。

（5）將每個因素的加權(quán)評分值相加，得到一個項目的綜合加權(quán)評分值，項目的綜合加權(quán)評分值為1—4分，平均為2.5分，如果針對某項目的企業(yè)外部因素的綜合加權(quán)評分值大于2.5分，則說明項目的企業(yè)內(nèi)部因素的綜合加權(quán)評分值大于2.5分，說明實施該項目的企業(yè)內(nèi)部條件較好，如果小于2.5分，則說明實施該項目的企業(yè)內(nèi)部條件較差，只有旬對某一項目的企業(yè)外部因素綜合加權(quán)評分值之和不小于5時，才繼續(xù)對該項目進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、社會和環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)等方面的可行性論證，某公司規(guī)定、投資20萬元以上的項目都須提交可行性報告，200—100萬，100—400萬，400萬以上的項目分別由副總工程師級領(lǐng)導(dǎo)、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理組織人員對可行性研究報告進(jìn)行評審并簽發(fā)評審紀(jì)錄。