交通信息資源整合工程

在2005年，由交通部組織實施的"省級公路交通信息資源整合工程"已成為三大信息化建設示范工程之一。該示范工程與部級公路業(yè)務信息資源整合工程密不可分。這一整合工程是部級整合工程的基礎(chǔ)，同時還會滿足省廳更多相關(guān)業(yè)務的整合。

通過整合，不僅可以大大提高監(jiān)管力度；更快速、更準確的統(tǒng)計提供一手資料；還可以讓公眾得到更多實時、準確地資料。2100433B

實際上，在許多業(yè)務系統(tǒng)中采集的大量信息除了用于生產(chǎn)運營業(yè)務管理外，同時還可以服務于政府部門的宏觀管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和公眾信息服務。在公路方面，現(xiàn)有的收費、監(jiān)控、通信、路面、橋梁管理、路政管理和緊急事件管理等系統(tǒng)已廣泛應用，它們已積累了大量的信息，如果能打破其各自為政的局面，進行集成，將會為各級管理部門直接提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。同時，經(jīng)過一定的數(shù)據(jù)加工、處理，還可形成為社會公眾服務的信息。

通過整合可以最大限度地實現(xiàn)資源共享，盡可能地減少中間環(huán)節(jié)，提升使用效率，同時也有利于加速服務型政府的建設，充分發(fā)揮信息化的整體效益。這里的整合主要指：物理資源的整合：將行業(yè)內(nèi)已有的GIS、 VTS、高速公路通信、監(jiān)控和衛(wèi)星通信等系統(tǒng)綜合利用；數(shù)據(jù)資源的整合：就是將所有的信息流有機地集成并有效地綜合利用，將各個獨立、分散在系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)庫，通過IT技術(shù)處理實現(xiàn)邏輯上的整合，形成行業(yè)所需的虛擬的、完整的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)；應用系統(tǒng)的整合：就是構(gòu)建基礎(chǔ)框架，將不同時期、不同技術(shù)建立的系統(tǒng)，相互整合聯(lián)結(jié)起來，形成一個整體；建設人才的整合：經(jīng)過多年的信息化建設，行業(yè)內(nèi)已培養(yǎng)出一批懂技術(shù)、熟悉業(yè)務的人才，應將他們與行業(yè)內(nèi)業(yè)務、管理專家和行業(yè)內(nèi)外的運輸經(jīng)濟專家以及IT業(yè)的精英相結(jié)合，形成行業(yè)信息化的建設合力。這些層次的整合并不是各自孤立的，而是一項一體化工程。整合的最終結(jié)果應是為交通行業(yè)各級政府部門、企事業(yè)單位、社會服務機構(gòu)提供一個信息交流、內(nèi)部協(xié)作、強化規(guī)范管理、提升原有資源價值的平臺，特別是同時形成一個政府為廣大老百姓提供高質(zhì)量的辦公、信息服務的平臺。

名稱： 資源整合II

語種： 普通話

翰威特認為，導致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中很重要的一點是：在企業(yè)并購的人力資源整合過程中，存在一些誤區(qū)，以致并購后的人力資源整合不到位，從而最終導致了并購活動的失敗。

誤區(qū)一：只注重資產(chǎn)財務整合不注重人力資源的整合

在并購實踐中，許多企業(yè)未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮。一份調(diào)查報告表明：在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。實際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭。企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。據(jù)P"_blank" href="/item/高層管理人員">高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者。而這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于：在很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財務、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效的整合卻考慮欠妥。事實上，被并購公司的優(yōu)秀人才是一筆巨大的財富，如何通過有效的人力資源整合來保留關(guān)鍵人才是并購成功的關(guān)鍵因素之一。

誤區(qū)二：人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計劃

并購活動失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補;而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。在并購實踐中，許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，而沒有充分重視并購中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。一種較為普遍的經(jīng)驗模式是，將并購和整合作為兩個分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于人力資源整合過晚，而且缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果不容忽視。

誤區(qū)三：整合手段過于單一，忽略對文化的整合

如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。研究認為，并購完成后兩企業(yè)文化和管理風格的沖突是整合面臨的最大困難。事實上，并購中文化的不兼容與財務、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生并購風險，甚至是導致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍首 ”。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認，整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

可見，文化整合對人力資源整合至關(guān)重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。

誤區(qū)四：沒能認識到目標公司核心人員的價值

在并購實踐中，很多企業(yè)沒有充分認識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識。巴奈特國際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識和經(jīng)驗用不上的話，那么從并購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經(jīng)理都不會讓有價值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競爭對手手中?！比绻切└挥袆?chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對在新組織內(nèi)是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會。那么并購方得到的除了品牌之外，也許只剩一個空殼。

誤區(qū)五：缺少系統(tǒng)評估和全面留用管理人員和技術(shù)人員的計劃

誠然，越來越多的并購方開始意識到關(guān)鍵人才留用的重要性，但是系統(tǒng)化的評估，和全面的留用方案仍然嚴重缺失，而是僅僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語，或者外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上只聽取并購方，外部咨詢機構(gòu)或被并購方這三方意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都有失頗偏;只有綜合這三個方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎(chǔ)上從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。

以上是企業(yè)并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購中的重要意義，我們應該把人力資源整合工作提高到戰(zhàn)略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業(yè)并購的整合過程中消除這些誤區(qū)，從而使企業(yè)能夠?qū)⒓埫娴膮f(xié)同效應轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H1 1>2的業(yè)績增長。

所謂資源整合，指在特定的情況下，以市場機制為主導，優(yōu)化投資環(huán)境，合理配置資源，使之在市場競爭過程中動態(tài)調(diào)節(jié)、相互補充、相互協(xié)調(diào)從而達到優(yōu)化配置狀態(tài)，產(chǎn)生整體聚合能動效應的行為過程。資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻分離的資源和企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統(tǒng)，取得1 1大于2的效果。